Strategisches Performance Management

Das heutige Unternehmensumfeld ist verstärkt von Diskontinuitäten und einem verschärften internationalen Wettbewerb geprägt.¹ Die weltweite Verknüpfung von Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht einen viel schnelleren Austausch von Informationen über Produkte, Leistungen, Lieferanten und Absatzmärkte. Kunden können leichter Preis- und Qualitätsdifferenzen erkennen und damit die Anforderungen an das Unternehmen erhöhen. Darüber hinaus werden die zulässigen Reaktionszeiten, um auf Anforderungen und Änderungen der Unternehmensumwelt zu reagieren, immer kürzer. Dies erfordert neben einer wettbewerbsfähigen operativen Reaktionszeit eine ebenso hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bei strategischen Fragestellungen.

In diesem Kapitel wird das Unternehmen samt der Unternehmensumwelt und der starken Verflechtung über Interessensträger dargestellt. Ferner wird auf die Notwendigkeit der Existenzsicherung von Unternehmen und einiger Gefährdungspotenziale aufgrund der heutigen Umweltsituation eingegangen. Diese werden insbesondere am Beispiel von neuartigen Diskontinuitäten erläutert, die den langfristigen Erhalt des Unternehmens, bzw. der Strategieimplementierung, entgegenstehen. Die Existenzsicherung von Unternehmen und der aktuelle Bedingungsrahmen fordern eine adäquate Problemlösung durch die strategische Unternehmensführung. Hierzu wird später auf die strategische Kontrolle und dem Performance Measurement als ein geeignetes Instrument eingegangen.

Das Strategische Management beinhaltet neben den strategischen Planungsaktivitäten auch die Steuerungs- und Kontrollprozesse, die zur Strategiedurchsetzung notwendig sind, da bisher eine ungenügende Umsetzung der strategischen Pläne in der Praxis stattfand.¹ Aus der Erkenntnis, dass die Umsetzung der Strategie nur in Konformität mit der Unternehmensumwelt möglich ist, rückt das strategische Management die Koordination der Planung und Kontrolle in den Mittelpunkt. Die Planung hat zur Aufgabe die Zukunft gedanklich vorwegzunehmen und damit den Rahmen für die folgenden Steuerungsaktivitäten zu schaffen.² Dabei soll die Planung so verlässlich wie möglich sein, da alle weiteren Managementfunktionen an der Planung ausgerichtet sein sollen.³ Dem steht jedoch das Dilemma der strategischen Planung entgegen, das darin besteht, dass heute Entscheidungen getroffen werden müssen, die weit in die Zukunft hineinreichen, zugleich aber die Unternehmensumwelt, die Grundlage der Entscheidung ist, nicht oder nur mit großer Unsicherheit erfasst werden kann.⁴ Als Folge kommt es zum Implementationsproblem.⁵

In den vorangegangenen Ausfuhrungen wurde die Notwendigkeit betont, die Strategie in Konformität mit der Unternehmensumwelt zu implementieren, um die obersten Ziele des Unternehmens zu erreichen. Eine Zielerreichung kann nur durch das Erbringen einer vorgelagerten, adäquaten Leistung erfolgen.¹ Das wirft auch die Frage auf, wie der realisierte oder erwartete Erfolg, bzw. der Weg zum Erfolg gemessen werden kann: ”If you can’t measure it, you can’t manage it.”² Moderne Konzepte der Leistungsmessung unterstützen die Unternehmensführung auf allen erfolgs- und leistungsrelevanten Unternehmensebenen.³ Die Konzepte der Leistungsmessung enthalten dazu finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen. Die Integration von Strategie und Stake- holderansprüchen wird in diesen Ansätzen sichergestellt. Diese neuartigen Ansätze werden seit Mitte der achtziger Jahre unter dem Begriff „Performance Measurement“ subsumiert.⁴ Als Performance wird generell der bewertete Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation verstanden⁵ Das Performance Measurement resultiert aus dem Scheitern traditioneller, meist bilanzorientierter, Steuerungskonzepte im stark dynamischen und turbulenten Umfeld.⁶

Das Integrationsmodell hat zur Zielsetzung, die durch das Performance Measurement gewonnenen Informationen im strategischen Managementprozess einzusetzen, um damit auch explizit die strategische Kontrolle zu realisieren. Dabei soll nicht das generelle Informationsangebot gesteigert werden, sondern gezielt strategisch relevante Informationen einfließen. Der Überdeckungsgrad von benötigten, angebotenen und gewünschten Informationen der Führungskräfte soll erhöht werden.¹ Durch den Einsatz der strategischen Kontrolle wird eine höhere Übereinstimmung der vom Management gewünschten und der durch die Situation benötigten Information erreicht.²

Strategische Kontrolle ist eine notwendige Aufgabe innerhalb der strategischen Unternehmensführung, um der heutigen Bedingungskonstellation der Unternehmensumwelt Rechnung zu tragen.¹ Die heutige Dynamik der Unternehmensumwelt, also die Schnelligkeit von Veränderungen der Unternehmensumwelt, ist sehr hoch. Darüber hinaus ist die Umwelt ausgesprochen differenziert, was gemeinsam mit der Umweltdynamik zu einer hohen Umweltkomplexität führt.¹ Eine Kontrolle, die am Ende der Strategieimplementierung Feedback-Informationen über die Zielerreichung liefert, ist allein nicht mehr zweckmäßig. Der strategische Kurs des Unternehmens bedarf einer permanenten Absicherung durch die strategische Kontrolle. Nur damit kann sichergestellt werden, dass im Verhältnis zur Unternehmensumwelt adäquate strategische Ziele verfolgt werden.