Strategiewerkzeuge aus der Praxis

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. 1. Einleitung

   Traute Kaufmann

   Zusammenfassung

   Vor Ihnen liegt der zweite Band der zweiteiligen Reihe zum Thema „Strategiewerkzeuge aus der Praxis“. Dieser zweite Teil geht auf die Instrumente ein, welche sich bei der Optionenfindung, bei der Strategieentwicklung und bei der Umsetzungssicherung in der Praxis als wirksam erwiesen haben. Als logische Fortsetzung richtet sich dieses Praxisbuch ebenso an alle Führungskräfte, Mitarbeitende, Studierende und Forschende, welche sich mit strategischen Fragestellungen auseinandersetzen und ihre Methodenkompetenz wirksam steigern wollen. Es bietet vertieftes Anwendungswissen und konkrete Anleitungen für den Umgang mit Werkzeugen zur Gestaltung und Umsetzung strategischer Zielsetzungen.

3. Teil I

   1. Frontmatter

   2. 2. Produkt-Markt-Matrix (H. I. Ansoff)

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Nach Abschluss der Analysephase und dem Vorliegen der strategischen Ausgangslage gilt es nun, einen breiten Fächer an Ideen zu generieren, mit denen die definierten strategischen Hauptherausforderungen angegangen werden können. Ursprünglich für das Aufzeigen möglicher Wachstumsstrategien gedacht, ist die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff ein nützliches Instrument für die erforderliche Alternativensammlung. Der originäre Name für die Produkt-Markt-Matrix lautet Marktfeldstrategie. In dieser setzt der Strategiepapst die beiden Elemente Markt und Produkt ins Verhältnis zueinander und bietet damit einen strukturierten Denkrahmen für das systematische Generieren strategischer Alternativen und Geschäftsfeldaktivitäten. Dieses Kapitel orientiert den Leser darüber, wie Ansoffs 4-Felder-Matrix für das Generieren alternativer Geschäftsaktivitäten genutzt werden kann. Da es in der Optionenphase auf die Verknüpfung mehrerer Instrumente ankommt, ist die Darstellung des gewohnten praktischen Durchführungsbeispiels bezogen allein auf die Produkt-Markt-Matrix nicht sinnvoll. Ein durchgehendes, praktisches Anwendungsbeispiel erfolgt daher zusammenfassend mit der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff in Kap. 4.

   3. 3. Wettbewerbsmatrix (M. E. Porter)

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Für Michael Eugene Porter ist der eigentliche Sinn einer Strategie die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. Folglich muss ein Unternehmen darüber entscheiden, mit welchen Handlungsoptionen es am ehesten diese anzustrebenden Wettbewerbsvorteile realisieren kann. Porter zufolge erzielen Unternehmen, die sich nicht klar und eindeutig in einer seiner drei dargestellten Wettbewerbsstrategien positionieren, letztlich unterdurchschnittliche Leistungen. In diesem Kapitel erfährt der Leser, welche drei Standardoptionen Porter aus seinen Forschungsergebnissen heraus ableitet und wie man diese für die Ideensammlung in der Optionenphase nutzen kann. Da es bei dieser Ideensammlung auf die Verknüpfung mehrerer Instrumente ankommt, ist die Darstellung des gewohnten praktischen Durchführungsbeispiels bezogen allein auf dieses Kapitel nicht sinnvoll. Ein durchgehendes, praktisches Anwendungsbeispiel erfolgt daher zusammenfassend mit der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff in Kap. 4.

   4. 4. Optionenbox

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      In diesem Kapitel erfährt der Leser, aus welchen umfangreichen Quellen sich die Suche nach strategischen Handlungsalternativen speist und wie diese systematisch eingesetzt werden. In der Optionenbox vereinen sich die wichtigsten Werkzeuge, die bei der Ermittlung der strategischen Alternativen nützlich sind. Die Box bildet einen systemischen Ordnungsrahmen, mit dessen Hilfe die strategischen Möglichkeiten des Unternehmens auf verschiedenen Ebenen erkundet werden können. Sie bietet eine Fülle an Basis- und Komplementäroptionen sowie deren Kombinationsmöglichkeiten. Ein durchgehendes praktisches Anwendungsbeispiel führt die bereits vorgestellten Instrumente aus Kap. 2 (Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff) und aus Kap. 3 (Wettbewerbsmatrix nach Porter) zusammen. Zusätzlich zu den Ideen von Ansoff und Porter gibt es eine Reihe weiterer, ergänzender Werkzeuge, die zur Optionenfindung herangezogen werden können und die jeweils unterschiedliche Blickwinkel bedienen: Ausstieg, Merger & Acquisition, Kooperationen & Allianzen, aber auch innengerichtete Optionen, welche sich auf Prozesse und Kosten beziehen. Die Optionenbox bringt alle diese Instrumente zur Optionenfindung koordiniert ins Spiel und verwebt sie miteinander.

   5. 5. Merger & Acquisition-Filter

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Strategische Zielsetzungen müssen nicht zwingend von dem Unternehmen selbst oder eines seiner Geschäftseinheiten realisiert werden. In manchen Fällen ist der Kauf eines anderen Unternehmens zur Zielerreichung durchaus eine gute Option. Sowohl die Akquisition selbst als auch die Post Merger Integration der beiden Unternehmen sind jedoch mit hohen Investitionen verbunden und erfordern viel Kapital. Hinzu kommt, dass die erfolgreiche Weiterführung eines zugekauften Unternehmens nicht garantiert ist, weil die Integration von Strategien, Strukturen, Menschen und Kulturen zweier verschiedener Unternehmen immer ein Risiko darstellt. Daher ist es wichtig, sich vor dem Zukauf eines Unternehmens ein konkretes Bild über dessen tatsächliche Attraktivität und den möglichen Beitrag zum Zukunftserfolg des Interessenten zu verschaffen. Der Merger & Acquisition-(M&A-)Filter kann dazu eine wertvolle Unterstützung geben. Mit diesem Instrument lässt sich der strategische Fit im Vorfeld der Kontakt- und Gesprächsaufnahme mit dem Management eines Targets recht genau überprüfen. Bei diesem Tool geht es um die Bewertung aus Marktsicht. Das klassische Risikomanagement im Sinne von Financial und Tax Due Diligence ist dann ein Folgeschritt. Dieser ist nicht Gegenstand dieses Kapitels und kann auch nicht mit dem M&A-Filter abgedeckt werden.

   6. 6. Substitutionszeitkurve

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Für viele Unternehmen sind reife oder gesättigte Märkte und damit verbundene Substitutionsgefahren durch neue Lösungen eine Realität. Die damit verbundenen Verkaufs- und Umsatzrückgänge stellen ein Problem dar und können die Lebensfähigkeit bedrohen. Daher ist es wichtig, den Prozess der Marktsättigung zu beobachten. Die Substitutionszeitkurve ist ein Instrument, das unter gewissen Voraussetzungen den Verlauf der Verdrängung der eigenen, am Markt etablierten Technologie, Produkte und Dienstleistungen durch innovative Problemlösungen annähernd vorausberechnen kann. Dieses Werkzeug ist insbesondere für die Unternehmen interessant, die aufgrund einer hervorragenden Marktposition in bestimmten Marktsegmenten gute Gewinne machen und sich daher in ihrer Wettbewerbsstellung sicher fühlen, denn die Erfolge von heute werden auf dem Altar von morgen geschlachtet, und auch die stärksten Marktführer laufen Gefahr, durch neue Lösungen teilweise oder auch ganz substituiert zu werden. Mit Hilfe der Substitutionszeitkurve kann diese Gefahr frühzeitig erkannt werden; sie greift folgenden Gedanken auf: Der Marktzyklus spiegelt den gesamten Prozess wider: von der Vermarktung einer neuen Idee, deren Verbreitung durch die Substitution der bereits am Markt bestehenden Lösung(en) bis hin zur eigenen Verdrängung durch neue, sich ausbreitende Innovationen. Verfügt man nun über genügend Daten der Verbreitung eines Produktes oder einer Technologie innerhalb eines solchen Marktzyklus, kann man diese Informationen nutzen, um die weiteren Verdrängungsverläufe in spezifischen Marktsegmenten vorausschauend zu berechnen. So lässt sich darstellen, wie sich der zukünftige Verlauf eines Substitutionsprozesses gestalten könnte oder wann in etwa der Sättigungspunkt in einem Markt erreicht ist. Auf Basis dieses berechneten Verlaufes lassen sich dann wichtige strategische Entscheidungen ableiten.

   7. 7. Länderfilter

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Expansionsbestrebungen in zusätzliche Länder(märkte) entstehen aus mehreren Beweggründen: um Wachstumsziele zu verbessern, Abhängigkeiten zu reduzieren, Produkte oder Dienstleistungen in der Reifephase noch einmal durchstarten zu lassen und/oder aus dem Erkennen einer Gelegenheit heraus. In der Praxis zeigt sich dann meistens, dass die Umsetzung mehr Aufmerksamkeit bindet sowie Ressourcen und Koordination erfordert als zunächst angedacht. Für den Schritt in die Internationalität stehen ca. 200 Zielländer zur Verfügung. Daher sollte die Entscheidung über eine internationale Ausweitung der Tätigkeiten nicht aus dem Bauch heraus geschehen. Ein sorgfältiges Vorgehen erfordert einen Katalog an Kriterien, anhand derer die geplante Ausweitung des Geschäftes gründlich und umfassend auf die Erfolgsaussichten bewertet wird – und zwar, bevor die Investition getätigt wird. Dieser Kriterienkatalog muss die Innen- und Außensicht des Unternehmens widerspiegeln. Dazu gehören die im Unternehmen vorhandenen Stärken und Schwächen, aber auch die mit der Expansion verbunden Chancen und Risiken. Schon unsere Vorfahren wussten: Es ist nicht alles Gold, was glänzt. Daher müssen die erforderlichen objektiven, quantitativen Marktdaten sowie qualitative Informationen recherchiert und die Expansionspläne auf Herz und Nieren untersucht werden. Der Länderfilter bietet dafür eine strukturierte Vorgehensweise. Mit diesem Instrument werden die eigenen relevanten Leistungsfaktoren und damit die Stärken und Schwächen der Organisation und des Managements im Lichte der angedachten Expansion auf den Prüfstand gestellt. Gleichzeitig werden die mit dem Markteintritt in das Expansionsland verbundenen Chancen und Risiken kritisch beleuchtet.

   8. 8. Optionenportfolio

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Liegt als Ergebnis der Optionenfindungsphase eine ausreichende Auswahl an strategischen Alternativen zur Gestaltung der weiteren strategischen Stoßrichtungen vor, müssen diese auf Tauglichkeit bezüglich ihres Beitrages zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens geprüft werden. Welches Set an Optionen und damit Geschäftsaktivitäten letztlich die Zukunft langfristig sichert und auch die notwendige Rendite bringt, ist für jedes Unternehmen eine einmalige Konstruktion. Nicht zuletzt hängt diese von den ganz individuellen Bedingungen ab, unter denen das Unternehmen agiert. Das vorliegende Kapitel zeigt mit dem Optionenportfolio ein wirksames Instrument auf, mit dem die Optionen effektiv bewertet und priorisiert werden, und erläutert drei Methoden: die eindimensionale Bewertung, die 4-Felder-Matrix und die 3-Matrizen-Methode, mit denen die Alternativen auf Herz und Nieren geprüft werden können und die Klarheit darüber bringen, welche der Optionen den besten Beitrag zur Sicherung der Zukunft des Unternehmens leisten können.

4. Teil II

   1. Frontmatter

   2. 9. Geschäftsfeldstrategie

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Vor dem Hintergrund zunehmender digitaler Transparenz und Vergleichbarkeit steigt der Druck auf die Unternehmen, sich am Markt gegenüber den Mitbewerbern erfolgreich zu verteidigen. Die gewählte Form der Marktbearbeitung und wie sich das Unternehmen im Verhältnis zum Mitbewerberfeld bei den Zielgruppen positioniert, entscheiden darüber, ob sich ein unternehmerischer Erfolg oder eben ein Misserfolg einstellt. Daher müssen Unternehmen den einzelnen Marktsegmenten, auf denen sie tätig sind, individuell Rechnung tragen und die Strategie auf die im betreffenden Markt anvisierten Zielgruppen sowie den darin auftretenden Mitbewerbern anwenden. In diesem Lichte betrachtet ist der Ansatzpunkt jeder Strategie zunächst das einzelne Markt- oder Geschäftsfeld; erst später werden die Geschäftsfeldstrategien dann auf die Unternehmensebene gezogen und konsolidiert. Nachdem 1) die strategischen Geschäftsfelder definiert sind, 2) deren strategische Ausgangslage vorliegt sowie 3) die strategischen Optionen erarbeitet und ausgewählt wurden, gilt es für jedes dieser Marktfelder, taktisch zu entscheiden, wie man das Geschäft bearbeiten möchte und welche Leistungen in welcher Form darauf ausgerichtet sein sollen. Geschäftsfeldstrategien, die sich strikt auf die Erfordernisse der Marktsegmente ausrichten, sichern die langfristige Überlebensfähigkeit ihrer übergeordneten Divisionen und die des Unternehmens als Ganzes. Durch wirksame Geschäftsfeldstrategien wird der Einsatz der verfügbaren Ressourcen so gesteuert, dass das Unternehmen auch langfristig eine attraktive Position einnehmen kann. Sie stellen eine verlässliche Entscheidungsgrundlage für die fortlaufende Optimierung des Unternehmensportfolios dar und sichern ein ausreichendes Gesamtwachstum sowie eine Mindestertragskraft aller bestehenden Geschäfte des Unternehmens. Im vorliegenden Kapitel erfährt der Leser, wie man eine Geschäftsfeldstrategie strukturiert und wirksam entwickelt.

   3. 10. Funktionalstrategie

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Aufgabe der Unternehmens- und der Geschäftsfeldstrategie ist es, die Wettbewerbsstellung bzw. die Marktposition zu sichern und auszubauen. Die Umsetzung dieser Strategien erfolgt über die funktionalen Einheiten des Unternehmens, je nach Größe der Organisation sind das: Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Fertigung, Qualitätssicherung, Logistik, Marketing, Vertrieb, IT, Personalwesen, Controlling, Finanzen, Recht und alle weiteren Funktionen, die es benötigt, um den Betriebszweck zu erfüllen. Sie alle müssen ihren Beitrag dazu leisten, dass die in den Geschäftsfeldern verabschiedeten Strategien sowie die Unternehmensstrategie erreicht werden können. Daher müssen sie sich an den tatsächlichen Anforderungen ihrer Leistungsempfänger orientieren, und es darf keine Widersprüche zwischen ihrer Ausrichtung und den Strategien ihrer internen Kunden geben. Darüber hinaus gilt es, das vertretene Fachgebiet permanent weiterzuentwickeln, um langfristig die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern und den Leistungsempfängern neueste Lösungsmöglichkeiten im Support anbieten zu können. Die Funktionalstrategie gewährleistet, dass diese erforderlichen Voraussetzungen geschaffen werden, und sie stellt sicher, dass die Fachabteilung mehr Nutzen stiftet als Kosten verursacht. Das Entwickeln einer Funktionalstrategie ist besonders bei Zentralfunktionen wichtig, die mehrere Geschäftsfelder supporten, sowie bei Funktionen, deren Anteil an der Umsetzung der Strategie des Unternehmens und der Geschäftsbereiche erfolgskritisch ist. Für diejenigen Funktionen, die mit externen Anbietern konkurrenzieren müssen, weil sie als Profit Center definiert sind, ist der Druck zur perfekten Performance noch größer und die Bedeutung einer Funktionalstrategie sehr hoch. Das vorliegende Kapitel zeigt auf, wie die strategischen Anforderungen an eine funktionale Abteilung mit Hilfe einer Funktionalstrategie strukturiert, strategisch intelligent entwickelt und dokumentiert werden.

   4. 11. Szenariotechnik

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Die Vorausschau auf zukünftige Entwicklungen ist ein ganz zentraler Punkt in der Strategiearbeit. Auf dem Weg dorthin gibt es zwei Hindernisse: Einerseits ergeben sich aus heutiger Sicht aus dem Umfeld heraus große Unsicherheiten für die kommenden Jahre. So wissen wir nicht, wie sich die Zins-, Energie- und Klimapolitik in Europa entwickeln werden oder wie sich Deutschland unter dem Einfluss der Grünen in den kommenden Jahren verändern wird. Andererseits glauben jedoch Führungskräfte in der Regel genau zu wissen, wohin das Unternehmen in Zukunft steuern soll. Von diesem spezifischen Ziel hat dann jeder ein ganz eigenes Bild im Kopf, auf das die Kräfte fokussiert werden. Im Ergebnis steuern dann alle in unterschiedliche Richtungen. Damit werden Synergieeffekte und Weiterentwicklung verhindert, denn da, wo jeder sein eigenes Süppchen kocht, heben sich diametrale Kräfte gegenseitig auf, und es kommt zum Stillstand. Mit der Szenariotechnik können diese Herausforderungen gemeistert werden, weil die mit ihrer Hilfe gezeichneten Zukunftsbilder den Entscheidern klare Orientierung bieten und somit sicherstellen können, dass alle Beteiligten mit dem Rammbock in die gleiche Richtung marschieren. Diese Methode ist ein Instrument der Zukunftsforschung: Sie entwirft verschiedene Vorstellungen davon, wie das Umfeld bzw. die Welt in Zukunft aussehen könnten, wenn sich maßgebliche Einflussfaktoren für das Unternehmen verändern. Die Szenariotechnik hat nicht zum Ziel, die Zukunft so präzise wie möglich vorherzusagen, sondern es geht darum, die vielfältigen, möglichen Erscheinungsformen von morgen zu zeichnen. Gedacht wird dabei in Wirkungsgefügen und Wirkungsnetzen – und damit systemisch. Auf Grundlage der so entwickelten Zukunftsbilder kann dann entschieden werden, wie sich das Unternehmen dazu jeweils strategisch verhalten kann und will. Das Aufstellen solcher Szenarien bietet frühzeitige Erkenntnisse über wichtige Veränderungen, die dann in die Strategieentwicklung und Maßnahmenplanung einfließen können. Die Erarbeitung erfolgt vom Standpunkt der erwarteten Zukünfte heraus und geht dann zurück auf die möglichen, unterschiedlichen Wege bzw. Ereignisse, die voraussichtlich zu den einzelnen Zukünften hinführen werden. Mit Hilfe der Szenariotechnik lassen sich Zukunftsbilder systematisch und nachvollziehbar entwickeln. Sie ist für Startups, etablierte Unternehmen, den Mittelstand oder auch für Konzerne nützlich und in allen Arten von Branchen anwendbar. Dieses Instrument gehört zu den anspruchsvolleren Werkzeugen und bedarf einer geübten systemischen Denk- und Vorgehensweise.

   5. 12. Strategiekarte und Balanced Scorecard (R. S. Kaplan und D. P. Norton)

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Die Balanced Scorecard (BSC) von Robert S. Kaplan und David P. Norton ist ein integriertes Managementkonzept für eine durchgängige strategische Planung. Ursprünglich handelte es sich bei der BSC um einen Bezugsrahmen, mit dem sichergestellt werden sollte, dass beim Entwickeln von Messgrößen nicht nur finanzielle Zahlen, sondern auch die Schlüsselgrößen aller relevanten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sowie die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt werden. Da dieser Bezugsrahmen keine Anleitung für die vorgeschaltete Aufgabe – nämlich die Strategiefindung an sich – mitlieferte, erwiesen sich die Auswahl und Definition der richtigen Ziele und Aktivitäten in der Praxis als Herausforderung. Daher legten Kaplan und Norton später die sogenannte Strategiekarte nach, welche eine universale Struktur zur Entwicklung einer Strategie vorgibt: Sie setzten diese prozessual vor die ursprüngliche Scorecard und bauten alles zu einem integrierten Managementkonzept aus. Dabei behielten sie jedoch den Namen Balanced Scorecard bei. Diese Namensbeibehaltung könnte eine Rolle dabei spielen, dass die Strategiekarte – als übergeordneter Teil und Schritt eins bei der Anwendung des Instrumentes – weniger bekannt ist. Meistens wird die BSC in ihrer Urform, nämlich als reines Leistungsmesssystem, eingesetzt. Zwar leistet die BSC auch reduziert auf die Rolle eines Controllinginstrumentes gute Dienste: Auf ihrer Grundlage lassen sich Soll-Ist-Vergleiche aufstellen, Zielabweichungen erfassen und die Perfomance von Unternehmen und Menschen transparent darstellen. Auch ist damit zugleich eine gute Basis für die Leistungsbewertung und Leistungssteigerung von Führungskräften und Mitarbeitern gelegt. Jedoch wird die BSC in der Praxis häufig als zusammengewürfelte Liste operativer und strategischer Leistungs- und Messgrößen verwendet, welche dann in Kombination mit einer Software auf ein reines Berichtssystem reduziert ist. Die dort hinterlegten Aktivitäten haben dann keinen direkten und wirksamen Bezug zu einer übergeordneten Strategie (oder zumindest einer Vision). Im vorliegenden Kapitel erfährt der Leser, wie das Instrument BSC in seiner ganzheitlich gedachten Form eingesetzt und eben auch für die fokussierte Diskussion und Ableitung strategischer Zielsetzungen genutzt werden kann. Wird das gesamte Managementkonzept – statt nur das Measurement-System – als Werkzeug eingesetzt, kann die Umsetzungsstärke des Unternehmens entscheidend gesteigert werden.

   6. 13. Kooperationsstrategie

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Kooperationen sind ein strategisches Instrument auf gesamtunternehmerischer und auf geschäftsbereichsspezifischer Ebene. Vor dem Hintergrund von Globalisierung und Wettbewerbsdruck ist die Verwirklichung bestimmter Geschäftsaktivitäten für viele Unternehmen nicht mehr im Alleingang oder aus der operativen Kraft heraus machbar, insbesondere wenn ein Unternehmen für die weitere Entwicklung oder Verbesserung der Marktstellung einen Zugang zu wettbewerbsrelevanten Erfolgspotenzialen benötigt, über die es selbst nicht verfügt. Aus diesem Grund gehören Kooperationen grundsätzlich zu den strategischen Alternativen eines Unternehmens. Entsprechend werden jährlich weltweit unzählige strategische Allianzen zwischen den verschiedensten Unternehmen eingegangen. Vielfach herrscht dabei der unbedingte Glaube an das Gelingen solcher Partnerschaften vor. Allerdings führen diese Allianzen nicht zwangsläufig zum Erfolg. In der Praxis zeigt sich, dass ein Großteil der Kooperationen die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen und diese daher vorzeitig beendet werden. Trotz empirisch nachgewiesener niedriger Erfolgsquote gehören Allianzen jedoch zu den wichtigsten Strategien erfolgreicher Unternehmen. Die Auseinandersetzung mit den eigenen strategischen Lücken im Vorfeld von Kooperationsüberlegungen liefert einen wirksamen Beitrag zum Gelingen desselben und reduziert das Risiko des Scheiterns. Um sicherzustellen, dass strategische Allianzen gelingen, müssen vorab das eigene unternehmensstrategische Ziel und davon abgeleitet der Zweck einer Kooperation festgelegt werden. Auch über die eigene Attraktivität für potenzielle Partner sollte Klarheit bestehen. Das vorliegende Kapitel zeigt auf, wie die Wertkette bei der Entwicklung einer Kooperationsstrategie genutzt werden kann, wie Kooperationen effektiver geplant werden können und wie die eigene Allianzfähigkeit optimiert und damit die Erfolgsrate des Unternehmens gesteigert werden kann.

5. Teil III

   1. Frontmatter

   2. 14. Strategisches Frühwarninformationssystem

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Nach der Strategie ist vor der Strategie: Strategiefindung ist kein in sich abgeschlossenes Projekt mit einem definierten Ende, sondern ein fortlaufender Prozess. Dieser ist – konform zum Unternehmen selbst – sich ständig entwickelnden Umfeldbedingungen und verändernden Einflussfaktoren unterworfen. Diese Dynamik der bei der strategischen Planung zugrunde gelegten internen und externen Ausgangsvoraussetzungen muss fortlaufend adaptiert werden. Nach dem Prinzip der Feedforward-Betrachtung werden diese Gegebenheiten permanent überprüft und hinterfragt: Sind die Annahmen über die internen Rahmen- und externen Umfeldbedingungen, auf denen die Strategie aufgebaut ist, noch zeitgemäß, oder gibt es einen neuen Kenntnisstand? Das Vornehmen von Korrektur- und Anpassungsmaßnahmen ursprünglich definierter Prämissen während der Umsetzungsphase ist die Basis für die Schlagkräftigkeit eines fortlaufenden langfristigen Strategieplanungsprozesses. Es gewährleistet, dass die strategischen Pläne bei Bedarf den aktuellen Erfordernissen im günstigsten Fall unmittelbar, zumindest aber zeitnah, korrigiert und angepasst werden. Trifft bspw. ein deutscher Hersteller bei der Erarbeitung einer Strategie die Annahme, dass die indischen Mitbewerber nicht in den europäischen Markt eintreten werden und kommt diese Konkurrenz nun doch vor die Haustür, dann muss das rechtzeitig in Erfahrung gebracht und die Strategie hinsichtlich dieser neuen und möglicherweise kritischen Entwicklung überdacht und entsprechend angepasst werden. Mit dem in diesem Kapitel dargestellten Werkzeug strategisches Frühwarninformationssystem wird sichergestellt, dass gleichzeitig mit der Verabschiedung der Strategie ein anhaltend wirkungsvoller, in sich schlüssiger und flexibler Strategieplanungsprozess in Gang gesetzt wird, in dessen Folge die anvisierten Strategien zu jeder Zeit den aktuellen Herausforderungen entsprechen.

   3. 15. Maßnahmencontrolling

      Traute Kaufmann

      Zusammenfassung

      Den vorliegenden Strategien ist in der Regel ein umfassender Findungsprozess mit einem hohen Ressourceneinsatz wie Zeit, Mühe und Geld vorausgegangen. Wurde ein ganzheitlicher Strategieentwicklungsprozess gewählt, dann liegen damit gleichzeitig alle erforderlichen Schlüsselmaßnahmen zur Umsetzung der Pläne vor. Somit ist transparent, welche Aktionen getätigt werden müssen, um die Strategie zum Laufen zu bringen. Für die ausreichende Umsetzung der strategischen Pläne in die Praxis müssen die vorliegenden Schlüsselmaßnahmen nun weiter konkretisiert werden. Das Ausbleiben dieses wichtigen Verfeinerungsschrittes ist einer der Gründe dafür, dass viele Unternehmen so umsetzungsschwach sind. Dort folgt der anfänglichen Begeisterung über die gelungene Strategiearbeit dann die Ernüchterung darüber, dass die Strategie sich nicht so einfach umsetzen lässt oder nicht so zum Tragen kommt wie angedacht. Anstatt sich mit der eigenen Umsetzungsschwäche auseinanderzusetzen, wird dann gerne die Strategie an sich angezweifelt. Um das zu vermeiden, ist es unerlässlich, die Brücke von der Strategie zum operativen Tagesgeschäft zu schlagen. Um die Realisierung in Gang zu setzen, müssen die Schlüsselmaßnahmen akribisch auf die Ebene des operativen Tagesgeschäftes heruntergebrochen werden. Ein Werkzeug dafür ist das Maßnahmencontrolling, mit dem der Umsetzungsprozess der einzuleitenden Aktivitäten gesteuert und kontrolliert wird. Dieses Instrument macht die Verantwortlichen rechtzeitig auf mögliche Schwachstellen aufmerksam und generiert die notwendigen Handlungsanweisungen.

6. Backmatter