Strategisches Pharma-Management

Der internationale Wettbewerb in innovationsgetriebenen Branchen hat in den vergangenen Jahren erheblich an Intensität und Dynamik gewonnen. Zunehmende Bedeutung erfährt dabei die Entwicklung innovativer Neuprodukte zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges. Neben den strukturellen Veränderungen in einzelnen Branchen, wie der klassische Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten¹ nach dem zweiten Weltkrieg und die technologischen Quantensprünge in zahlreichen Industrien, die in den 80er Jahren z.T. zu verstärkten Anstrengungen der Unternehmen im Bereich der Marktbearbeitung führten, bedingen heute diskontinuierliche Veränderungen der externen Unternehmensumwelt eine Neudefinition grundlegender Erfolgsfaktoren.² In Hochtechnologiebranchen führt die schnelle Abfolge neuer Produktgenerationen zu einer kontinuierlichen Intensivierung der eigenen Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen.³ Die rapiden Preisverfälle in einst stabilen forschungs- und innovationsgetriebenen Produktmärkten beschleunigen zudem die Erosion von Wettbewerbsvorteilen und Technologievorsprüngen.⁴ Beide Effekte führen dabei letztlich zur Generierung einer wettbewerbsintensiveren Marktsituation für die Unternehmen.⁵ In der Literatur wird dabei zunehmend die Optimierung des Gesamtlebenszyklus einer Gesamtunternehmung mit ihren bestehenden Produkt- und F&E-Projektportfolios gefordert.⁶

Die Komplexität der Tätigkeiten und die enge Einbindung in unterschiedliche Gesundheitssysteme macht die pharmazeutische Industrie zu einer der interessantesten High-Tech-Industrien der Welt.²² Keine andere Industrie reinvestierte in den vergangenen Jahren einen derart hohen Prozentsatz des Umsatzes in die Forschung und Entwicklung neuer Produkte.²³ Gleichzeitig gelang es den Produzenten von Arzneimitteln, sich zur renditestärksten Industrie weltweit zu entwickeln.²⁴ Wie jedoch in anderen High-Tech-Branchen erlebt auch die pharmazeutische Industrie fundamentale Veränderungen der Wettbewerbssituation seit Beginn der 90er Jahre.²⁵ Die große Anzahl externer Anspruchsgruppen, die Entstehung eines kompetitiven Generikamarktes und neue Technologieentwicklungen im Bereich der Bio- und Gentechnik²⁶ treiben die Industrie in einen sich beschleunigenden Innovations- und Konkurrenzwettbewerb.²⁷ Die phannazeutische Industrie sucht deshalb nach neuen Erfolgsfaktoren.

Der Produktlebenszyklus eines Arzneimittels kann in fünf Phasen unterteilt werden. Im Bereich der “Forschung und Entwicklung” (Phasen I und II) werden die z.T. erheblichen Investitionen zur Generierung und späteren Zulassung neuer Wirksubstanzen getätigt (vgl. Abb. 3/1). Die Wirksubstanz durchläuft dabei die Grundlagen-und angewandte Forschung, Präklinik, Klinische Testphase I bis III und Zulassung. Daran schließen sich die Lebenszyklusphasen des ethischen Produktbereiches¹⁹⁵ an (vgl. Abb. 3/1). Während dieser Phase werden von langfristig planenden Unternehmen bereits OTC-Produktideen¹⁹⁶ generiert, die später im Markt für freiverkäufliche Arzneimittel eingeführt werden können. Die Phase V des Lebenszyklus entfällt, wenn z.B. starke Nebenwirkungen oder die Therapieverantwortung (Psychopharmaka) die Freiverkäuflichkeit behindern.

In Kapitel III erfolgte die Beschreibung des pharmazeutischen Lebenszyklus mit seinen inhaltlichen Teilphasen und der verschiedenen Umweltdimensionen eines pharmazeutischen Unternehmens. Sie stellen die notwendigen Informationen dar, um die jeweiligen Elemente im Gesamtmodell zur Steuerung der einzelnen Produkte und Projekte zu erarbeiten. Dazu muß zuvor ein Bezugsrahmen bestimmt werden, in den sich die weitere Modellentwicklung einordnet.

Ziel der vorliegenden Untersuchung war die am Gesamtlebenszyklus ausgerichtete Entwicklung eines strategischen Produkt- und Projektplanungs- und -führungsinstrumentes für die pharmazeutische Industrie. Dabei sollte aufbauend auf den bestehenden Ansätzen in der Literatur ein kontinuierlicher Prognose- und Bewertungsprozeß entwickelt werden, der die quantitative Berechnung zukünftiger Erfolgsparameter (Prognose) der pharmazeutischen Produkte und Projekte mit der dynamischen strategischen Ausrichtung einzelner Umsatzträger verbindet (Steuerung). Dabei nahm die korrekte Erfassung und Einbeziehung externer Umweltinformationen eine zentrale Stellung ein. Zudem sollte gezeigt werden, wie durch die entwikkelte Modellkonzeption ein Unternehmen innerhalb weniger Perioden bereits Vorteile aus der quantitativ gestützten, strategischen Führung seiner Produkte und Projekte erzielen kann.