Strategische Personalentwicklung

Der Begriff „strategisch“ ist modern. Er wird in inflationärer Weise in Vorträgen und Praktikerbeiträgen verwendet. Es wird vom strategischen Planungsprozess gesprochen, die Notwendigkeit von Geschäftsfeldstrategie hergeleitet und gar in Bestsellern die Mäuse-Strategie dem Manager von heute empfohlen (Johnson, 2000). Und wohl jede Führungskraft verfügt über einen zumindest rudimentären Wortschatz des Strategischen. Die viel benutzte Suchmaschine rudimentären Wortschatz des Strategischen. Die viel benutzte Suchmaschine Google weist für den Begriff der Strategie alleine 54.700.000 Einträge¹ auf. Und auch vor der Personalentwicklung (PE) macht der Begriff — wie dieses Buch dokumentiert — nicht halt. Ziel dieses ersten Beitrages ist es, in die Diskussion um die strategische Personalentwicklung und das vorliegenden Buchkonzept einzuführen.

Die Funktion der Personalentwicklung ist innerhalb der klassischen Personalfunktionen — Personalbetreuung, Personalstrategie und Personalcontrolling, Grundsatzfragen sowie Personalverwaltung/-abrechnung — seit mehr als 30 Jahren vertreten. Hierbei hat sie sich von der Potenzialanalyse und Förderung auf der Führungsnachwuchsebene sowie der Trainings-/Qualifizierungseinheit zu einem Entwickler und Umsetzer wesentlicher Förderkonzeptionen entwickelt, die sich längst nicht mehr nur an individuellen Bildungsbedarfsanalysen festmachen. Das steigende Bewusstsein darum, dass die Umsetzung von Unternehmensstrategien am häufigsten an der Qualifikation/Motivation der entscheidenden Mitarbeitergruppen scheitert — und das Betreiben komplexer kundennaher und dienstleistungsorientierter Geschäfte letztlich über die Kompetenzausprägungen ausgewählter Mitarbeitergruppen entschieden wird — ist die Personalentwicklung auch in den Fokus des Linienmanagements gerückt. Nicht nur aus der Sicht der Personalfunktionen selber sind ausgewählte Prozesse und Konzepte der Personalentwicklung heute mit erfolgsentscheidend für die Entwicklung der Unternehmen. So ist es auch kein Zufall, dass die häufigste pragmatische Operationalisierung des Humankapital-Begriffs die zukünftig notwendigen fachlichen und überfachlichen Kompetenzen auf allen Mitarbeiterebenen zum Inhalt hat (Jochmann, Kötter & Dievernich, 2006).

Wohl in keinem betrieblichen Handlungsfeld klaffen Anspruch und Wirklichkeit derart weit auseinander wie auf dem Sektor der Personalentwicklung (PE). Zwar wird der betrieblichen Bildung — Ausbildung/Weiterbildung — von allen Seiten eine große Bedeutung verbal attestiert, vielfach folgen den schönen Worten aber kaum oder nur halbherzig Taten.

Das zweite Kapitel dieses Buches widmet sich der Frage, wie eine strategische PE in der Praxis gestaltet werden kann. Dass dieses kein einfaches Unterfangen ist, haben die ersten drei Beiträge im vorigen Kapitel bewiesen, in dem sie u. a. den Status Quo der PE umrissen haben. Als größte Hindernisse haben sich in der betrieblichen Praxis immer wieder folgende Aspekte erwiesen: Die eigentliche Komplexität des Themenfeldes (Was gehört alles zur PE? Was ist sinnvoll?), die mangelnde Konsequenz in der Umsetzung (Trauen wir uns das alles auch zu? Lässt man uns gewähren?), der Umstand, dass die PE in den Unternehmen meist organisch gewachsen ist (Warum setzen wir so heterogene Instrumente ein? Wo ist der rote Faden?) und nicht zuletzt die fehlende Kompetenz der Personalentwickler (Warum werden wir von den Linienführungskräften nicht akzeptiert? Sind wir so anders als sie?).

Wofür Personalentwicklung im Unternehmen? Nach einer Studie messen 100% der befragten Unternehmensleiter dem Thema eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zu. Auf der anderen Seite wird die Zufriedenheit mit der Ausgestaltung/Umsetzung schlecht bewertet, weniger als 60% der Maßnahmen seien effizient und effektiv (online abgerufen im Jahre 2003 von http://​www.​wirtschaftundwei​terbildung.​de).

Das folgende Kapitel beantwortet die Fragen: Wie kann eine strategiebasierte Steuerung der Personalentwicklung praktisch aussehen? Was macht deren Erfolg aus? Das Verständnis von Steuerungssystematik begrenzt sich in Personalbereichen häufig auf das einfache Reporting von Kennzahlen. Es wird ein Set von Kenngrößen definiert, das sich vergleichbar in zahlreichen anderen Unternehmen findet. Die Prüfung auf Steuerungsrelevanz entfällt. Die PE-Kennzahlen dienen aber nicht zum Selbstzweck, sondern sie begleiten eine Strategie in ihrer Umsetzung, messen regelmäßige Zielerreichungen und zeigen Abweichungen an.

Dieser Beitrag verfolgt das Ziel, eine Möglichkeit aufzuzeigen, wie die PE zum Strategie-Treiber werden kann. Denn eine echte Veränderung in Unternehmen wird nicht dadurch bewirkt, dass das Management eine Strategie entwickelt, dass Standorte gegründet oder aufgelöst werden, Prozesse verändert oder Abteilungen umstrukturiert werden. Vielmehr muss die Unternehmensstrategie in tatsächliches tägliches Handeln umgesetzt werden. Eine Veränderung ist also nur möglich, wenn das Verhalten der Mitarbeiter auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet ist. Genau dies kann die PE durch strategisches Kompetenzmanagement leisten. Indem die Vision und die strategischen Ziele in beobachtbare, beeinflussbare Verhaltensweisen herunter gebrochen werden, wird es möglich, das Ist-Verhalten der Mitarbeiter dem Soll-Verhalten, wie es aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird, anzunähern. Dadurch kann strategiekonformes Verhalten erzeugt und die Umsetzung der Unternehmensstrategie gefördert werden. Voraussetzung ist allerdings, dass ein Kompetenzmodell entwickelt und konsequent in allen PE-Instrumenten eingesetzt wird.

Das Performancemanagement der meisten Unternehmen zeichnet sich durch eine starke Orientierung an den Unternehmenszielen aus. Diese Ausrichtung unterstützt zum einen die Strategieumsetzung durch die Weitergabe der Unternehmensziele und davon abgeleiteter Ziele. Zum anderen wird die Erreichung des Unternehmensergebnisses dadurch unterstützt.

Talentmanagement zählt zu den strategischen Kernprozessen im Unternehmen. Nur wer Top Talente und Führungskompetenzen sichert, kann dauerhaft Wettbewerbsvorteile erzielen und so auch den finanziellen Erfolg des Unternehmens sichern. Somit ist es eine zentrale Herausforderung für die strategische Personalentwicklung.

Betriebliche Weiterbildung professionell zu steuern ist eine fundamentale unternehmerische Aufgabe, bei der es darum geht, Humanressourcen auf strategische Ziele auszurichten und zu entwickeln. Besonders in Zeiten von Krisen und Rezession gilt es, drohenden Wettbewerbsnachteilen vorzubeugen indem man Wissen und Sozialkapital optimal fördert. Als Modul strategieorientierter Personalentwicklung ist somit ein bedarfsorientiertes, effizientes wie effektives Weiterbildungsmanagement unverzichtbar. Seine Aufgabe besteht darin, den unternehmerischen Wertschöpfungsbeitrag zu sichern, die eigenen Anteile an diesem Prozess transparent zu machen und sinnvoll zu kommunizieren. Modernes Weiterbildungsmanagement entwickelt sich geradezu zum Katalysator betrieblicher Innovation und trägt damit direkt zum Unternehmenserfolg bei.

Ende der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts machte ein markiger Ausspruch die Runde, der die Arbeitsmarktlage dieser Zeit verdeutlicht. Die Rede ist vom ‘War for Talents’. Diese drei Worte verdeutlichen den Umstand, dass Mitarbeiterressourcen knapper wurden, die grundlegende Bereitschaft von Mitarbeitern, sich länger an ein Unternehmen zu binden abnahm und ein Kampf um die knappen Talente entbrannte. Mittlerweile hat sich die Arbeitsmarktlage gründlich verändert. Angesichts einer hohen Erwerbslosigkeit und einem erheblichen Arbeitsplatzabbau in deutschen Unternehmen trotz einer positiven Binnenkonjunktur ist zu fragen, ob dieses Thema überhaupt Raum in diesem Buch beanspruchen darf. Sind nicht vielmehr die Schlagworte Arbeitsmarktmobilität und Stellenabbau besser geeignet, die aktuelle Situation zu beschreiben? Warum ist Retentionmanagement oder entsprechend Mitarbeiterbindung eine zentrale Aufgabe der strategischen Personalentwicklung?

Steigert die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur wirklich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens? Stellt die Unternehmens? Stellt die Unternehmenskultur tatsächlich einen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar? In den vergangenen Jahren wurden vermehrt empirische Studien durchgeführt, um diese Fragen beantworten zu können (z. B. Denison & Mishra, 1995; Van der Post, de Coning, & Smit, 1998; Fey & Denison, 2003; Denison, Haaland, & Goelzer, 2004). Zwar erschwert die Vielfalt an Operationalisierungen der einzelnen Konstrukte sowie die Betrachtung unterschiedlichster Fragestellungen die Vergleichbarkeit der Studien, die Ergebnisse verdeutlichen jedoch, dass die Unternehmenskultur, richtig gelebt, das tägliche Miteinander im Arbeitsalltag sowie die organisationale Effektivität und den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen kann. So haben die Ergebnisse verschiedener empirischer Studien den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und einzelnen Indikatoren, wie z. B. Innovationserfolg, Umsatzwachstum, Adaptionsfähigkeit oder Partizipation belegt (Sackmann, 2006).

Keine Statistik der Welt gibt Auskunft darüber, wie viele inhaltlich durchdachte PE-Konzepte nicht umgesetzt werden konnten, weil es an einflussreichen Auftraggebern und Unterstützern mangelte. Andererseits lässt sich erahnen, dass eine Vielzahl von PE-Projekten zweifelhafter Güte von entsprechend mächtigen Personen durchgesetzt werden konnte. Es scheint also, als sei der Umgang mit Auftraggebern nicht nur Erfolgsfaktor, sondern sogar Vorraussetzung für ein erfolgreiches PE-Projekt. Diesem Thema ist das folgende Kapitel gewidmet. Grundsätzlich sind zwei Ausgangssituationen in der Praxis relevant:

In Zeiten von drastischen Veränderungsprozessen der Unternehmen ist die — teilweise auch umfangreiche — Beschneidung von Personalentwicklungsbudgets eine einfache und schnell umsetzbare Maßnahme. Insbesondere Controller bzw. die kaufmännischen Bereiche, die die Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen eher als Incentive einstufen, kommen schnell auf die Idee, diese — vermeintlich ohne direkte Auswirkungen auf das operative Geschäft — zu kürzen oder gar zu streichen. Dabei werden oftmals die Angebotsbreite von Entwicklungs- und Schulungsmaßnahmen sowie die mittel- bis längerfristige Wirkung mangelnder Personalentwicklung unterschätzt bzw. gar nicht wahrgenommen. „Human Resources“ als wichtiges Kapital des Unternehmens bleibt ein Lippenbekenntnis. So schätzen laut Studie „Best Practice in Management Development“ von USP Consulting z. B. mehr als die Hälfte der deutschen Manager die Entwicklung von Managementnachwuchs als wesentlich ein — tatsächlich verfügen aber weniger als 12% der Unternehmen über eine effiziente Nachfolgeplanung.

Die Personalentwicklung als viel diskutiertes und sich wandelndes Aufgabenfeld hat sich, hinsichtlich eines historischen Aufrisses, ausgehend von den 70er Jahren, kontinuierlich stark in ihrem Schwerpunkt verändert. Während man in den 70er Jahren stark auf die Entwicklung des Individuums fokussiert war, verschob sich die Personalentwicklung im Laufe der 90er zunehmend in Richtung Organisationsentwicklung. Folglich lautet der Auftrag an die PE im Zuge einer Erreichung strategischer Unternehmensziele, durch ein Gesamtkonzept bei der Strategieerstellung und somit bei einer längerfristig angelegten Unterstützung der Mitarbeiter und der Organisation mitzuwirken (vgl. Rothbauer & Windisch, 2001, S. 4).

Im folgenden Kapitel wird am Beispiel eines modernen Bildungscontrolling-Ansatzes gezeigt, dass „strategische“ PE im Betrieb heute letztlich „systematische“ PE heißen muss. Denn nach herkömmlichem Verständnis ist Bildungscontrolling die Frage nach dem Verhältnis von eingesetzten Mitteln zu dem messbaren Erfolg betrieblicher Bildungsmaßnahmen. Bildungscontrolling in diesem Sinne fragt — wie alle Geschäftsbereiche eines Unternehmens — nach dem Mehrwert spezifischer Maßnahmen, also nach deren Produktivität, Rentabilität, Effizienz und Wertschöpfung.

Nach wie vor sehen sich Personaler in deutschen Unternehmen pikanten Fragen ausgesetzt: Warum ist die Personalentwicklung pro Mitarbeiter so teuer? Kommen wir nicht auch mit weniger Mitarbeitern in der Personalentwicklung aus? Oder Warum kann die Konkurrenz für 30 Prozent weniger Kosten das Veranstaltungsmanagement realisieren?

So wie die Muster GmbH stehen gegenwärtig viele Unternehmen und deren Mitarbeiter vor komplexen Herausforderungen und einschneidenden Veränderungen: Traditionelle Unternehmensstrategien und -strukturen werden durch einen verschärften, zunehmend internationalen Wettbewerb in Frage gestellt; die Ansprüche an Produkt- und Dienstleistungsangebote steigen; kundenorientierte, nicht selten maßgeschneiderte Problemlösungskonzepte sind gefragt.

Führungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert steht in einem nie da gewesenen Spannungsfeld zwischen erhöhten Anforderungen, die an Führungskräfte vom ersten Tag an gestellt werden, Verantwortung, die jede Führungskraft in flachen Hierarchien tragen muss, knappe Ressourcen, über die jede Führungskraft in einer schlanken Organisationen nur verfügt, und Performance, die jede Führungskraft auch in Form von Entscheidungen täglich bringen muss, um jeden Beteiligten in ihrem Umfeld zufrieden zu stellen. Wie kann eine bedarfs- und zielgerichtete Führungskräfteentwicklung in diesem Umfeld aussehen?

Der globale Wettbewerb erfordert die strategische Ausrichtung von Unternehmen laufend auf den Prüfstand zu stellen und bei geringsten Abweichungen von den Zielvorgaben nachzuschärfen. Ist in den meisten Großunternehmen die Orientierung der zentralen wertschöpfenden Bereiche an Unternehmensstrategie und Leitbildern die Regel, so stellt für die Personalentwicklung und speziell für die berufliche Weiterbildung die Umsetzung einer integrierten Strategie nicht selten eine schwer zu lösende Aufgabe dar. Warum ist das so?