Strategisches Fundraising

Ein Paradigma kann als Weltsicht, Schule oder Lehrmeinung verstanden werden.

Der Begriff „Mitbewerber“ wird von Nonprofit-Managern gerne im Hinblick auf Wettbewerber verwendet, um damit den gemeinsamen Einsatz für eine ähnliche Mission zum Ausdruck zu bringen und die Betonung auf das Kooperationspotential zu legen.

Strategisches Fundraising lässt sich damit als spezielle Ausprägung des strategischen Marketings verstehen. Vgl. zum strategischen Marketing: Meffert 1994, S. 29 ff.; Becker 2006, S. 135 ff.; Olbrich 2006, S. 25 ff.

Vielfach wird das Spender-NPO-Verhältnis sogar im streng juristischen Sinne als Auftrag verstanden, vgl. Lindemann und Goetz 2004, S 33 f., sowie OLG Dresden, Urteil vom 02.05.2002, Az.: 7 U 2905/01.

Vgl. zum Verständnis des Fundraisings als Dienstleistung: Gahrmann 2012, S. 19 ff.; Gahrmann 2013, S. 52–53; Mit abweichender Meinung: Urselmann 2014, S. 10. Er versteht Fundraising statt als Dienstleistung als „(derivativen) Absatz eines immateriellen (Spenden-)Produktes“.

Indirekt übernimmt jedoch der Verwaltungskostenanteil die Rolle des Preises. Je höher der Verwaltungskostenanteil, desto geringer ist der Spendenanteil, der direkt dem Spendenzweck zugutekommt und desto geringer wird das Interesse der Spender.

In den USA teilten sich etwa im Jahr 2009, knapp 1,5 Millionen Organisationen den 307 Mrd. Dollar schweren Spendenkuchen. Die zehn größten Organisationen bekamen davon ca. 34 Mrd. Dollar ab. Vgl. Giving USA Foundation 2009; Independent Sector 2007.

In Deutschland sind die öffentlichen Zuwendungen an Nonprofit-Organisationen ca. zwanzigmal so hoch wie die private Spenden, im Mutterland der Philanthropie USA immerhin noch doppelt so hoch, vgl. Salomon und Anheier 1999, S. 24.

Vgl. zur Definition eines Vertrauensgutes: Kaas 1990, S. 542 f.

Übersichten zu den Motiven von Privatspendern finden sich zum Beispiel bei: Gahrmann 2012, S. 39; West 2009, S. 53 ff.; Steiner 2009, S. 62 ff.; Reetz und Ruzicka 2006, S. 249 ff.; Urselmann 1998, S. 14 ff.; Schneider 1996, S. 90 ff.

Vgl. zum Konzept der Wettbewerbskräfte: Porter (1999).

Der Begriff Stakeholder kann übersetzt werden mit Interessen- oder Anspruchsgruppen, die einen Einfluss auf die Organisation haben. Er wurde ursprünglich in Bezug auf Unternehmen entwickelt, vgl. Horak 1995, S. 16–17.

Die polarisierende Darstellung dient hauptsächlich zur typologischen Klärung. Tatsächlich können Konsumgütermärkte sehr heterogene Merkmale aufweisen, die sich in manchen Fällen auch mit den Merkmalen des Spendenmarktes decken können. So gibt es z. B. auch auf Konsumgütermärkten Vertrauensgüter (z. B. Bio-Produkte) oder heterogene Kundengruppen (z. B. bei PCs).

Vgl. zum Wertemanagement im Fundraising: Gahrmann 2012, S. 184 ff.

Leider gilt gerade in der Fundraising-Praxis allzu häufig das Graham’sche Gesetz: „Operativ dringende, aber für die Zukunftssicherung unwichtige Fragen verdrängen strategisch wichtige, aber nicht dringende Entscheidungen.“ (Urselmann 2014, S. 370).

Während in Unternehmen ein Formalziel (Gewinn bzw. Shareholder Value) dominiert, sind in Nonprofit-Organisationen meist eine Vielzahl an Sachzielen handlungsleitend, die sich aus der Mission ableiten. So sind die Oberziele der Deutschen Krebshilfe die Verbesserung der Prävention, Diagnose und Therapie von Krebskrankheiten sowie die Verbesserung der psychosozialen Versorgung von Krebspatienten (Gahrmann 2012, S. 126 ff.).

Zum Spendenverhalten gehören insbesondere die Spendermotivation, interne Entscheidungsprozesse und situative Einflussfaktoren (Gahrmann 2012, S. 37 ff.).

Urselmann kommt im Rahmen seiner Umfrage unter 106 NPOs zu dem Ergebnis, „dass die Mehrheit der Organisationen die Präferenzen ihrer Spender überhaupt nicht erforscht und somit über keine Grundlage für spenderorientiertes Fundraising verfügt“ (Urselmann 1998, S. 235).

Gefragt nach ihren Spendengründen gaben etwa 68 Prozent der Briten an, „to have a genuine interest in the cause“ (vgl. Sargeant und Jay 2004, S. 175), 86 Prozent der Kanadier, „to help a cause in which I personally believe“ (vgl. Hall et al. 2006, S. 30) und 68 Prozent der Deutschen, „weil ihnen das Anliegen der Organisation am Herzen liegt“ (vgl. GfK 2007).

White 2001, S. 360, konstatiert: „Fundraiser need to know as much as they can about the technical aspects of the job, but they also need to realize that much of the motivation in donors will be founding the process of connecting their desires to a worthy cause.“ Vgl. auch: Heister 1994, S. 40.; Sargeant 2001, S. 182, 189; Boice 2003, S. 15; West 2009, S. 54.

„Involvement ist die auf den Informationserwerb und die Informationsverarbeitung gerichtete Aktivität des Konsumenten.“ (Trommsdorff 1998, S. 41).

Zum „Kernmarkt“ der SOS-Kinderdörfer International würden danach beispielsweise die ebenfalls mit dem Konzept des Kinderdorfes arbeitenden Waisen-Hilfsorganisationen „nph Deutschland“ und die „Rudolf-Walther-Stiftung“ gehören. Wettbewerber im „Themenmarkt“ der Kinderhilfsorganisationen wären u. a. UNICEF, Word Vision, Plan International, CCF Kinderhilfswerk, die Kindernothilfe und das Kindermissionswerk. Da bei Spendern an die sehr beliebten SOS Kinderdörfer auch die soziale Wertschätzung eine Rolle spielen dürfte, werden die SOS Kinderdörfer auch zu einem „Alternativmarkt“ der Spendenorganisationen mit dem höchsten Renommee in Deutschland gehören. Mit dabei unter anderen: Deutsches Rotes Kreuz, Brot für die Welt, Ärzte ohne Grenzen und Greenpeace (Gahrmann 2012, S. 200 ff.).

Dabei steht „R“ für „recency“, „F“ für „frequency“ und „M“ für „monetary value“ (Kasten 2006, S. 196).

Übersichten zu diesen Segmentierungskriterien bei: Meffert 2000, S. 186 ff.; Pepels 2000, S. 65 ff.; Kotler et al. 2003, S. 453 ff.

Andere Auswahlkriterien definiert Jastram 2007, S. 11: Segmentspezifisches Marktpotential und Marktvolumen, Aktivität der Konkurrenz, eigene Marktstellung, Ansprechbarkeit des Segments und zeitliche Stabilität des Segments.

Auszuschließen sind z. B. solche Spendergruppen, bei denen grundsätzliche ethische Bedenken bestehen, deren Handeln der eigenen Mission zuwider läuft oder bei denen eine zu starke Einflussnahme zu befürchten ist (Gahrmann 2012, S. 225).

Die segmentspezifischen Fundraising-Kosten ergeben sich aus den Ausgaben für die Recherche der Zielgruppe, den Einsatz von Kommunikationsmitteln sowie Personal- und Zeitaufwand. Hohe Kosten entstehen typischerweise bei persönlicher Ansprache, z. B. von Großspendern. Dauerspender dagegen erzeugen nur noch geringe Fundraisingkosten. Spendersegmente mit Kosten von über 30 Cent je Spender-Euro sollten nicht bearbeitet werden.

Definition: Differenzierung ist die bewusste und dauerhafte Gestaltung des eigenen Leistungsangebotes, um die Organisation in den Augen der Spender (positiv) von anderen Organisationen abzuheben (Gahrmann 2003, S. 74).

„Eine Marke ist ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung oder einer Organisation. Die zugrunde liegende markierte Leistung wird dabei […] über einen längeren Zeitraum in gleichartigem Auftritt und in gleichbleibender oder verbesserter Qualität angeboten.“ (Meffert 2000, S. 847).

Diese Annahmen wurden durch eine empirische Studie von Thornton bestätigt (Thornton 2006, S. 219–220).

Eine Konfliktstrategie verfolgte etwa der Schweizer Verein für die Völker des Regenwaldes (Bruno-Manser-Fond), als er seinen Verwaltungskostenanteil von angeblich 0 % mit den angeblich 25 % Fundraisingkosten beim WWF Schweiz verglich (Bruhn 2005, S. 225).

Der Begriff der Kooperation bezeichnet die freiwillige Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Organisationen. Ziel der Kooperationspartner ist es, gemeinsame Ziele anzusteuern und den Zielerreichungsgrad jedes einzelnen zu verbessern (Cooper 1994, S. 146; Aulinger 1996, S. 57 ff.).

Ein herausragendes Beispiel für einen langfristigen Fundraising-Erfolg durch die Einführung einer konsequenten strategischen und marktorientierten Planung im Fundraising ist die amerikanische Fundraising-Organisation „United Way“, mit 5,2 Millarden US-Dollar Spendeneinnahmen in Jahr 2013. Sie ist damit die erfolgreichste Spendenorganisation der Welt (Gahrmann 2015, S. 52–53).

Brinckerhoff fasst das in seinem Buch „Mission-based Marketing“ so zusammen: „The market is always right. The market is not always right for you. The mission should be your organization’s ultimate guide“ (Brinckerhoff 2003, S. 31).