Strategisches Konfliktmanagement

Das erste Kapitel gibt einen Überblick über den Inhalt und die Konzeption dieses Buches, das sich aus einer strategischen Perspektive mit dem Konfliktmanagement der Unternehmen beschäftigt. Dabei geht es um eine zielführende Koordination der Unternehmensinteressen mit den Interessen der in den Unternehmen arbeitsteilig zusammenwirkenden Personen und Stakeholder(gruppen). Im Zentrum des strategischen Konfliktmanagements, das handlungsleitend für die operative Konfliktbearbeitung ist, stehen die Unternehmensziele sowie die Erfolgspotenziale der Unternehmen. Die Überlegungen führen über das Risikomanagement der Unternehmen zu Verschränkungen des Konfliktmanagements mit den Strategieprogrammen der Unternehmen und sind eingebunden in die Corporate Governance-Diskussion über eine verantwortungsvolle wert- und werteorientierte Unternehmensführung. Neben aktuellen Strategiethemen (z. B. Nachhaltigkeit und New Work) werden auch die Implementierung eines strategischen Konfliktmanagements in den Unternehmen sowie dessen ökonomische Grenzen angesprochen.

Zur weiteren Umsetzung des Europäischen Binnenmarkts wurden seit 2002 in der Europäischen Union mehrere Rechtsakte auf den Weg gebracht (z. B. die Mediationsrichtlinie sowie die Richtlinie über die alternative Beilegung verbraucherrechtlicher Streitigkeiten) und in nationales Recht umgesetzt, um in den Mitgliedstaaten eine effiziente und interessenwahrende Klärung von Konflikten außerhalb der Gerichte zu fördern. Diese Rahmensetzungen wurden in Deutschland von mehreren empirischen Studien zum Konfliktmanagement der Unternehmen begleitet, die aufzeigen, dass das ökonomische Potenzial des Konfliktmanagements nach wie vor (signifikant) unterschätzt wird und in der deutschen Wirtschaft zumeist ungenutzt bleibt. Die daraus abgeleiteten Impulse für das zukünftige Handeln der Unternehmen beziehen sich im Wesentlichen nur auf das operative Konfliktmanagement und dessen Einbindung in die etablierten Managementsysteme der Unternehmen.

Jede verantwortungsvolle Unternehmensführung basiert auf einem Strategieprogramm, das konsequent auf das Erreichen der Unternehmensziele ausgerichtet ist und die gesetzlichen Sorgfaltspflichten einer ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsführung berücksichtigt. Dazu gehört, dass die strategischen Entscheidungen in den Unternehmen einem ökonomischen Chancen-Risiko-Kalkül folgen und die Unternehmensentwicklung von einem systematischen Management der strategischen und operativen Unternehmensrisiken begleitet wird. Zu diesen Risiken gehören auch Unternehmenskonflikte, die das Erfolgskapital („Stakeholder-Kapital“) der Unternehmen reduzieren und zu negativen Abweichungen von den Unternehmenszielen führen können. Vor diesem Hintergrund wird ein strategisches Konfliktmanagement, das auf die Optimierung der Erfolgspotenziale der Unternehmen abstellt, zu einem wichtigen Baustein ihrer Corporate Governance-Systeme im Kontext einer verantwortungsvollen Unternehmensführung. Die Dringlichkeit des Handlungs- und Interventionsbedarfs für das Konfliktmanagement kann in den Unternehmen mit Hilfe einer „Conflict Map“ ermittelt werden.

Für das operative Konfliktmanagement der Unternehmen können vier Entwicklungsstufen unterschieden werden, die sich mit unterschiedlichen Wirkungsgraden in die strategischen Programme der Unternehmen integrieren lassen. Vorgestellt wird in diesem Kapitel das Konzept der operativen Basisstrukturen des Konfliktmanagements. Dieses flexible Konzept verlangt in einem ersten Schritt den Aufbau notwendiger Kompetenzen in den Unternehmen und betrifft funktional die Identifikation und Bearbeitung interventionsrelevanter Konflikte sowie die zugehörige Unternehmenskommunikation. Erweiterungen und Vertiefungen der Basisstrukturen führen bei Bedarf in einem zweiten Schritt zu passgenauen Konfliktmanagementsystemen. Ein strategisches Konfliktmanagement lässt sich mit diesem aufbauorganisatorischen Ansatz durch zielführende Verschränkungen der Konfliktmanagementstrukturen mit den Strategiethemen und Corporate Governance-Systemen der Unternehmen realisieren.

Die Analyse und Darstellung der Zusammenhänge zwischen dem Konfliktmanagement und dem Risikomanagement der Unternehmen im CMRM-Modell lassen erkennen, dass auch auf der Ebene der Managementsysteme für konfliktgetriebene Unternehmensrisiken ein verzahntes Systemdesign nicht nur erforderlich, sondern auch möglich ist. Bezug nehmend auf die etablierten Systemkonzepte der DIN ISO 31000 (Einrichtungsstandard) und des IDW PS 981 (Prüfungsstandard) für Risikomanagementsysteme einerseits und das praxisnahe VIADRINA-Komponentenmodell als Referenzkonzept für das Konfliktmanagement andererseits zeigt sich, dass vollständige Konfliktmanagementsysteme mit ihren komplementären Funktionalitäten über primäre und sekundäres Systemschnittstellen in das Risikomanagement der Unternehmen mit Performancegewinnen integrierbar sind.

Um den gesellschaftlichen Erwartungen und Entwicklungen verantwortungsvoll zu begegnen und Unternehmen möglichst zukunftsfest aufzustellen, stehen gegenwärtig die Themen Nachhaltigkeit, Compliance und New Work im besonderen Fokus der Unternehmensführung. In diesem Kapitel wird gezeigt, dass ein strategisch verschränktes Konfliktmanagement effektiv dazu beitragen kann, sowohl die Nachhaltigkeitsperformance der Unternehmen als auch ihre Compliance-Performance belastbar zu optimieren. Anknüpfungspunkte sind dabei konkrete ESG-Themen im Bereich der Nachhaltigkeitspolitik von Kapitalgesellschaften sowie der Umgang mit Konflikten und Fehlern als prägende Determinante der Compliance-Kultur. Beim Thema „New Work“ führt eine Einbindung des Konfliktmanagements in die New Work-Strategien der Unternehmen zu einer wirkungsvollen Reduzierung strategischer Personalrisiken im „war for talents“.

Ausgehend von einer Vision für das Konfliktmanagement der Unternehmen ist eine zielführende Strategie zu entwickeln und vor Ort zu implementieren, wobei am Anfang des Prozesses eine sorgfältige SWOT-Analyse des eigenen Konfliktmanagements steht. Aus dieser Analyse lassen sich lückenschließend die Strategien für das Konfliktmanagement mit konkreten Zielen und Maßnahmen als Handlungsprogramme für die Unternehmen ableiten. Die Implementierung und langfristige Umsetzung dieser Handlungsprogramme kann mit Hilfe einer modifizierten Balanced Scorecard erfolgen. Dabei sind auch die bekannten Vorbehalte und Systemwiderstände gegenüber dem Konfliktmanagement vorausschauend in den Blick zu nehmen, zu deren erfolgreichen Überwindung die Einbindung von ausgewählten Promotoren in die Innovations- und Strategieprozesse der Unternehmen empfohlen wird. Die Ausführungen enden mit einer abstrakten Betrachtung der ökonomischen Grenzen für die strategischen Erweiterungen und Vertiefungen der Basisstrukturen des Konfliktmanagements in den Unternehmen.

Als Interessenmanagement der Unternehmen sollte das Konfliktmanagement auch strategisch nicht weiterhin unterschätzt werden. Unternehmenskonflikte verschließen Erfolgspotenziale und reduzieren Unternehmenswerte, sodass zu einer sorgfältigen Unternehmensführung ein verantwortungsvoller Umgang mit diesen besonderen Unternehmensrisiken gehört. Ein strategisch verschränktes Konfliktmanagement stabilisiert in Konfliktsituationen die wertschöpfenden Arbeits- und Geschäftsbeziehungen der Unternehmen, die das immaterielle Erfolgskapital der Gesellschaften bilden und über zukünftige Unternehmenserfolge entscheiden. Die dargelegten Zusammenhänge zeigen, dass eine funktionale Integration des Konfliktmanagements in das strategische Governance-, Risk- und Compliance-Management der Unternehmen (GRC-Management) die Performance der Gesellschaften in diesen Bereichen optimiert und ein erweitertes GRCC-Management dazu beitragen kann, auch Nachhaltigkeits- und New Work-Risiken wirksam zu reduzieren.

Mit Anhang 1 wird zunächst ein einfaches Modell zur Schätzung der Konfliktkosten für interne Arbeitsplatzkonflikte vorgestellt, das auf einer Kostenstellenrechnung der Unternehmen basiert. Dabei wird auf die betriebswirtschaftliche Unterscheidung von Nutz- und Leerkosten Bezug genommen und zwischen Personal-, Sach-, Interventions- und Opportunitätskosten differenziert. In Anhang 2 wird mit einem Discounted Cashflow-Modell der Einfluss interner und externer Unternehmenskonflikte auf den Marktwert der Unternehmen („Shareholder-Value“) erläutert, welches auch die Schätzung konfliktbedingter Unternehmenswertverluste ermöglicht.