Suchfeldbestimmung und Ideenbewertung

„Innovationen sind eine der grundlegenden Möglichkeiten für Unternehmen, Wachstum zu erzielen. Diesen Zusammenhang konnte das Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) bereits 1997 im Rahmen seiner Produktionsinnovationserhebung eindeutig nachweisen (Lay 1997, S. 2).

Allerdings belegen zahlreiche Studien, dass dies kein einfacher, sondern vielmehr ein sehr steiniger Weg ist. Kienbaum (Bullinger 2008, S. 18) geht z. B. davon aus, dass ca. 175 fixierte Erstideen erforderlich sind, um ein einziges am Markt erfolgreiches Produkt zu erhalten. In einer utopischen Welt wäre jedoch nur eine Idee notwendig, um Markterfolg zu haben. Denn jede Idee, die vielleicht bis zur Prototypenreife geprüft und ausgefiltert wird, bedeutet wertvollen Zusatzaufwand.

Für die daraus abgeleitete Zielsetzung dieses Buches

• Wie können Suchfelder für Ideen sinnvoll identifiziert werden?

• Wie lassen sich die „besten“ Ideen herausfiltern?

soll in diesem Beitrag der Bezugsrahmen des Buchs umrissen werden. Dabei wird zunächst grob der Innovationsprozess beschrieben, wie er sich heute als State of the Art in den meisten Unternehmen darstellt. Anschließend wird kurz auf die Bedeutung von Technologien als wesentliche Grundlage der Innovation eingegangen, um dann die Aspekte Suchfeldbestimmung und Ideenbewertung näher zu beleuchten.“

Steigender Wettbewerb und der Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt zwingen die Unternehmen, immer leistungsfähiger und kundenorientierter als ihre Rivalen zu werden. Dies erfordert eine laufende systematische Analyse der Marktanforderungen und die Entwicklung von Lösungsideen als Basis für Managemententscheidungen. Da Marktanforderungen selten nur einen Bereich in einem Unternehmen beeinflussen, sind die Anforderungsanalysen und Lösungsfindungsprozesse interdisziplinär mit Beteiligung mehrerer Fachbereiche durchzuführen. Vor allem die Entscheidungen über neue Produkte, neue Produktmerkmale und neue Märkte lösen viele unternehmensinterne und -externe Prozesse aus, die nur schwer rückgängig gemacht werden können. Jede Falsche Entscheidung kann zum Verlust der Marktanteile, der Kernkompetenzen und der Wettbewerbsvorteile einer Organisation führen und die nachhaltige Existenz des Unternehmens gefährden.

Da der Wettbewerb in steigendem Maße von Produktinnovationen, neuen Technologien und zunehmend international tätigen Konkurrenten geprägt ist (Reinhard und Grunwald 1999, S. 57), müssen viele Unternehmen ihre Leistungen differenzieren, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Mit einer Konzentration auf Kernkompetenzen können in dieser Hinsicht eine höhere Absatzsicherung und eine langfristige Leistungsdifferenzierung durch Nichtimitierbarkeit erreicht werden.

Wer die technischen Limits der Kernprodukte eines Unternehmens kennt, kann bessere Forschungs- und Entwicklungsentscheidungen treffen. Beispielsweise werden in Kommunikationsnetzwerken die Übertragungskapazitäten ausgereizt, die Batteriekapazität beschränkt die Reichweite von Elektroautos. Ziel des vorliegenden Kapitels ist es, technische Limits und erste Handlungsempfehlungen im Umgang mit ihnen vorzustellen.

Technische Limits beschränken die Leistung eines Systems. Es existiert allerdings kein grundsätzliches Verständnis, wie das technische Limit eines Systems definiert werden soll. Beschreibungen reichen von unüberwindbaren Grenzen bis zur kostengünstigsten technischen Lösung. Deshalb sollen technische Limits hier näher spezifiziert werden in „harte“ und „weiche“ technische Limits. „Harte“ Limits liegen vor, wenn wir mit unseren technischen Lösungen an physikalische Grenzen stoßen. „Weiche“ technische Limits besagen, dass die Leistung eines Systems theoretisch weiter gesteigert werden könnte, allerdings die hiermit verbundenen Kosten sehr hoch wären. Harte technische Limits sind in technologiebasierten Industrien entscheidend, zum Beispiel in der Halbleitertechnologie oder Telekommunikation, weiche technische Limits in allen Industrien.

Im Technologiemonitoring werden Technologien identifiziert, bewertet und beobachtet. So können technologische Chancen gefunden, möglicher Nutzen ihres Einsatzes für das Unternehmen, erforderlicher Umsetzungsaufwand und mögliche Risiken bewertet werden. Somit wird auch die Grundlage für die strategische Planung der Forschung und Entwicklung geschaffen. In diesem Artikel werden die Grundlagen des Technologiemonitoring erläutert. Anhand des Fallbeispiels der Eisenmann AG, eines weltweit tätigen Anlagenbauunternehmens, wird dargestellt, wie eine Umsetzung in der Praxis aussehen kann. Das Unternehmen hat in den letzten Jahren ein Technologiemonitoring umgesetzt, das auf der expertenbasierten Identifikation und Bewertung neuer Technologien aufsetzt. Dabei werden die Methoden Technologielebenszyklus und Technologieradar als methodische Unterstützung genutzt.

Innovationen werden als eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg verstanden. Hieraus resultierend haben viele Unternehmen das Ziel, Innovationsführer ihrer Branche zu sein bzw. sich durch Innovationen vom Wettbewerb abzusetzen. Diese Positionierung fördert eine positive Wahrnehmung durch potenzielle Kunden der Unternehmen, da „Innovation“ zumeist damit gleichgesetzt wird, dass die angebotenen Produkte in einem oder in mehreren Kriterien hinsichtlich der Gebrauchstauglichkeit im Vergleich zu Wettbewerbsprodukten überlegen sind.

Somit ist es nicht überraschend, dass der Begriff „Innovation“ immer mehr dafür steht, dass ein Unternehmen moderne und attraktive Produkte anbietet. „Innovativ“ zu sein, steht für eine Ausrichtung, den Kunden die bestmöglichen und neuesten Produkte anzubieten. Entsprechend inflationär werden die Begriffe „Innovation“ und „innovativ“ verwendet. Häufig werden sie auf den Homepages von Unternehmen benutzt und haben längst breiten Einzug in das Vokabular der Marketingexperten gefunden. In diesem Zuge werden viele, früher als reine Produktverbesserungen und -optimierungen titulierte Produktänderungen als Innovation kommuniziert.

Drei Viertel aller Innovationsprojekte erreichen allerdings niemals die Profitabilität (Christensen 2003, S. 73). Dabei mangelt es im Unternehmen häufig nicht an Kreativität, klugen Köpfen oder Entwicklungskompetenz. Oft liegt der Grund ganz einfach darin, dass Unternehmen genauso wenig wie ihre Kunden wissen, was diese überhaupt benötigen. Möglichkeiten, unerfüllte Kundenwünsche durch Kreativitätsteams intern zu erarbeiten, zu erfühlen oder zu erdenken, sind in den heutigen maturierten und meist gesättigten Märkten kaum noch vorhanden.

Ausgehend vom praktischen Beispiel der Wittenstein AG, beschreibt dieser Beitrag in verallgemeinerter und teils idealisierter Form denjenigen Teil eines Innovationsprozesses, der sich mit der Erzeugung, Behandlung und Auswahl von Ideen für mögliche zukünftige Innovationen beschäftigt. Die Wittenstein AG entwickelt, produziert und vertreibt hochpräzise Planetengetriebe, elektromechanische Antriebssysteme und AC-Servosysteme sowie -motoren (vgl. Wittenstein 2013). In Abb. 7.1 ist ein Innovationsmanagementprozess in einer groben Übersicht mit Wirkungsschichten, typischen Phasen und mit einigen beispielhaft aufgeführten Umsetzungsmethoden dargestellt. Das als „Ideenmanagement“ von den übrigen Prozessbestandteilen abgegrenzte Segment innerhalb des Innovationsprozesses (vgl. Abb. 7.2) ist zentrales Thema der folgenden Seiten.

Ideen müssen durch entsprechende Inspiration ihren Weg in die Organisation hinein finden. Werkzeuge der Ideengenerierung wie beispielsweise TRIZ unterstützen diesen Weg. Es folgt die schrittweise Ideenreifung bzw. Ideenqualifizierung von der ersten, noch sehr groben Inhaltsangabe bis zu einer umfassenden Ausarbeitung als Business Case. Dies ist der eigentliche operative Kern des Ideenmanagements, der das Modell für die Entwicklung der Ideen vorgibt und danach die erfolgreiche

Zielerreichung des Ideenmanagements ermittelt.

Um langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, sind deutsche Unternehmen aufgrund des stärkeren internationalen Wettbewerbs gezwungen, qualitativ hochwertige Produkte zu marktgerechten Preisen anzubieten. Dabei ist es notwendig, nach allen Seiten Ausschau zu halten und zu bewerten, welche auftauchenden alternativen Technologien dieselben Funktionen besser oder kostengünstiger erfüllen können als die bisher verwendeten. Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang die schnelle Adaption neuer Technologien, die ja häufig erst Innovationen ermöglichen. Die Methodik des Technologieroadmapping eignet sich dabei hervorragend, den Technologietransfer sowohl langfristig zu planen als auch operativ umzusetzen. Die Technologieroadmap besteht aus vier Ebenen: der Markt- und Strategieebene, der Produkttechnologieebene, der Produktionstechnologieebene und der Maßnahmenebene. Diese Ebenen werden nach und nach mit Informationen gefüllt, die beispielsweise im Rahmen der Technologiefrühaufklärung beschafft werden. Mithilfe des Technologietransferportfolios werden geeignete Technologien identifiziert und deren Transfer als Voraussetzung für Innovationen vorbereitet.

Warum werden Unternehmen durch Innovation getrieben oder besser, warum müssen Unternehmen Innovation vorantreiben? Eine gute Antwortet beinhaltet die Definition von Innovation nach Joseph Schumpeter (Röpke und Stiller 2006). Demzufolge ist Innovation die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung im Produktionsprozess. Dahinter stehe der schöpferische Unternehmer, dessen Ziel auf Innovation basierende Monopolstellungen sind, die ihm, wenn auch kurzfristig, höhere Preise ermöglichen. Diese sogenannten Innovationspreise entstehen durch Innovation, durch höhere Produktivität einer Prozessinnovation oder durch höhere Marktpreise einer Produktinnovation.

Um die so definierte Innovation zu realisieren, bedarf es mehrerer Geschäftsprozesse, die im Allgemeinen zu den Kernprozessen eines Unternehmens gehören. Abbildung 9.1 zeigt die von uns verwendete Darstellung aller zum Innovationsprozess gehörenden Kernprozesse. In der strategischen Analyse werden Informationen über den Markt, den Kunden und den Wettbewerb zusammen mit der Kenntnis eigener Kompetenzen zu Vorschlägen für strategische Optionen verarbeitet. Dazu kommen Vorschläge aus dem Technologiemanagement, also geprüfte Technologien und Technologieoptionen, und schließlich Ergebnisse des Ideenmanagements. Diese werden dann in dem hier genannten Produktplanungsprozess, dem letztendlich das Stage-Gate-Modell (Cooper 2002) zugrunde liegt, gefiltert. Damit werden die Aktivitäten für den nachfolgenden Prozess zur Umsetzung selektiert, um die Produkte nach erfolgreicher Realisierung im Markt anbieten zu können.