Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Dieser Herausgeberband thematisiert die strategische Organisationsgestaltung von Unternehmen. Die Beiträge beschäftigen sich mit grundlegenden Struktur-, Prozess- und Systemfragen, die für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens oder einer Non-Profit-Organisation (NPO) essenziell sind. Hierarchische Basisstrukturen, die Organisation von Kernprozessen und Informationsstrukturen sowie wichtige soziale und verhaltensbezogene Grundlagen stehen dabei im Mittelpunkt der Diskussion.
Alle Beiträge wurden durch Autorenteams aus Wissenschaft und Praxis verfasst. Sie sind ausgesprochen praxisorientiert konzipiert und bieten konkrete theoretisch-empirisch fundierte Handlungsempfehlungen sowie interessante Fallbeispiele.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Strategie und Struktur: Organisationsgestaltung im strategischen Kontext

Zusammenfassung
Vier strategierelevante Strukturgestaltungsbereiche bilden den systematischen Rahmen für den theoretischen und empirischen Zugang zur strategischen Organisation von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Das zugrunde liegende Strategie- und Strukturverständnis sieht sich in der Tradition der Fit-Konzepte des Strategischen Managements, respektive der strategischen Unternehmens- und Organisationsentwicklung. Die im Band enthaltenen Beiträge zur strategischen Unternehmensentwicklung sowie zur strategischen Gestaltung der Aufbauorganisation, der Prozesse, informatorischer Basisstrukturen und zu verhaltensökonomischen Grundfragen werden zusammengefasst und in einer Gesamtschau dargestellt.
Jochen Schellinger, Philipp Berchtold, Kim Oliver Tokarski

Kapitel 2. Unternehmensentwicklung in Schweizer Unternehmen

Bedeutung, Stand und Entwicklungstendenzen
Zusammenfassung
Um langfristig überleben zu können, muss sich ein Unternehmen laufend weiterentwickeln. Die Digitalisierung als Megatrend beeinflusst die Unternehmen nicht nur direkt, sondern auch indirekt, indem sich beispielsweise das Mitarbeiterverhalten oder Machtverhältnisse verändern. Unternehmensentwicklung ist eine aktive Bewertung von Gelegenheiten in allen aktuellen sowie möglichen zukünftigen Geschäftsfeldern zur langfristigen und erfolgreichen Positionierung des Unternehmens. Die Unternehmensentwickler nehmen dabei eine wichtige Rolle ein, indem sie Strategieprozesse größtenteils gestalten, begleiten und Entscheidungsgrundlagen vorbereiten. Die Entscheidungskraft liegt zwar meist bei der Geschäftsleitung, jedoch ist der informelle Einfluss des Unternehmensentwicklers durch seine Tätigkeiten hoch.
Philipp Bigler, Marcel Roth, Kim Oliver Tokarski, Marie Brechbühler Pešková

Kapitel 3. Lean-Administration – Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Implementierung in Schweizer Organisationen

Eine empirische Untersuchung
Zusammenfassung
Unternehmen aller Größen und Branchen sind in Zeiten globalisierter Märkte zunehmend gefordert, effizienter, flexibler und kostengünstiger zu operieren, was eine konsequente Förderung wertschöpfender Aktivitäten sowie ein hohes Maß an Kundenorientierung voraussetzt. In diesem Bestreben verspricht der Optimierungsansatz Lean-Administration sowohl kleinen und mittleren Unternehmen als auch Großkonzernen weltweit Lösungen im Hinblick auf mehr Effizienz in ihren administrativen Tätigkeiten. Die Implementierung von Lean-Administration führt Beobachtungen zufolge jedoch nicht immer im ersten Schritt zum Erfolg in einer Organisation. Trotz des enormen Potenzials, das die Optimierung administrativer Tätigkeiten zur Erhaltung und zum Ausbau der Zukunftsfähigkeit einer Organisation bietet, adressiert die Forschung die Anwendung der Lean-Management-Prinzipien in diesem Kontext bisher wenig.
Die vorliegende Studie nimmt sich dieser Forschungslücke an und untersucht, ausgehend von bisherigen Erkenntnissen der Lean-Management-Forschung, die Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Implementierung von Lean-Administration in Schweizer Organisationen. Basierend auf der Analyse der empirisch gewonnenen Daten werden Empfehlungen formuliert, um Unternehmen bei der Einführung von Lean-Administration zu unterstützen. Die Studie zeigt auf, dass auch im Kontext von administrativen Organisationsbereichen Aspekte der Führung, Kommunikation und Mitarbeiterakzeptanz als kritische Erfolgsfaktoren einer Lean-Administration-Implementierung aufgefasst werden müssen. Die Erkenntnisse dieser Untersuchung bestätigen somit grundsätzlich frühere Forschungsergebnisse zu Lean-Management und zeigen hierzu Parallelen auf.
Fabian Schüpbach, Daniel Burda

Kapitel 4. Internationalisierungsstrategien von Industrieunternehmen

Eine empirische Analyse in der Schweiz
Zusammenfassung
Die vorliegende Ausarbeitung thematisiert die Internationalisierungsstrategien von Schweizer Industrieunternehmen, mit einem spezifischen Fokus auf das Marketing und den Vertrieb. Ausgehend von einer theoretischen Aufarbeitung des Kontextes wurden im Rahmen der empirischen Studie acht Fallstudien auf Basis qualitativer Experteninterviews erarbeitet, um Hinweise auf praxisrelevante Erfolgsfaktoren im Untersuchungskontext zu liefern. Im Ergebnis zeigte sich eine hohe Markt- und Kundenorientierung der befragten Unternehmen im Kontext ihrer Internationalisierungsvorhaben. Die Auswahl der Zielmärkte und die Organisationsgestaltung wurden sorgfältig vorgenommen. Im Rahmen des Marketings wurde eine marktspezifische Anpassung des Marketing-Mix an lokale Bedürfnisse realisiert. Die Nähe zum Kunden war für die analysierten Unternehmen von zentraler Bedeutung. So ließ sich bei den Unternehmen eine starke Dezentralisierung des Vertriebs durch eigene Niederlassungen in den Zielmärkten erkennen. Kulturelles Wissen und Netzwerkzugänge erlangten die Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit lokalen Partnern und Mitarbeitenden. Ein zentrales Ziel der Unternehmen zur Komplexitätsbewältigung der Internationalisierung war die gezielte Förderung der formellen und informellen Netzwerke. Speziell zu erwähnen sei dabei der Aufbau von informalen Netzwerkorganisationen als zentralem Erfolgsfaktor.
David Bucher, Kim Oliver Tokarski

Kapitel 5. Zukunftsfähige Vertriebsorganisationen und -modelle für den persönlichen Vertrieb im öffentlichen Verkehr in der Schweiz

Zusammenfassung
Ausgangspunkt für den vorliegenden Beitrag ist die Tatsache, dass der Vertrieb im öffentlichen Verkehr (ÖV) in der Schweiz vor einer großen Herausforderung steht. Es zeichnet sich ab, dass durch die Digitalisierung und die steigenden Kundenbedürfnisse die bisher erfolgreichen und bekannten Vertriebsorganisationen und -modelle grundlegend überdacht werden müssen. Im Beitrag wird ein zukunftsfähiges Modell für den persönlichen Vertrieb im öffentlichen Verkehr entwickelt. Das Modell wurde theoriebasiert mithilfe des Business Modell Canvas konzipiert und vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der eigenen empirischen Untersuchung im Schweizer Kontext modifiziert. Das empirisch fundierte Modell zeigt auf, wie der persönliche Vertrieb im ÖV in der Zukunft ausgestaltet werden kann, um den identifizierten veränderten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.
Irina Schneider, Jochen Schellinger

Kapitel 6. Nachhaltige Finanzierung von Social Enterprises

Eine empirische Analyse in der Schweiz
Zusammenfassung
Wirtschaftlich-gesellschaftliche Märkte stehen vor großen Herausforderungen bei der Befriedigung sozialer Bedürfnisse und der Produktion sozialer Werte, wie z. B. einer Integration von benachteiligten Gruppen in den Arbeitsmarkt. Gleichermaßen lassen sich in diesem Kontext oft Externalisierungseffekte wirtschaftlichen Handelns, und in der Konsequenz auch Marktversagen in sozialen und ökologischen Bereichen, feststellen. Zur Begegnung dieser Herausforderungen verfolgen Social Entrepreneure und Social Enterprises (bzw. Social Businesses) die Mission, gesellschaftliche Probleme nachhaltig zu lösen. Sie leisten einen wesentlichen Beitrag zur Behebung von Marktversagen. Herausfordernd ist dabei eine langfristige Sicherstellung des Betriebs und der Existenzsicherung. Um die Langlebigkeit von Social Enterprises sicherzustellen, ist eine nachhaltige Finanzierung unumgänglich und stellt zugleich eine der größten Herausforderungen dar. Dies, da Social Enterprises oftmals mit dem Problem konfrontiert sind, keine oder aber eine tendenziell tiefere monetäre Rendite im Vergleich zu regulären Unternehmen aufzuweisen. Zentrale Ergebnisse des vorliegenden Beitrages sind das Fehlen einheitlicher Terminologien im Kontext, die Erreichung einer Double Bottom Line sowie die ungenügende Transparenz des sozialen Marktes im Schweizer Kontext. Basierend auf den Ergebnissen werden sechs Handlungsempfehlungen abgegeben und aufgrund ihrer Wirkung und Umsetzungsdauer priorisiert.
Eric Postler, Stefan Gerber, Christoph Köpp, Kim Oliver Tokarski

Kapitel 7. Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung in der öffentlichen Verwaltung

Erkenntnisse der Strategieprozessforschung und Konsequenzen für die Eidgenössische Steuerverwaltung
Zusammenfassung
Strategische Prozesse sind als Kernprozesse der Unternehmensführung eine wichtige Voraussetzung für die strategische Strukturierung und die systematische Umsetzung von Strategien in Unternehmen. Die Implementierung von Strategien ist für privatwirtschaftliche Organisationen bereits sehr anspruchsvoll. Im Bereich der öffentlichen Verwaltung ist dies aufgrund der besonderen Rahmenbedingungen vielfach noch herausfordernder, da neben den organisationalen Restriktionen noch Ansprüchen aus der Politik und seitens einer interessierten Öffentlichkeit Rechnung getragen werden muss. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie eine Strategie in der öffentlichen Verwaltung möglichst erfolgreich umgesetzt werden kann. Es wird untersucht, inwieweit kontextabhängige Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung in der öffentlichen Verwaltung identifiziert werden können und wie diesen entsprochen werden kann. Methodisch erfolgt dies auf der Grundlage einer konzeptionellen Voranalyse von Erkenntnissen der Strategieprozessforschung und anhand einer qualitativen Einzelfallstudie für die Eidgenössische Steuerverwaltung in Verbindung mit einer teilnehmenden Beobachtung.
Monika Gerber, Jochen Schellinger

Kapitel 8. Open Innovation in Krisen

Eine empirische Analyse in der Energiebranche der Schweiz
Zusammenfassung
Innovationen und Krisen werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur üblicherweise losgelöst voneinander behandelt, wobei Innovationen mit Begriffen wie „Neuheit“ oder „Wachstum“ in einen positiven Zusammenhang gebracht werden, während man Krisen dem entgegenstehend mit „Insolvenz“ und „Rückgang“ negativ assoziiert. Unternehmen, die sich in einer Krise befinden, stehen vor der Herausforderung, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Der Open Innovation-Ansatz kann dabei als Innovationskonzept eine wichtige Rolle spielen. Das Konzept geht auf (Chesbrough, Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Press, Boston, 2003) zurück und befasst sich mit der Integrationsmöglichkeit externer Quellen in den Innovationsprozess, um Innovationsvorhaben effektiver, effizienter und kostengünstiger umsetzen. Dies kann in einer Krise einen wichtigen Beitrag zur Initiierung und Bewältigung erforderlicher Veränderungen leisten. Der vorliegende Beitrag hat die Untersuchung der Anwendung von Open Innovation-Ansätzen in schweizerischen Unternehmen der Energiebranche im Krisenkontext zum Gegenstand. Ergebnisse einer umfassenden Analyse auf der Basis von qualitativen Expertenbefragungen sind die Identifikation von Herausforderungen und von Implementierungsmöglichkeiten für ein „offenes“ Innovationsmanagement in kritischen Phasen der Unternehmensentwicklung.
Eric Postler, Jochen Schellinger

Chapter 9. Rebranding of a Mobile Service Provider

Image Change Results and Conclusions
Abstract
The global telecom business is a dramatically evolving, multi-billion dollar industry in which many companies struggle to compete. Due to the complexity of the market, a well-developed strategy has never been of more importance. The Swiss telecom market has three main actors, one of whom recently underwent a substantial change. This company has been struggling to keep up with competitors in the loyal customer market of Switzerland ever since their foundation, but they have never been able to improve their position in the market. After several changes in the ownership structure of the company, it was decided to change the company name by going through a complete corporate rebranding process and launching the new brand over one weekend. This sudden change shook up the Swiss market and made headlines all over Switzerland. The new brand has received both criticism and praise, but to find out how well the new brand is actually perceived in the mind of the target customers was the aim of the thesis on which this chapter is based. This chapter will explore the approach and the theoretical frameworks that were used to establish this and also show the results and conclusions thereof.
Brent Bleichenbacher, Sofia Randow, Zoé Waldenmeyer, Engelbert Weiss

Kapitel 10. Optimierung des Customer Relationship Managements in B2B-Märkten

Zusammenfassung
Dieser Beitrag befasst sich mit Unternehmen im Business-to-Business-Markt (B2B), die aktiv ein Customer Relationship Management (CRM) betreiben. Das Hauptziel eines CRM, den Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern, erscheint vielen Unternehmen als vielversprechend und interessant. Trotzdem wird die Anwendung des CRM zu unterschiedlich, zu wenig konsequent und ungenügend gehandhabt. Dem Kunden wird nur teilweise die nötige Wichtigkeit in der Unternehmung zugeteilt. Durch diesen mangelnden Gebrauch sowie die fehlende Kundenorientierung gehen den Unternehmen wichtige Opportunitäten vor allem in den Bereichen Akquisition, Datenpflege, Potenzialerkennung und effizienter Nachfassung verloren. Diese Lücken gilt es zu analysieren und das CRM anhand der Resultate konsequenter sowie prozessgesteuerter einzusetzen. Mittels des standardisierten Analyse-Vorgehens werden die aktuelle Lage sowie die gewünschte Situation miteinander verglichen. Damit ein CRM erfolgreich in ein Unternehmen integriert werden kann, genügt es nicht, den angestrebten Sollzustand nur mit der Geschäftsleitung zu besprechen. Hierbei werden viele weitere Faktoren ebenfalls miteinbezogen und können in die sieben Elemente der Erfolgsfaktoren eines CRM zusammengefasst werden. Durch diese Kombination legt das Unternehmen einen wichtigen Grundstein, um die Implementierung des CRM erfolgreich zu gestalten. Die Empfehlungen unterteilen die Autoren in kurz-, mittel- und langfristige Schritte. Das Ziel ist, dass die Unternehmungen bereits durch die Umsetzungs-Kategorien der kurzfristigen Empfehlungen wichtige Fortschritte erzielen. Das konsequente Umsetzen der Vorschläge wird die Geschäftsleitung in ihrem Bestreben unterstützen, dem CRM sowie den Kunden die ihnen zugedachte Rolle in der strategischen und prozessgesteuerten Kundenorientierung zukommen zu lassen.
Alina Kurt, Oliver Jan Glauser, Engelbert Weiss

Kapitel 11. Teilzeitarbeit auf mittlerer Kaderstufe – eine spezielle Herausforderung im Krankenhaus

Zusammenfassung
Die Mehrheit der Schweizer Studienabgänger in der Medizin wünscht sich eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie und möchte Teilzeit arbeiten können. Als Expertenorganisationen sehen sich Krankenhäuser bei der Organisationsgestaltung bei Oberärzten vermehrt mit diesem Thema konfrontiert und müssen dabei die speziellen Arbeitsabläufe, Patientenversorgung, aber auch den Fachkräftemangel berücksichtigen. Im ersten Teil dieses Beitrages wird auf das Thema Arbeitszeitmanagement und Teilzeit in Krankenhäusern eingegangen. Dabei werden aktuelle Untersuchungen aus der EU und der Schweiz einbezogen. Wie dieser deduktive Teil zeigt, werden flexible Arbeitszeitmodelle durch eine Reihe unterschiedlicher Faktoren beeinflusst. Es folgt anschließend eine empirische Bestandsaufnahme der Arbeitssituation in neun Deutschschweizer Krankenhäusern durch eine qualitative Datenerhebung bei Chefärzten und HR-Vertretern. Dies erlaubt die Berücksichtigung der beiden zentralen Sichtweisen auf die Teilzeit in jedem untersuchten Krankenhaus. Auf Grundlage einer Integration der theoretischen und empirischen Erkenntnisse werden dann unterschiedliche Handlungsfelder und Handlungsempfehlungen zum Thema Teilzeit bei Oberärzten in Schweizer Krankenhäusern abgeleitet.
Claudia Aebi, Reto Kühni, Pascal Suri, Jochen Schellinger

Kapitel 12. Automatisierte Kollaboration und Prozesse in der Softwareentwicklung – Wandel von Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur

Zusammenfassung
Im Gegensatz zum klassischen Verständnis einer rein funktionalen Unternehmensorganisation wird DevOps als Prozessverbesserungsansatz in Softwareunternehmen vorgestellt, bei dem das Prinzip der Agilität auf die gesamten Wertschöpfungsprozesse der Softwareentwicklung übertragen wird. Neben einer primär technisch orientierten, durchgängigen Automatisierung dieser Prozesse sind weitere Maßnahmen für die Umsetzung notwendig. Dies betrifft die Methodologie der Softwareentwicklung selbst (Feature Driven/Lean Software Development), aber genauso organisatorische und kulturelle Veränderungen im Unternehmen, wie die Bildung von funktionsübergreifenden, kollaborativ organisierten Teams, die Übertragung von Verantwortung auf Team- und Mitarbeiterebene bis hin zu neuen Anforderungen an die Mitarbeitenden, aber auch an die Projektleitung und an das Management.
Jasmin Fluri, Klaus-Georg Deck

Kapitel 13. „Software is Eating the World“

Implementierung von bimodalen IT-Ansätzen
Zusammenfassung
Die sich ändernden Rahmenbedingungen durch neue Technologien und Softwarelösungen erhöhen den Wettbewerbsdruck in vielen Branchen. Um langfristig bestehen zu können, sind Innovationen notwendig. Dazu werden flexible Vorgehensweisen und Organisationen benötigt, welche aber auch mit bestehenden Strukturen und Abläufen von Großunternehmen kompatibel sind. Die bimodale IT bietet einen Ansatz, diese diametralen Ansprüche gleichermaßen zu befriedigen. Anhand eines Praxisbeispiels wird die Implementierung einer bimodalen IT kritisch betrachtet und mit Experten von Drittunternehmen validiert, um konkrete Handlungsempfehlungen abzugeben. Die Etablierung der bimodalen IT in einem Großunternehmen erfordert eine Transformation der Organisation und der Arbeitsweisen. Für diese komplexe Transformation wurden sechs Erfolgsfaktoren identifiziert.
Marco Hofmann, Ernst Menet

Kapitel 14. Digitalisierung: Herausforderungen und Handlungsoptionen für den Vertrieb im B2B-Markt

Case-Study bei der Swisscom (Schweiz) AG und Schweizerische Post AG
Zusammenfassung
Digitalisierung verändert Unternehmenskulturen, Strukturen und ermöglicht völlig neuartige Geschäftsmodelle. Allerdings haben heute die wenigsten Unternehmen konkrete Vorstellungen, wie sie mit dem Thema umgehen sollen. Dies erschwert insbesondere den Absatz von digitalen Lösungen im B2B-Markt, welcher in der Schweiz vor allem durch KMU dominiert wird. Unternehmen vertreten generell die Meinung, dass dadurch die Bedeutung des Vertriebs von B2B-Lösungen in Zukunft zunehmen wird, wobei offen bleibt, wie er sich aufzustellen hat. Im ersten Teil dieses Beitrages werden die Themen Digitalisierung und B2B-Markt sowie B2B-Vertrieb behandelt. Dabei kann aufgezeigt werden, dass es für den B2B-Vertrieb im Rahmen der Digitalisierung vier Wirkungsebenen gibt. Im zweiten Teil des Beitrages folgt eine qualitative Bestandsaufnahme bei Vertriebsexperten zweier bedeutender Schweizer Unternehmen, welche digitale Lösungen an KMU vertreiben. Die Kombination von Theorie und Empirie erlaubt es, wichtige Handlungsfelder und Handlungsoptionen für den Vertrieb von digitalen Lösungen im B2B-Markt Schweiz aufzuzeigen, welche auch auf andere Schweizer Unternehmen übertragen werden können.
Reto Kühni, Pascal Suri, Etienne J. Rumo

Kapitel 15. Ein Schweizer Think Tank für Verhaltensökonomie

Warum es ihn braucht und wie er organisiert sein könnte
Zusammenfassung
Das „Behavioural Insights Team“ (mit dem Übernamen „Nudge Unit“) ist eine Organisation, welche die britische Regierung und Verwaltung bei der Gestaltung von Maßnahmen und Gesetzen berät und sich dabei auf Erkenntnisse der Verhaltensökonomie stützt. Die Verhaltensökonomie untersucht, warum der Mensch oft Entscheide fällt, die nicht in seinem eigenen Interesse liegen, und wie er zu besseren Entscheidungen angeregt werden kann, ohne Verbote und ohne Preismechanismus. Diese Anregung wird „Nudge“, resp. „Schubsen“ genannt. Dieser Beitrag zeigt auf, dass es auch für die Schweiz wichtig und attraktiv wäre, ein analoges Beratungsteam zu haben. Die Gründung einer Schweizer Nudge Unit als unabhängiges Institut wird als möglich erachtet, wobei noch viel Aufklärungsarbeit geleistet werden muss. Dieses Resultat basiert auf eigenen Überlegungen und Interviews mit sechs herausragenden Persönlichkeiten aus Politik, Forschung und Wirtschaft.
Manuela Jäggi, Alexander W. Hunziker

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise