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Über dieses Buch

Der vorliegende zweite Band der Reihe Leadership und Angewandte Psychologie beleuchtet die Struktur und Kultur von modernen Leadership-Organisationen. Die Beiträge befassen sich mit theoretischen Grundlagen und auch konkreten Fallbeispielen, die verdeutlichen, wie die Erfolgsfaktoren, u.a. Holistik, Wertschätzung, Vertrauen, Agilität und Lernen einer Leadership-Organisation tatsächlich auch in der Praxis gelebt werden können.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Von Burnout, Boreout und Narzissmus zur holistischen, wertschätzenden und lernenden Führungskultur

Verschiedene aktuelle Studien belegen, welche dramatischen Auswirkungen eine „schlechte“ Führung haben kann. Der Beitrag beleuchtet Burnout und Boreout als zwei mögliche Auswirkungen der aktuell häufig suboptimalen Führungskultur. Auf Basis des InLeaVe® Leadership Modells – mit den Grundpfeilern Beziehung, System, Partizipation und Sinn eines mehrdimensionalen und integrativen Führungsansatzes – werden anschließend die Rahmenbedingungen einer guten Führungs- und Unternehmenskultur aufgezeigt. Zudem wird der Frage nachgegangen, wie die Kultur im Unternehmen nachhaltig verbessert werden kann.

Corinna von Au

Leadership Branding: Führung wirksamer machen durch Ausrichtung an der Marke

In der Realität wird beim Führen Potenzial verschenkt: Führungspersonen agieren unabgestimmt und als Einzelkämpfer – von Führungsteams ist weit und breit keine Spur. Was kann Orientierung schaffen und den Schulterschluss herstellen? Der Beitrag beschreibt, wie Unternehmen durch Leadership Branding in einem gemeinsamen systemischen Reflexions- und Entwicklungsprozess gleichzeitig ihre Marke stärken und Führung wirksamer machen können.

Christina Grubendorfer, Holger Schmitz

Fünf Prinzipien für eine starke Führungskultur – Entwicklung und Verankerung der Leadership Principles bei der Lufthansa Group

Tiefgreifende Veränderungen im Marktumfeld erfordern ein radikales Umdenken für die Lufthansa auch beim Thema Führung. Der Beitrag schildert die Ablösung der klassischen Kompetenzmodelle durch ein Führungsleitbild mit Aufforderungscharakter: die Leadership Principles. Die Autoren beleuchten dabei die Entstehung, Ausgestaltung, Einführung und Verankerung dieser Leadership Principles in der Lufthansa Group.

Bettina Volkens, Ari Bosse

Führen mit Charisma – Sinnstiftung und Vertrauensbildung

Charisma und Führung – ein notwendiges oder manipulatives Zusammenspiel? Der Beitrag erläutert zunächst die psychologische Grundlage des Führungsgeschehens und stellt dar, dass Führung sowohl durch Menschen als auch durch Strukturen geschieht. Es werden dann die Besonderheiten charismatischer Führung und die Notwendigkeit charismatischer Wirkung in Krisen und schwierigen Veränderungssituationen aufgezeigt. Abschließend wird dargestellt, wie sich Charisma entwickelt oder entwickeln lässt, und welche biographischen Besonderheiten Führungspotenzial zur Entfaltung bringen.

Michael Paschen

Wird Führung weiblicher? Warum Krisen nach anderer Führung verlangen

Im Beitrag wird aus verschiedenen Perspektiven der Frage nachgegangen, ob Führung weiblicher wird bzw. werden sollte. Dabei wird die Vorstellung von weiblich versus männlich (Geschlechtsrollen) mit der Vorstellung von Führung (Implizite Führungstheorien) und unterschiedlichem Führungsverhalten (z. B. transformational) verglichen. Die Autoren erläutern und nennen empirische Belege, warum effektive Führung sowohl weiblich-konnotierte (kommunale) als auch männlich-konnotierte (agentische) Verhaltensweisen umfasst, aber gerade weiblich-konnotierte (kommunale) Charakteristiken in Zeiten von (finanziellen) Krisen und schlechter Unternehmensleistung an Bedeutung gewinnen.

Alina S. Hernandez Bark, Rolf van Dick, Niels Van Quaquebeke

Agile Führungsstrukturen und Führungskulturen zur Förderung der Selbstorganisation – Ausgestaltung und Herausforderungen

Agilität und Selbstorganisation sind Führungs- und Managementansätze, die der wachsenden Komplexität und Schnelligkeit des Marktes sowie dem Bedarf an kontinuierlicher Innovationskraft gerecht werden. Im Beitrag werden die Begriffe Agilität und Selbstorganisation beleuchtet und die daraus resultierenden Netzwerkstrukturen und das innovative Führungsverständnis mit einer veränderten Unternehmenskultur beschrieben. Um diesen Wandel hin zu einem agilen Unternehmen zu unterstützen, werden abschließend neue Führungs- und Personalinstrumente aufgezeigt.

André Häusling, Bernd Rutz

Synergetische Führung – Systemsteuerung als Führungsaufgabe

Die moderne Arbeitswelt sieht sich zahlreichen Entwicklungen und Umbrüchen gegenüber, welche auch die Anforderungen an Führungskräfte verändern. Dabei dominieren immer noch Modelle, die ihren Fokus auf die dyadische Interaktion (Motivation einzelner Mitarbeiter durch die Führungskraft) legen. Diesen personenbezogenen Ansätzen wird im Beitrag eine ganzheitliche Perspektive der synergetischen Führung gegenübergestellt: das Führen von Teams als Mikrosystem. Hierbei werden zunächst die Grundlagen der synergetischen Führung und seine systemtheoretischen Wurzeln beschrieben. Im Anschluss an die Übertragung der generellen Merkmale sozialer Systeme auf die Führungsaufgabe werden sechs Management-Funktionen synergetischer Führung von Mikrosystemen abgeleitet sowie der Integration dieser Management-Funktionen erläutert.

Nele Graf, C. Könnecke, E. H. Witte

Job Crafting Leadership

Job Crafting bezeichnet die proaktive Veränderung des eigenen Arbeitsplatzes durch die Mitarbeiter eines Unternehmens. Dieses aktive Jobdesign wurde lange Zeit von Unternehmen und Führung ignoriert oder gar behindert, da es bottom up und nicht top down passiert. Seit einiger Zeit jedoch befindet sich Job Crafting auf dem besten Weg, zu einer modernen Führungstechnik zu avancieren. Dieser Beitrag beschreibt die Ursprünge des Job Crafting Konzepts von Anfang 2000 bis hin zum heutigen Stand der Forschung. Begleitet von Fallbeispielen, werden die konkreten Techniken und die drei Phasen des Job Crafting sowie die Einbindung des Konzepts in den Führungsalltag dargestellt.

Eva B. Müller

Die Urteilsfähigkeit von Organisationen stärken – Vom Autopiloten ins bewusste Entscheiden führen

Bewusstes Entscheiden ist der wesentliche Stellhebel für erfolgreiches Führen der Zukunft. Im Beitrag wird zunächst aufgezeigt, weshalb Entscheiden so hoch relevant für die Zukunft des Führens ist, welche Rolle es in der Arbeitswelt der Zukunft spielt und welche neuen Anforderungen sich dadurch für Führen ergeben. Es wird erläutert, was Unternehmen tun können, um ihre Entscheidungsfähigkeit zu stärken. Wann ist Entscheiden im Autopiloten richtig? In welchen Situationen gilt es, in bewusstes Entscheiden zu investieren? Welche Modelle und Werkzeuge unterstützen hierbei? Wie sind Entscheiden und organisationales Lernen verbunden? Abschließend wird der Nutzen der Investition in bewusstes Entscheiden aus der Anwenderperspektive und den praktischen Einsatz exemplarischer Modelle und Werkzeuge beschrieben.

Susanne Delius, Othmar Sutrich, Helmut Schöpf

Die Gestaltung einer konstruktiven Fehlerkultur als Führungsaufgabe in High Reliability Organizations (HRO) am Beispiel der zivilen Luftfahrt

Es ist kein Zufall, dass das Flugzeug rein statistisch zu den sichersten Verkehrsmitteln zählt. Welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus für Unternehmen und andere Organisationen in der Wirtschaft oder im öffentlichen Bereich ziehen? Im Beitrag werden zunächst Fehler definiert und die Ursachen menschlicher Fehler skizziert. Die Darstellung des Person- versus Systemansatzes und das darauf aufbauende Modell zur Entstehung von Fehlern machen deutlich, dass Fehler meist eine Verkettung verschiedener Umstände und Rahmenbedingungen sind. Anschließend wird der Einfluss von Führungskräften auf Sicherheit und Innovation diskutiert und Erfolgsprinzipien eines professionellen Fehlermanagements in der Luftfahrt dargestellt. Abschließend werden diese Prinzipien in andere transferiert.

Stephanie Rascher, Robert Schröder

Gesund Führen in KMU

Führung nimmt im Rahmen der Arbeit die zentrale Rolle für die Gesundheit aller Beteiligten ein – inklusive der (betriebswirtschaftlichen) Gesundheit des Unternehmens. Führungskräfte können durch ihr Verhalten sowohl einen erheblichen Schutzfaktor für die (psychische) Gesundheit ihrer Mitarbeiter als auch ein bedeutsames Gesundheitsrisiko darstellen – sich selbst eingeschlossen. Der Beitrag erläutert zunächst das systemisch-lösungsorientierte Grundverständnis der gesunden Führung und definiert die Grundbegriffe „Führung“ und „Gesundheit“. Es folgt eine Erörterung des Zusammenhangs zwischen Führung und Betrieblicher Gesundheitsförderung. Den vier Wirkungsebenen der Betrieblichen Gesundheitsförderung stehen drei Entwicklungsfelder gegenüber, die anschließend erörtert werden: „Führen mit Kopf“, „Führen mit Herz“ und „Führen mit Hand“.

Simon Hahnzog
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