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Über dieses Buch

"In Zeiten, in denen nahezu jedes Unternehmen vor neuen und unerwarteten Herausforderungen steht, denkt wohl jeder, der in verantwortungsvoller Position tätig ist, über die Zukunft nach. Als Konsequenz entwickelt sich nicht nur in den großen, sondern zunehmend auch in mittleren und kleineren Unternehmen strategische Planung. Was aber helfen die überzeugendsten strategischen Konzepte, wenn den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Bereitschaft und die Fähigkeit fehlen, einen Plan umzusetzen? Es gilt also, die Mitarbeiter zu entwickeln, und zwar nicht für das, was heute ansteht, sondern für das, was morgen gefordert wird. Strategische Personalentwicklung wird daher für den künftigen Unternehmenserfolg zur kritischen Größe. Was dabei grundsätzlich zu bedenken und konkret zu tun ist, zeigt dieses von Matthias T. Meifert herausgegebene Werk. In einer schönen Systematik werden acht Etappen der Personalentwicklung dargestellt, erfolgskritische Faktoren beschrieben sowie Hinweise für die alltägliche strategische Personalentwicklungsarbeit im Unternehmen geschildertgegeben. (...) Wer also wissen möchte, was man unter strategischer Personalentwicklung versteht und dann nach konkreten Hinweisen sucht, wie er dieses Wissen im Unternehmen auch umsetzen kann, für den ist dieses Buch nahezu unverzichtbar." Prof. Dr. Dr. h. c. Lutz von Rosenstiel, Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie, Ludwig-Maximilians-Universität München

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung in die strategische Personalentwicklung

Zusammenfassung
Matthias T. Meifert
Der Begriff „strategisch“ ist modern. Er wird in inflationärer Weise in Vorträgen und Praktikerbeiträgen verwendet. Es wird vom strategischen Planungsprozess gesprochen, die Notwendigkeit von Geschäftsfeldstrategie hergeleitet und gar in Bestsellern die Mäuse-Strategie dem Manager von heute empfohlen (Johnson, 2000). Und wohl jede Führungskraft verfügt über einen zumindest rudimentären Wortschatz des Strategischen. Die viel benutzte Suchmaschine Google weist für den Begriff der Strategie alleine 31.100.000 Einträge1 auf. Und auch vor der Personalentwicklung (PE) macht der Begriff – wie dieses Buch dokumentiert – nicht halt. Ziel dieses ersten Beitrages ist es, in die Diskussion um die strategische Personalentwicklung und in das vorliegende Buchkonzept einzuführen.
Matthias T. Meifert

2. Die strategische Personalentwicklung in acht Etappen

Zusammenfassung
Matthias T. Meifert
Das zweite Kapitel dieses Buches widmet sich der Frage, wie eine strategische PE in der Praxis gestaltet werden kann. Dass dies kein einfaches Unterfangen ist, haben die ersten drei Beiträge im vorigen Kapitel gezeigt, in denen u. a. der Status quo der PE umrissen wurde. Als größte Hindernisse haben sich in der betrieblichen Praxis immer wieder folgende Aspekte erwiesen: Die eigentliche Komplexität des Themenfeldes (Was gehört alles zur PE? Was ist sinnvoll?), fehlende Budgets und Ressourcen (Was ist angesichts der rigiden Einsparungen erreichbar?), die mangelnde Konsequenz in der Umsetzung (Trauen wir uns das alles auch zu? Lässt man uns gewähren?), der Umstand, dass die PE in den Unternehmen meist organisch gewachsen ist (Warum setzen wir so heterogene Instrumente ein? Wo ist der rote Faden?) und nicht zuletzt die fehlende Kompetenz der Personalentwickler (Warum werden wir von den Linienführungskräften nicht akzeptiert? Sind wir so anders als sie?).
Matthias T. Meifert

3. Erfolgskritische Fragen der Personalentwicklung

Zusammenfassung
Torsten Bittlingmaier
Keine Statistik der Welt gibt Auskunft darüber, wie viele inhaltlich durchdachte PE-Konzepte nicht umgesetzt werden konnten, weil es an einflussreichen Auftraggebern und Unterstützern mangelte. Andererseits lässt sich erahnen, dass eine Vielzahl von PE-Projekten zweifelhafter Güte von entsprechend mächtigen Personen durchgesetzt werden konnte. Es scheint also, als sei der Umgang mit Auftraggebern nicht nur Erfolgsfaktor, sondern sogar Voraussetzung für ein erfolgreiches PE-Projekt. Diesem Thema ist das folgende Kapitel gewidmet. Grundsätzlich sind zwei Ausgangssituationen in der Praxis relevant:
1. Fertiges Konzept sucht Auftraggeber oder
2. Ein Auftraggeber kommt – und der Personalentwickler muss mit seinen Ideen klarkommen.
Matthias T. Meifert

4. Vision der strategischen Personalentwicklung

Zusammenfassung
Heike Bruch & Justus Julius Kunz Die vorangegangenen Kapitel des vorliegenden Buches haben entscheidende Erfolgsfaktoren der strategischen Personalentwicklung dargelegt. Dieser abschließende Beitrag fügt dem Thema Personalentwicklung eine neue innovative Perspektive hinzu: Im Folgenden wird aufgezeigt, wie moderne Personalentwicklung vom Einbezug des Phänomens der Organisationalen Energie maßgeblich profitieren kann.
Organisationale Energie wird als die Kraft betrachtet, mit der Unternehmen arbeiten und Dinge bewegen. Die Stärke der Organisationalen Energie zeigt an, in welchem Ausmaß Unternehmen ihr emotionales, kognitives und verhaltensbezogenes Potenzial zur Verfolgung zentraler Unternehmensziele aktiviert haben. Unsere umfangreiche Forschung am Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St. Gallen zeigt, wie entscheidend die Stärke und Qualität der Organisationalen Energie dafür ist, ob ein Unternehmen sich erfolgreich am Markt behaupten kann und schnell und effizient auf Veränderungen reagiert oder ob es träge und veränderungsresistent agiert und letztendlich scheitert.
Matthias T. Meifert

Backmatter

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