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Über dieses Buch

Kein Unternehmens bereich ist so direkt emem ständig wachsenden Erfolgsdruck ausgesetzt wie der Vertrieb. Hier entscheiden Erfolg und Mißerfolg nicht nur über Schicksale und Karrieren, sondern auch über die Zukunft eines Unternehmens. Viele Vertriebsmitarbeiter haben das Gefiihl, daß der Erfolg ihrem Arbeitseinsatz nicht entspricht. Woran liegt das? Ist es eine Frage der Effizienz, müssen noch mehr Kunden besucht werden? Mutiert der Vertriebsbeauftragte zum Akkordarbeiter? Politische, wirtschaftliche, soziale und technologische Veränderungen lenken Kaufent­ scheidungen ständig in neue Bahnen. So hat schon manche politische Entscheidung den Handlungsspielraum eines Unternehmens verändert. Ein Beispiel dafür ist die Umweltpolitik, die das allgemeine Bewußtsein und Verhalten der Menschen veränderte. Im Gegenzug wurde der Umweltschutz zum Verkaufsargument. Neben den ständigen technologischen Veränderungen bestimmen auch soziale Trends das Käuferverhalten. Diese Rahmenbedingungen stecken das Spielfeld ab, sie beeinflussen Strategien, Konzepte und Maßnahmen. Ein gutes Produkt mit hoher Qualität wird heute als selbstverständlich vorausgesetzt. Zudem werden viele Produkte einander immer ähnlicher und damit austauschbar, so daß nur noch Preis, Qualität und Lieferzeiten zählen. Allein daran vom Kunden beurteilt zu werden, ist tödlich. Was dem entgegenwirken kann, sind feste Beziehungen zu den richtigen Kunden, Mittlern, Entscheidern und Beeinflussern, also eine proaktive Kundenbindung, die durch Dienstleistungen als Zusatz zum reinen Produktnutzen Differenzierungen gegenüber dem Wettbewerb schafft. Doch während der Vertriebsmitarbeiter früher meist nur Einzelpersonen als Verhandlungspartner beim Kunden hatte, sieht er sich immer mehr einer Gruppe von Personen gegenüber, die den Entscheidungsprozeß aus ganz unterschiedlichem Blickwinkel betrachten.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Sie verkaufen nicht an Kunden, sondern an Menschen

Zusammenfassung
Manche Verkäufer glauben heute immer noch, es gelte, einem Kunden etwas zu verkaufen. Das hat man aber eigentlich nie getan. Verkauft wird an Ansprechpartner, die bei einem Kunden beschäftigt sind. Diese Ansprechpartner beurteilen unser Produkt und unser Unternehmen und entscheiden, ob sie bei uns oder bei unseren Wettbewerbern kaufen. Oft hat man es mit einem Team von Mitarbeitern beim Kunden zu tun, dem man etwas verkauft. Auch dann, wenn man nur ein Mitglied dieses Teams kennt. Manche Autoren nennen diese Teams von Mitarbeitern, die im weitesten Sinne an einer Kaufentscheidung beteiligt sind, auch Buying Center.
Harald Ackerschott

2. Der Verkaufstrichter

Zusammenfassung
Viele Verkaufsprozesse werden verloren, weil die Verkaufschancen nicht an dem Verlauf des Kaufprozesses (und erst recht nicht aus Kundensicht) gemessen werden, sondern immer nur der Verkaufsprozeß und die Produkte mit ihren vermeintlichen Alleinstellungsmerkmalen betrachtet werden.
Harald Ackerschott

3. Dynamische Indikatoren

Zusammenfassung
In jedem Verkaufsprojekt, bei jeder Verkaufschance sind Kaufbeeinflusser beteiligt, die im Rahmen des Verkaufsprojekts unterschiedliche Rollen und verschiedene Haltungen einnehmen. Darüber hinaus verfolgen sie Eigeninteressen in Form persönlicher Anforderungen an ein Angebot und kommunizieren geschäftliche Kriterien, an denen sie Sie und Ihre Lösung messen. Jeder Kaufbeeinflusser hat auf andere Kaufbeeinflusser einen mehr oder weniger hohen Einfluß, von dem er Gebrauch macht oder machen kann. Ferner hat jeder Kaufbeeinflusser seine eigene Einschätzung Ihrer Lösung und der Gesamtkompetenz Ihres Unternehmens. Dies sind individuell wahrgenommene Stärken und Schwächen Ihrer Kompetenz und Ihres Unternehmens. Darüber hinaus haben Sie aber weitere Stärken und Schwächen, die die Kaufbeeinflusser nicht wahrnehmen oder nicht als solche anerkennen.
Harald Ackerschott

4. Kunden, Interessenten und Mittler

Zusammenfassung
Kunden, Interessenten und Mittler sind das eigentliche Kapital jedes Unternehmens. Mittler sind Marktpartner, die gemeinsam mit Ihnen Kundenaufträge unter Einsatz Ihrer Produkte realisieren oder zu deren Realisierung beitragen. Ein Mittler erhält normalerweise von Ihrem Unternehmen keine Rechnungen, da Sie nicht direkt an ihn liefern. Er ist Mittler zwischen Ihrem Auftraggeber und Ihrem Unternehmen. Typische Mittler sind Architekten, Planungsbüros und Installateure, aber auch Behörden, wie etwa Bauämter, Werbeagenturen oder Generalunternehmer. Mittler können auch Ärzte sein. Die Pharmaindustrie weckt beispielsweise den Bedarf an Medikamenten bei Ärzten (Mittler), verkauft die Produkte aber über die Apotheken (Kunden). In Ausnahmefallen kann ein Mittler gleichzeitig auch Kunde oder Interessent sein, nämlich dann, wenn er für sich selbst Ihre Produkte oder die Substitute des Wettbewerbs kauft.
Harald Ackerschott

5. Das Kundenprofil

Zusammenfassung
Der Klassifizierungswürfel ist ein Werkzeug, mit dem sich die nur schwer überschaubare Masse der Kunden, Interessenten und Mittler strukturieren läßt. Die Positionierung eines Kunden, Interessenten oder Mittlers im Klassifizierungswürfel ist ein wesentliches Attribut seines Kundenprofils1.
Harald Ackerschott

6. Kundenbindung

Zusammenfassung
Stellen Sie sich vor, Sie hätten soeben einen neuen Fernsehapparat für den täglichen Gebrauch gekauft. In Ihrem Wohnzimmer steht bereits ein Gerät, mit dem Sie bestens zufrieden sind; das neue soll in Ihrem Arbeitszimmer eingesetzt werden. Vor der Kaufentscheidung haben Sie wahrscheinlich mehrere Fernsehgeräte, vielleicht auch Geräte verschiedener Hersteller, miteinander verglichen. Als man Ihnen in einem Geschäft zuerst ein Gerät mit sehr großer Funktionsvielfalt zeigte, dessen Farbqualität jedoch minderwertig war, haben Sie sofort abgewunken: Dieses Gerät haben Sie von Anfang an nicht in die engere Wahl einbezogen. Die übrigen Geräte erfüllten unterschiedliche Leistungsmerkmale, die aus Ihrer Sicht auch mehr oder weniger sinnvoll waren. Letztlich fiel Ihre Entscheidung zugunsten eines Geräts, das nur die für Sie erforderlichen Leistungsmerkmale zu einem vernünftigen Preis bietet. Zudem ist das Gerät von demselben Hersteller wie das vorhandene.
Harald Ackerschott

7. Ausschöpfung von Projekten — Hitrate

Zusammenfassung
Angenommen, Sie hätten für Ihre Kunden der Branche Installateure herausgefunden, daß deren prinzipielles Kalkulationsschema etwa die Prozentwerte ausmacht, die in der 4. Zeile der nachfolgenden Tabelle aufgeführt sind. Damit ergäbe sich für Ihr Unternehmen bei Kenntnis des Auftragswerts eine optimale Möglichkeit, die Ausschöpfung zu messen:
Gesamtvolumen des durch Ihren Kunden kalkulierten Bauvolumens
Gesamtes, durch Ihre Produkte abdeckbares Bauvolumen des Objekts
Aufschläge Ihres Kunden
Basisprodukte
Zubehör
Zusatz-Dienstleistungen
Zusatzprodukte
Seine Kosten (Lohn, Gemeinkosten,...), sein Gewinn, sein Risikoaufschlag
ca. 35 %
ca. 10 %
ca. 15 %
ca. 10 %
ca. 30 %
Tatsächliche Liefersituation nach Fertigstellung
Ihr Lieferanteil
Lieferanteil Wettbewerber 1
Lieferanteil Wettbewerber 2
Lieferanteil Wettbewerber 3
Dieses Beispiel könnte etwa folgenden Hintergrund haben: Sie liefern freigeformte Bleche aus High-tech-Werkstoffen an einen Anlagenbauer. Nachdem diese Bleche (zum Beispiel in einem Verbrennungsofen) installiert wurden, liefern Sie als Zubehör auch die erforderlichen Rohre. Der Anlagenbauer wird über die Gesamtlaufzeit des Projekts von den Metallurgen Ihres Unternehmens beraten, die ihr werkstoffspezifisches Know-how während seiner Verarbeitungsphase einbringen. Bei der Endmontage entsteht Bedarf an Schweißdraht, den Sie als Zusatzprodukt ebenfalls liefern wollen.
Harald Ackerschott

8. Strategieformulierungen

Zusammenfassung
Die bisherigen Kapitel befaßten sich mit der Grundlagendefinition und der Analyse. Gegenstand der anschließenden Kapitel sind verschiedene Strategien.
Harald Ackerschott

9. Strategieumsetzung

Zusammenfassung
Die beste Strategie nützt wenig, wenn man ihre Umsetzung nicht schafft. Genauso schadet Ihnen eine Strategie, die Sie über einen langen Zeitraum verfolgen und die trotzdem nicht zum gesteckten Ziel führt. Wenn Ihnen daraus auch manchmal kein unmittelbarer Schaden erwächst, so haben Sie die Aktivitäten aber zumindest davon abgehalten, sich auf andere wichtige Dinge zu konzentrieren. Was bei einer Strategie zählt, ist also der Erfolg. Alle Beteiligten müssen verinnerlichen, daß es nicht darum geht, besonders ausgeklügelte „Strategien“zu Papier zu bringen. Letztendlich geht es darum, die beschränkte Arbeitszeit für die Akquisition bestmöglich einzusetzen, indem optimal ausgewählte Potentiale, die eine hohe Gewinnungswahrscheinlichkeit bieten, systematisch verfolgt werden.
Harald Ackerschott

10. Der Verkaufstrichter als Coaching-Instrument

Zusammenfassung
Mit „Coaching“10 ist hier die Tätigkeit des Beratens und Unterstützens von Mitarbeitern durch unabhängige, neutrale Dritte gemeint. Man könnte sie Trainer nennen. Probleme -meist strategischer oder taktischer Natur - werden analysiert, offen diskutiert und in gemeinsamem Konsens einem Lösungsweg zugeführt. Bei der Beschreitung dieses Lösungswegs begleitet der Trainer seinen Schützling. Gefragt ist sein neutraler Blick auf die Dinge, der den oft durch das Tagesgeschäft eingeengten Blickwinkel zu vergrößern helfen soll. Ziel ist die ständige Weiterentwicklung des Schützlings in strategischer, taktischer und sozialer Kompetenz. Typischerweise erfolgt der Anstoß zum Coaching nicht durch den Trainer, sondern durch den Schützling selbst. Voraussetzung dafür ist in erster Linie eine offene Kommunikation, ein offener Umgang miteinander, der von gegenseitiger Anerkennung geprägt ist und zudem keine Tabus kennt.
Harald Ackerschott

11. Forecast

Zusammenfassung
Eine wichtige Aufgabe der Vertriebsmitarbeiter besteht darin, anhand ihres laufenden Geschäfts Prognosen über die Höhe des künftig erwarteten Auftragseingangs zu erstellen, damit die Geschäftsleitung die Möglichkeit einer Cash-Flow-Vorschau erhält. Der Forecast ist eine Prognose über den zu erwartenden Auftragseingang aufgrund der momentan aktuell betreuten Verkaufschancen. Diese Prognose sollte erwartete Auftragsvolumen und den Eintrittszeitpunkt (zum Beispiel in welcher Kalenderwoche, in welchem Monat, Quartal, Halbjahr) widerspiegeln. Ein Beispiel ist in Abbildung 40 auf Seite 153 dargestellt.
Harald Ackerschott

12. Vertriebsplanung

Zusammenfassung
Absatzpläne werden vielfach in aufwendigen Sonderaktionen erstellt. Die Vertriebs- und Marketingmitarbeiter beschäftigen sich in dieser Phase fast ausschließlich mit dem Planungsprozeß und vernachlässigen zwangsläufig die Kundenbetreuung. In diesem Kapitel wird gezeigt, daß es auch anders geht.
Harald Ackerschott

13. Organisation

Zusammenfassung
Die richtige Vertriebs- und Marketingorganisation für ein Unternehmen scheint es nicht zu geben. Das demonstrieren zumindest die vielen erfolgreichen Unternehmen, die teilweise die unterschiedlichsten Ansätze verfolgen. Um nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten, muß sich die Organisationsstruktur jedoch daran messen lassen, wie gut sie
  • die Schaffung und Aufrechterhaltung von (dem Wettbewerb überlegenem) Kundennutzen,
  • die Kommunikation zwischen Markt und Unternehmen (in beide Richtungen),
  • die Strategieumsetzung,
  • die Erschließung und Nutzung wirtschaftlicher Vorteile entlang der Wertschöpfungskette
unterstützt.
Harald Ackerschott

14. Implementierung

Zusammenfassung
Zur Implementierung der in diesem Buch vorgestellten Anregungen sollten Sie sich zuerst von einer Illusion befreien: Auch Sie werden es nicht schaffen, alle Aspekte mit einem Streich einzuführen! Sie werden im Gegenteil in kleinen, wohldefinierten Schritten mit klaren Zielvorgaben vorgehen müssen. Dabei sind die beschriebenen, globalen Gesichtspunkte an Ihr Unternehmen, seine Kultur, seine Möglichkeiten, seine Umgebung und vor allem seine Mitarbeiter anzupassen. Das wiederum schaffen Sie nur im Team! Um die kleinen Einzelschritte zum gewünschten Gesamtziel zusammenführen zu können, benötigen Sie jemanden, der das gesamte Szenario überblickt und strukturieren kann. Ohne eine straffe Projektorganisation werden Sie kaum zum gewünschten Erfolg kommen. Das Motto des Projekts müßte sein: „Think big — but start small.“
Harald Ackerschott

Zusammenfassung

Zusammenfassung
Verkaufen bedeutet zu erkennen, was jeder einzelne Kunde braucht, anstatt Produkte, die produziert werden, „an den Mann zu bringen“. Dabei benötigt man zwar rhetorische Fähigkeiten, aber in welchen Situationen sind die eigentlich nicht erforderlich? Mit Tricks hat das aber gar nichts zu tun. Je komplexer die Produkte und Leistungen sind, je öfter Kunden nach integralen Lösungen suchen, je komplexer die Geschäftsbeziehungen sind, desto schwieriger ist es, den Bedarf von Kunden (vor allem den zukünftigen!) im voraus zu erkennen.
Harald Ackerschott

Backmatter

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