Strategischer Einkauf und Supply-Strategie

Was ist eine Strategie? Was ist eine für die Einkaufspraxis sinnvolle Strategie? Im folgenden Kapitel wird ein pragmatisches Verständnis von Strategie und Supply-Strategie entwickelt. Wesentliche Eigenschaften von Strategien – vorsteuernd, langfristorientiert, sachzielorientiert, regelbrechend – werden konkretisiert, um die strategische Denkhaltung zu verstehen und zu schärfen. Anschließend werden zwölf Anforderungen an eine gute Supply-Strategie und an das dahinter liegende Strategiekonzept vorgestellt. Eingangs werden die grundlegende Idee, die Zielsetzung und der Aufbau des Leitfadens erläutert.

Die 15M-Architektur der Supply-Strategie ist ein ganzheitlicher, modular aufgebauter Ansatz zur nachhaltigen Entwicklung einer Supply-Strategie. Gleichzeitig dient sie auch als Konzept zur nachhaltigen Entwicklung des strategischen Einkaufs. Dabei steht 15M für 15 Module, aus denen sich die 15M-Architektur zusammensetzt. Es wird die grundlegende Idee der 15M-Architektur vorgestellt sowie ein Überblick über die fünf Strategiebausteine und die 15 Module der 15M-Architektur gegeben. Darüber hinaus werden wesentliche Managementaufgaben innerhalb der 15M-Architektur verankert, insbesondere die schrittweise Entwicklung des Supply Managements und der Supply-Strategie, die Umsetzungsorientierung sowie das Nachhaltigkeits- und Risikomanagement. Es werden die Änderungen zwischen der Version 1 und der Version 2 der 15M-Architektur vorgestellt und erläutert.

Die Supply-Rahmenstrategie legt die strategische Ausrichtung im Supply Management fest. Sie ist das Bindeglied zwischen den Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien auf der einen Seite und den Strategien auf den Supply-Märkten bzw. den Prozessstrategien auf der anderen Seite. In diesem Kapitel wird die Formulierung der Rahmenstrategie beschrieben. Zunächst sind die Wertbeitragsziele im Supply Management zu definieren (Modul N01). Soweit als sinnvoll eingeschätzt soll eine Supply-Guideline formuliert werden (Modul N02). Nach den Vorgaben für das Supply Management ist die strategische Ausgangssituation zu analysieren (Modul N03). Auf dieser Basis kann dann mit der Balanced-Scorecard-Systematik die strategische Ausrichtung in Form von strategischen Stoßrichtungen und Strategy Maps entwickelt werden (Modul N04).

Die Supply-Marktstrategien (häufig auch Materialgruppen-, Warengruppen-, Commodity- oder Category-Strategien bezeichnet) sind das Herzstück der Supply-Strategien. Sie beschreiben die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf den Supply-Märkten. In diesem Abschnitt wird die Formulierung einer Marktstrategie mithilfe der Steckbriefmethode in folgenden Schritten vorgestellt: Zunächst sollen der Markt und insbesondere seine Marktsegmente analysiert (Modul N05) und die Wertbeitragsziele und Strategietreiber marktorientiert konkretisiert (Modul N06) werden. In der folgenden internen Analyse wird die Beschaffungssituation des Unternehmens im Markt betrachtet. Es werden mögliche strategische Vorgehensweisen identifiziert (Modul N07). Aus den vielfältigen Handlungsmöglichkeiten muss eine konsistente Strategie abgeleitet werden (Modul N08). Am Ende des Abschnittes wird die Nutzung des Einkaufsportfolios vorgestellt und kritisch diskutiert.

Die Lieferantenstrategie entwickelt eine strategische Vorgehensweise gegenüber einzelnen (wichtigen) Lieferanten, mit der die Rahmen- und die entsprechenden Marktstrategien in der Umsetzung unterstützt werden. Zur Ableitung einer Lieferantenstrategie werden zunächst die Leistung und die Potenziale des Lieferanten bewertet. Mit der strategischen Lieferantenklassifizierung werden die Inhalte und die Intensität der Zusammenarbeit mit dem Lieferanten eingegrenzt und anschließend in der Lieferantenstrategie konkretisiert. Hierzu werden Lieferantenziele formuliert und strategische Maßnahmen der Lieferantenentwicklung, Lieferantenintegration und des Lieferantenbeziehungsmanagements definiert. Soweit ein Bedarf an neuen Lieferanten besteht, müssen neue Lieferanten für die Angebotsabgabe und anschließend für die Serienbelieferung freigegeben werden. Auch für neue Lieferanten sollte eine Lieferantenstrategie entwickelt werden.

Die operativen und strategischen Prozesse im Supply Management dauerhaft zu optimieren, wird als strategische Aufgabe gesehen. Zur Steigerung des Wertbeitrags können die Effektivität, die Effizienz und der Scope erfolgreicher Prozesse erhöht werden. Hierzu sind die Supply-Prozesse in Prozessanweisungen zu dokumentieren und systematisch zu analysieren (Modul N12). Zur Optimierung der Prozesse sind zunächst Prozessziele und anschließend Prozessstrategien in Form von strategischen Stoßrichtungen und strategischen Projekten zu formulieren (Modul N13). Die Prozessstrategien werden in Prozess-Steckbriefen dokumentiert und über die Verfolgung der Kennzahlen und der Verbesserungsprojekte gesteuert.

Gegenstand des Performance Managements sind die Steuerungsprozesse, die über die vier strategischen Ebenen (Rahmen-, Supply-Markt-, Lieferanten- und Prozessstrategien) integriert durchgeführt werden. Darin eingebettet ist das Einkaufscontrolling mit der auf Kennzahlen und Aktivitäten basierten Steuerung. Im vorliegenden Abschnitt werden die erforderlichen Steuerungsprozesse skizziert und der Aufbau eines systematischen wertbasierten Einkaufscontrollings vorgestellt. In diesem Rahmen werden die weiteren Managementfunktionen (Aufbauorganisation, Personalmanagement, Führung und Kommunikation) betrachtet. Ferner wird das 15M-Reifegradmanagement erläutert. Das 15M-Reifegradmanagement dient der nachhaltigen Entwicklung des Supply-Managementsystems.

Die Phoenix Contact GmbH & Co. KG (im Folgenden Phoenix Contact genannt) ist ein marktführendes Unternehmen auf dem Gebiet der elektrischen Verbindungs- und elektronischen Interfacetechnik sowie der industriellen Automatisierungstechnik. Am Beispiel von Phoenix Contact soll im folgenden Artikel illustriert werden, wie der Einkauf in einem weltweit agierenden Industrieunternehmen mit dezentralen Einkaufsstrukturen mit der 15M-Architektur der Supply-Strategie strategisch ausgerichtet werden kann. Nach einer kurzen Beschreibung der strategischen Ausgangssituation, insbesondere der Einkaufsorganisation (Abschn. 8.1), werden mit dem „Kern des Corporate Purchase“ die Ausrichtung an den Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien sowie die Guideline vorgestellt (Abschn. 8.2). Im Rahmen der umfangreichen strategischen Analyse sollen die Reifegradanalyse und das darauf aufbauende Reifegradmanagement näher betrachtet werden, da diese für die Entwicklung und Steuerung der Supply Strategy besonders bedeutsam sind (Abschn. 8.3). Zentral für die Implementierung der Rahmenstrategie sind die strategischen Zielsetzungen, die mit Strategy Maps sowie strategischen Projekten konkretisiert werden (Abschn. 8.4). Die Steuerung der Supply Strategy sowie deren Implementierung sichern den Umsetzungserfolg (Abschn. 8.5). Abschließend werden Hinweise zur Vorgehensweise der Strategieentwicklung skizziert, wichtige Projekterfahrungen zusammengefasst und ein kurzer Ausblick gegeben (Abschn. 8.6).

Die Fallstudie zur Entwicklung der Supply-Strategie bei Atotech Deutschland GmbH, Standort Feucht beschreibt den klassischen Weg der Strategieentwicklung von der 15M-Reifegradanalyse über die Formulierung und Implementierung der Supply-Rahmenstrategie. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Ableitung und Umsetzung der strategischen Stoßrichtungen. Darüber hinaus wird – nachträglich im Jahr 2016 ergänzt – die Fortschreibung der Strategie vorgestellt. Es wird die dynamische Anpassung der Supply-Strategie an die veränderten strategischen Anforderungen des Unternehmens herausgearbeitet.

In diesem Kapitel werden Tipps und Hinweise zur Implementierung der 15M-Architektur zusammengefasst. Es werden die grundsätzlichen Vorgehensweisen zur Implementierung diskutiert und darüber hinaus Informationsquellen und Schulungsangebote zur 15M-Architektur vorgestellt.

Im Glossar sind die wesentlichen Begriffe der 15M-Architektur der Supply-Strategie zusammengestellt.