Stress und Burnout in Organisationen

„Burnout“ ist seit Jahren ein Dauerbrenner in der Berichterstattung von Zeitungen und Zeitschriften. Aktuelle Zahlen belegen, dass die Zahl der Krankheitstage und das Stressempfinden der Menschen am Arbeitsplatz immer mehr zunimmt und somit auch im Arbeitskontext die Ursachen mit berücksichtigt werden müssen.

Als „Vater“ des Begriffs Burnout wird gemeinhin der deutschstämmige amerikanische Psychoanalytiker Herbert J. Freudenberger genannt (Freudenberger, 1974). Freudenberger beschrieb die emotionale und physische Erschöpfung zunächst bei sozialen und pflegerischen Berufen; die Mitarbeiter in Selbsthilfe- oder Kriseninterventionszentren zeigten eine Reihe von Symptomen, z. B. Zynismus oder Erschöpfung, die Freudenberg mit dem Begriff „Burnout“ charakterisierte. Er zeigte die Spannung auf zwischen den Helfern auf der einen Seite, die mit ihren Talenten und Fähigkeiten die wahrgenommene Not von Hilfsbedürftigen in Frauenkliniken, therapeutischen Wohngemeinschaften oder Krisentelefonen anpacken, dabei aber sich der Gefahr aussetzen, dass sie zu viel, zu lang und zu intensiv arbeiten und damit in die „Burnout-Falle“ geraten.

Betrachtet man die Burnout-Forschung in historischer Perspektive, erkennt man, dass sich einerseits das Burnout-Syndrom auf immer mehr – nicht nur psychosoziale – Berufe ausdehnte und andererseits nicht nur der personale, sondern auch der organisationale Faktor Berücksichtigung fand. In diesem Buch möchte ich zunächst die „drei klassischen Faktoren“ unterscheiden und v. a. die organisationalen näher untersuchen.

„Huhn oder Ei – was war zuerst?“ Eine solche Analogie drängt sich auch auf, wenn man die Diskussion über Ursachen des Burnouts verfolgt (Burisch, 2014). Liegt die Schuld beim Menschen, der nicht Nein zu Anforderungen sagen kann? Oder liegt sie bei katastrophalen Arbeitsumständen, die den Menschen an den Rand seiner Leistungsfähigkeit und damit ins Burnout bringen?

In Zeitschriften, die sich des Themas Burnout annehmen, werden immer wieder Menschen porträtiert, die als „Heroen der Arbeit“ in ein Burnout fallen. Zumindest indirekt wird damit suggeriert, dass Menschen mit speziellen Persönlichkeitsmerkmalen eher ins Burnout fallen als andere.

Schon in seiner ersten Publikation aus dem Jahr 1974 zeigte Freudenberger einige Präventionsmaßnahmen auf, die einen indirekten Bezug zu organisationalen Faktoren haben (Freudenberger, 1974). Dazu gehören z. B. eine Beschränkung der Arbeitszeit, Abwechslung im Job – nicht immer die gleiche Tätigkeit machen, ein Erfahrungsaustausch in der Gruppe über die Arbeit oder die Bereitstellung einer ausreichenden Zahl von Freiwilligen für eine umfangreiche Arbeit.

Ina Rösing hat in einer beeindruckenden Arbeit die Forschungen zu Burnout zusammengestellt und dokumentiert (vgl. Rösing, 2008). Sie liefert eine Fülle von Informationen und Empfehlungen, die für die Zukunft der Burnout-Forschung relevant sein können. Gleichzeitig gibt sie (zumindest indirekte) Hinweise, welche Impulse für die Burnout-Prävention und -Intervention aufgenommen werden können. Ich beschränke mich auf eine summarische Aufzählung relevanter Ergebnisse.

Will man die bisher dargelegten Ergebnisse der verschiedenen Autoren für eine fruchtbare Weiterarbeit nutzen, braucht es eine Zusammenschau der Ergebnisse. Dabei ist es wichtig, die unterschiedlichen Hintergründe der jeweiligen Forschungsergebnisse zu berücksichtigen: Es handelt sich einerseits um Erkenntnisse aus psychosozialen Berufsfeldern, andererseits aber auch aus profitorientierten Unternehmen. Zudem erstreckt sich der Zeitraum der Forschungen über mehr als 30 Jahre.

In diesem Praxisteil wird der systemische Beratungsansatz für Organisationen im Umgang mit Burnout vorgestellt. Die Erkenntnisse und Vorgehensweisen sind in analoger Weise für externe wie interne Organisationsberater, Führungskräfte, Personalentwickler oder Betroffene anwendbar.

Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen hat unter der Leitung von Prof. Dr. Heike Bruch und Sandra Kowalevski das Vorkommen von Burnout in deutschen kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) untersucht (Bruch & Kowalevski, 2014). Als Fazit wird formuliert, dass Burnout kein Massenphänomen ist, weil die Unternehmen es verstehen, die Mitarbeiter vor Erschöpfung zu schützen.

Agilität in Organisationen und agile Arbeitsformen sind die Antwort auf in den letzten Jahren und Jahrzehnten sich verändernde Bedingungen im Markt, in politischen Veränderungen (Krisen, Kriegen oder Machtverschiebungen in einer multipolaren Welt) oder in gesellschaftlichen Entwicklungen (z. B. Generation Z). In diesem Kapitel werden die Hintergründe von Agilität aufgezeigt, Grundsätze im agilen Arbeiten vorgestellt und Anforderungen an die Führung, die Mitarbeiter und die Organisation beschrieben – immer auf dem Hintergrund, was hier Dis-Stress auslösen kann.

Die vielfältigen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft innerhalb der letzten beiden Jahrzehnte hatten bedeutende Auswirkungen auf das Verhalten und Wohlbefinden der Menschen (nicht nur am Arbeitsplatz). Die Frage stellt sich, wie Menschen auf der personalen Ebene mit Belastungen umgehen können.

Es versteht sich von selbst, dass Führungskräfte eine besondere Verantwortung nicht nur für sich, sondern auch für die Mitarbeiter und die Organisation bzw. das Unternehmen haben. Sie werden in ihrem Verhalten, ihrem Tun und (Unter-)Lassen von den Mitarbeitern und Kunden wahrgenommen und erfüllen damit sowohl im Positiven als auch im Negativen eine Vorbildfunktion.

Nicht nur in größeren Unternehmen, sondern auch in vielen KMUs setzt sich immer mehr die Überzeugung durch, dass gesunde Mitarbeiter kein Luxusgut sind, sondern („nur“ als gesunde Mitarbeiter) zum Erfolg eines Unternehmens beitragen können. Zusammen mit dieser neuen Haltung entwickelt sich immer mehr das Bewusstsein, dass es nicht nur darum geht, den einzelnen Arbeitsplatz gesundheitsorientiert zu gestalten, z. B. durch Ergonomie am Arbeitsplatz. Die gesamte Organisation mit ihren Strukturen, Prozessen, der Unternehmenskultur, der wirtschaftlichen Situation etc. hat einen Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeitern. Das neue Paradigma besteht darin, von der individuellen Gesundheitsförderung aus den Blick auf die einzelnen Ebenen der Organisation auszuweiten und dort zu untersuchen, inwieweit die einzelnen Faktoren einen Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeitern haben und wie sie verbessert werden können.

Die Unterscheidung zwischen Prophylaxe und Prävention hat ihre Begründung darin, dass aufgrund der systemischen Perspektive Organisationen besonderen Gefahren ausgesetzt sind, die sich erst bei Anzeichen einer Beeinträchtigung oder Erkrankung eines Mitarbeiters bzw. mehrerer Mitarbeiter zeigen.

Wird ein (interner oder externer) systemischer Organisationsberater in eine Organisation gerufen, in der eine oder mehrere Personen Anzeichen eines Burnout zeigen oder an Burnout erkrankt sind, muss er mit einigen wichtigen Elementen arbeiten:

In der Regel wird einem Mitarbeiter bei Anzeichen von Erschöpfung geraten, mehr für sich zu sorgen, sich abzugrenzen, Nein zu sagen, einen Kurs zu Stressmanagement zu belegen etc.

Die folgenden Beratungsarchitekturen und -designs stellen exemplarisch Möglichkeiten vor, wie ein systemischer Organisationsberater im Bereich der Prävention arbeiten kann. Sie sprechen immer die beiden Dimensionen „Verhaltens- und Verhältnisprävention“ an. Sie verstehen sich als Anregungen und erheben nicht den Anspruch, Musterlösungen zu bieten. Ziel ist es, Burnout in Organisationen zu verhindern.

In vielen Unternehmen ist es üblich, beim Burnout eines Mitarbeiters Interventionen zur Behandlung der Symptomatik bzw. Maßnahmen zur Wiedereingliederung vorzunehmen (Kernen & Meier, 2008).

In vielen Gesprächen mit Betroffenen nach einer ambulanten oder stationären Therapie taucht im Rückblick immer wieder auf, wie wichtig ein verständnisvolles und mitfühlendes Umfeld gewesen ist. Nicht nur beim Ehepartner und in der Familie, sondern v. a. auch am Arbeitsplatz haben diese Menschen einen respektvollen Umgang mit ihrer Situation erwartet und geschätzt, bzw. waren darüber enttäuscht, wenn Vorgesetzte oder Personalverantwortlich abweisend reagierten oder sich nur „nebenbei“ um ihre Situation gekümmert haben.

Die Regeneration nach einem Burnout/einer Depression vollzieht sich in verschiedenen Phasen. Es ist wichtig, diese sorgfältig zu planen und besonders auch auf einen evtl. Rückfall gefasst zu sein.

Burnout hat sich zu einer großen Herausforderung für Organisationen entwickelt. Die Zahl der Krankheitstage hat sich z. B. in Deutschland von 2013 bis 2022 fast verdoppelt. Burnout ist (in Abgrenzung zur Depression) eine wesentlich auf Belastungen am Arbeitsplatz zurückzuführende Krankheit, die im Verlauf auch mit Depressionen und chronischer Ermüdung verbunden sein kann. Es kann davon ausgegangen werden, dass die rasante Zunahme der Burnout-Fälle in den letzten Jahren sich auch in Zukunft fortsetzen wird. Die globalen wirtschaftlichen Veränderungen und die derzeitigen Krisen und Kriege prägen das Verhalten von Unternehmen und Organisationen sowie deren Mitarbeitern sehr stark.