Supply Chain Controlling

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. 1. Vorgehensweise

   Hartmut Werner

   Zusammenfassung

   Das Supply Chain Management ist seit geraumer Zeit allgegenwärtig. Immer mehr Organisationen versuchen, die zum Teil immensen Kostensenkungspotenziale zu heben, welche in den internen Schnittstellen und den Netzwerken kooperierender Partner schlummern. Dieses Buch nimmt sich der Frage an, wie durch die Ausgestaltung eines zeitgemäßen Supply Chain Controllings diese Verbesserungsmöglichkeiten konkret auszuschöpfen sind. Das vornehmliche Lernziel besteht darin, das Wesen und die Bedeutung des Supply Chain Controllings aufzuzeigen.

3. 2. Grundlagen des Supply Chain Controllings

   Hartmut Werner

   Zusammenfassung

   Das Supply Chain Controlling ist eine wichtige Säule des Supply Chain Managements. Ein Supply Chain Management (Lieferkettenmanagement) erstreckt sich von der Source of Supply bis zum Point of Consumption. Es umfasst Material-, Informations- und Geldflüsse entlang der kompletten Wertschöpfungskette (Versorgung, Entsorgung, Recycling) und berücksichtigt auf seiner Sozialebene zusätzlich die Beziehungen der Akteure untereinander (vgl. Werner 2020, S. 7).

4. 3. Digitales Supply Chain Controlling

   Hartmut Werner

   Zusammenfassung

   Die zunehmende Digitalisierung wirft ihren Schatten auch auf das Controlling der Supply Chain. Digitale Lösungen unterstützen die Prozessautomatisierung und die Initiierung repetitiver Tätigkeiten. Dadurch gewinnt das Supply Chain Controlling an Wirtschaftlichkeit. Ein digitales Supply Chain Controlling nutzt die Potenziale digitaler Transformation. Dies bedeutet die Entwicklung cleverer Geschäftsmodelle, welche den Kunden gezielt in den Mittelpunkt rücken. Eine Organisation – oder ein Verbund von Akteuren – möchte für seine Kunden einen größtmöglichen Wertbeitrag generieren. Dieser wird über den Einsatz smarter Lösungen lanciert. Zusätzlich forcieren die Unternehmen ihre Individualisierungsaktivitäten in Richtung Kunde. Um digitale Verwertungspotenziale in den Wertschöpfungsketten zu nutzen, schaffen Supply-Chain-Leader eine passende digitale Infrastruktur und setzen neueste Technologien ein. In der Folge ergeben sich verbesserte Kostenstrukturen, die durch Automatisierung begünstigt werden. Zusätzlich ermöglicht die Digitalisierung die Generierung neuer Absatzmöglichkeiten und die Eliminierung von Handelsstufen. Die Nähe zum Absatzmarkt wächst. Ein digitales Supply Chain Controlling besteht aus fünf Bausteinen: Daten, Technologien, Prozesse, Analysemethoden und Kompetenzen. Diese Einflussgrößen des Supply Chain Controllings werden nachstehend skizziert (vgl. Keimer und Egle 2020, S. 13).

5. 4. Resilientes Supply Chain Controlling

   Hartmut Werner

   Zusammenfassung

   Supply Chains sind komplexe und fragile Konstrukte. Darin sind die Abläufe exakt geplant und minutiös aufeinander abgestimmt. Über die Jahre wurden die Wertschöpfungsprozesse radikal auf Effizienz getrimmt: Die Supply-Chain-Akteure agieren mit minimalen Beständen, ihre Warenbeschaffung richtet sich zunehmend global aus. Über allem thront die Kundenzufriedenheit in dem häufig kompliziert aufgebauten Partnergeflecht. Es liegt nahe, dass sich diese Ziele nicht immer harmonisch zueinander verhalten: Im Gegenteil, Trade-off-Beziehungen sind in Supply Chains an der Tagesordnung.

6. 5. Kennzahlenmanagement in der Supply Chain

   Hartmut Werner

   Zusammenfassung

   Kennzahlen (Ratios) sind Maßgrößen, die den Anwender schnell und zielgerichtet informieren. Isoliert betrachtet sind einzelne Kennzahlen jedoch nicht von großem Nutzen. Erst der Vergleich – zu Vorperioden oder Konkurrenzunternehmen – erhöht ihren Aussagewert, indem über Kennzahlen betriebswirtschaftliche Abläufe in einem quantitativen Gesamtkontext abgebildet werden. Kennzahlen erfüllen folgende Funktionen (vgl. Werner 2014b, S. 43):Da die isolierte Bemessung von Kennzahlen problembehaftet ist, werden betriebswirtschaftliche Abhängigkeitsverhältnisse in Kennzahlensystemen abgebildet. Die Spitzenkennzahl darin stellt einen „Wurzelknoten“ dar. Mögliche Wurzelknoten in Kennzahlensystemen sind der Return on Investment (ROI), der Return on Capital Employed (ROCE) und der Economic Value Added (EVA). Die jeweiligen Einflussgrößen innerhalb dieser Kennzahlensysteme sind als direkte Werthebel zur Verbesserung einer Spitzengröße zu verstehen. Daher werden Kennzahlensysteme immer häufiger als Werttreiberbäume bezeichnet. Innerhalb dieser Werttreiberbäume finden sich klassischerweise mathematische Bezüge zwischen den Einflussgrößen. Mittlerweile werden darin aber auch sachlogische Zusammenhänge erfasst.

7. 6. Supply Chain PerformanceSupply Chain Performance und Supply Chain ScorecardSupply Chain Scorecard

   Hartmut Werner

   Zusammenfassung

   Traditionelle Kennzahlensysteme werden den Ansprüchen eines dynamischen und turbulenten Wettbewerbsumfelds kaum gerecht. Ihnen mangelt es an Zukunftsfokussierung, da sie sich primär aus Zahlen der Vergangenheit berechnen. Ebenso vernachlässigen klassische Kennzahlensysteme „weiche“ Faktoren (wie die Kundenzufriedenheit), sie sind im Kern monetär geprägt. Weiterhin fehlt ihnen ein echter Strategiebezug, wie auch die Ableitung von Kausalzusammenhängen. Schließlich leiden klassische Kennzahlensysteme unter einem hohen Aggregationsgrad, indem untere Organisationsebenen darin kaum gewürdigt werden (vgl. Gleich 2021; Werner 2020).

8. 7. Supply Chain Cost Tracking und Hard-(Soft)-AnalyseHard-(Soft)-Analyse

   Hartmut Werner

   Zusammenfassung

   Weitere Bausteine des Supply Chain Controllings sind Cost Tracking und Hard-(Soft)-Analyse. Es sind moderne Abweichungsanalysen, die, ähnlich wie klassische Kennzahlensysteme und Performance-Measurement-Ansätze, die Erfolgswirksamkeit von Supply-Chain-Aktivitäten bewerten.

9. 8. Working CapitalWorking Capital Management in der Supply Chain

   Hartmut Werner

   Zusammenfassung

   Unterschiedliche Studien zeigen, dass durchschnittlich bis 30 % mehr Liquidität im Umlaufvermögen gebunden ist, als unbedingt notwendig wäre. Weiterhin nutzen Organisationen ihren Innenfinanzierungsspielraum offenkundig nur ungenügend. Insbesondere die Positionen des Umlaufvermögens (wie Forderungen und Vorräte) binden Kapital (vgl. Heesen und Moser 2017; Klepzig 2010; Meyer 2012; Weber und König 2012).

10. 9. Strategisches Kostenmanagement in der Supply Chain

    Hartmut Werner

    Zusammenfassung

    Das strategische Kostenmanagement offeriert grundsätzlich einen recht umfangreichen Fundus zeitgemäßer Hilfsmittel, die zur Aufdeckung von Verbesserungspotenzialen dienen. Da für ein Supply Chain Controlling insbesondere Target Costing, Prozesskostenrechnung, Lifecycle Costing und Total-Cost-of-Ownership von besonderer Relevanz sind, werden diese Instrumente im Folgenden näher beschrieben. Mit Hilfe von Target Costing werden Kostensenkungsmöglichkeiten in den frühen Entwicklungsphasen aufgedeckt. Die Prozesskostenrechnung zeigt Verschwendungsaktivitäten, insbesondere in den Gemeinkostenbereichen, auf. Schließlich gelingt es mit dem Einsatz von Lifecycle Costing und Total-Cost-of-Ownership auch die Vorlauf- und die Nachlaufphasen von Supply-Chain-Projekten zu erfassen, da sich hier die größten Verbesserungspotenziale insgesamt befinden.

11. 10. Economic Value Added (EVA)Economic Value Added (EVA)

    Hartmut Werner

    Zusammenfassung

    Ein weiteres Hilfsmittel der Financial Supply Chain ist der Economic Value Added (EVA, vgl. Bach 2012; Hostettler 2002; Hostettler und Stern 2007; Weber und König 2012). EVA wurde Anfang der 90er-Jahre von der amerikanischen Consulting-Gesellschaft Stern Stewart & Co. (vgl. Stern 2004) entwickelt und ist die Basis für verwandte Konzepte wie Economic Profit, Added Value, Market Value Added oder Cash Value Added.

12. 11. HandlungsempfehlungHandlungsempfehlungen

    Hartmut Werner

    Zusammenfassung

    Natürlich lassen sich nur schwerlich allgemeingültige Empfehlungen an die Ausgestaltung eines Supply Chain Controllings ableiten. Letztendlich entscheiden darüber unternehmensspezifische Kriterien wie Branchenzugehörigkeit oder Größe. Dennoch sollte ein Supply Chain Controlling ausgewogen sein, um Trade-off-Effekte zu vermeiden. Ein modernes Supply Chain Controlling bildet alle relevanten Wettbewerbsfaktoren ab: Neben dem klassische Kostenbezug richtet es sich auf die Schlüsselgrößen Zeit, Qualität, Agilität, Service, Information, Innovation und Nachhaltigkeit aus. Natürlich kann eine dieser Zielgrößen temporär dominieren. Aber mittel- bis langfristig sind zur Vermeidung negativer Trade-offs (Dyssynergien) sämtliche Schlüsselgrößen im Supply-Chain-Controlling zu berücksichtigen (vgl. Werner 2011, S. 606).

13. 12. Verständnisfragen

    Hartmut Werner

    Zusammenfassung

    Was ist das Neue am Supply Chain Management (im Gegensatz zur traditionellen Logistik)? Beziehen Sie sich in Ihrer Antwort auf das Order-to-Payment-S.

14. Backmatter