Supranationale Leadership

Frontmatter

Chapter 1. Einleitung

Zusammenfassung

Auf den ersten Blick und der allgemeinen Wahrnehmung nach sind es immer wieder die Nationalstaaten bzw. die Institutionen Europäischer Rat und Rat der Europäischen Union, auf welche die Führungsrolle innerhalb der Europäischen Union zurückgeführt wird. Dieser Eindruck erhärtet sich bei Ereignissen wie zuletzt der Finanzkrise, in der die Marschroute zu ihrer Bewältigung innerhalb der EU vom Europäischen Rat vorgegeben wurde und sich alle Augen auf Deutschland und Frankreich richteten. Doch eine gesellschaftlich richtungsweisende Leadership der EU vollzieht sich nicht allein in den Händen von Institutionen intergouvernementalen Charakters.

Ina Klein

Chapter 2. Theoretischer Rahmen

Zusammenfassung

In der vorliegenden Arbeit geht es um die Form „supranationale Leadership“ in einem Multilevel-Governance-System, bei dem viele Akteure auf unterschiedlichen politischen und gesellschaftlichen Ebenen an der Gestaltung von Politik in inhaltlicher und struktureller Hinsicht partizipatorisch eingebunden sind. Auch wenn sich die Äußerung „There are many types and ‚grades’ of leadership“ (Blondel 1987: 34) auf nationalstaatlich ausgerichtete Political Leadership bezieht, sollen diesem Verständnis folgend die nachstehenden konzeptionellen Gedanken und analytischen Aspekte Licht in diese „vielfältig nutzbare Nebelwand“ (Pelinka 1997: 369) Leadership bringen.

Ina Klein

Chapter 3. Grundlagen europäischen Handelns

Zusammenfassung

Supranationale Leadership bedeutet nicht zwingend, dass die supranationale Instanz eine de jure Kompetenz in einem Politikbereich besitzt, die es ihr ermöglichen würde, andere Ebenen im Mehrebenensystem der EU anzuweisen. Vielmehr spielt beim Nachweis supranationaler Leadership die de facto Kompetenz eine Rolle, die nach Lage der Dinge einen Rückschluss auf Leadertätigkeit geben kann. Zugeteilte Kompetenzen auf der Grundlage des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union können nicht allein Aufschluss darüber geben, ob und inwiefern Leadership ausgeübt wird. Ein Blick auf die Kontexte soll helfen, die Bedingungen zu beleuchten, unter denen supranationale Leadership ausgeübt werden kann und gleichzeitig verdeutlichen, dass eine Führungsrolle über die vertraglich verankerte Macht allein nicht zu ermitteln ist.

Ina Klein

Chapter 4. Strategische Austauschbeziehung als Grundlage supranationaler Leadership

Zusammenfassung

Die Europäische Kommission verfügt nicht über eine Top-Down-Autorität, die es ihr erlauben würde, einen Vorschlag für einen Rechtsakt zum lebenslangen Lernen auf den Weg zu bringen. Zudem wird supranationale Leadership in dieser Arbeit nicht als Führung verstanden, die sich durch solch einen Mechanismus auszeichnet. Die Führungsrolle übt die Kommission vielmehr auf der Grundlage einer strategischen Austauschbeziehung zwischen Leader und Follower aus. In diesem Kapitel liegt die Aufmerksamkeit darauf, welche Strategien dieser Austauschbeziehung zugrunde liegen.

Ina Klein

Chapter 5. Strategizing

Zusammenfassung

Nachdem es in den ersten beiden Teilen der Arbeit vorrangig darum ging, die analytischen Grundlagen der Untersuchung zu schaffen und die Handlungsmöglichkeiten der supranationalen Instanz Europäische Kommission in Bezug auf das lebenslange Lernen darzulegen, rückt nun das strategisch-diskursive Handeln der Kommission, durch welches sie transformative Leadership ausübt, deutlich in den Vordergrund.

Ina Klein

Chapter 6. Kohärenz-System

Zusammenfassung

Während im vorangegangenen Kapitel die Phasen des Diskurses um lebenslangen Lernens im Vordergrund standen, um die Fundierung und Etablierung der Diskurshoheit der Europäischen Kommission nachzuvollziehen, wird in diesem Kapitel herausgearbeitet, wie sie das Politikfeld lebenslanges Lernen diskursiv formt und durch ihre Äußerungen innerhalb des Diskurses ein kohärentes Konzept einer Policy entsteht. Um den entstandenen Eindruck einer „Vereinnahmung des lebenslangen Lernens durch Brüssel“ eingehender zu untersuchen, wird dieses Kapitel die Diskursstrategien der Kommission und damit diejenigen Faktoren erörtern, die ein kohärentes Policy-System begründen. Bevor dies geschieht, wird zunächst dargelegt, was unter Kohärenz als Grundprinzip verstanden wird, nach welchem die Kommission das Politikfeld lebenslanges Lernen zu formen beginnt.

Ina Klein

Chapter 7. Themenführerschaft durch Wissensmanagement

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird die Entwicklung einer Themenführerschaft durch Wissensmanagement am Beispiel der methodischen Aufbereitung des Themas lebenslanges Lernen mit Unterstützung der Europäischen Kommission nachvollzogen. Dem Verhalten der Kommission liegt dabei das Muster einer strategischen Managerin zugrunde, die nach dem Schema der Diagnose, Planung und Kontrolle vorgeht.

Ina Klein

Chapter 8. Taktgeberin im Diskursnetzwerk

Zusammenfassung

Den Diskurs mit einer Netzwerkstruktur zu unterlegen konzentriert den Blick auf nicht-hierarchisch stattfindende Policy-Prozesse und weitet ihn gleichzeitig für die feinen Mechanismen, mit denen die Europäische Kommission in einem Diskursnetzwerk eine Führungsrolle ausübt. Im Folgenden wird erörtert, wie der Eindruck einer Auflösung von Hierarchieebenen entsteht und was unter einem Diskursnetzwerk lebenslanges Lernen zu verstehen ist.

Ina Klein

Chapter 9. Leadership im Transformationsprozess

Zusammenfassung

Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht das diskursiv-strategische Verhalten der Europäischen Kommission im Transformationsprozess der europäischen Gesellschaft, in dessen Zuge die Kommission im Diskurs um die gesellschaftliche Entwicklung ein Zukunftsbild der europäischen Gesellschaft entwirft. Die Betrachtung von Leadership in einem Transformationsprozess greift die Veränderungen in der Gesellschaft als Angelpunkt strategischer Erwägungen der Kommission auf, wenn die Frage nach einer Gestaltbarkeit der Zukunft offensteht.

Ina Klein

Chapter 10. Leadership im Kommunikationsprozess

Zusammenfassung

Leadership kann nur im Rahmen von Kommunikation stattfinden, sie konstituiert sich somit durch Kommunikation. Die Betrachtung der Prozessdimension Kommunikation hebt die Aspekte hervor, die durch die Verständigung der Kommission innerhalb eines Kommunikationsraumes dazu beitragen, ihre Führungsrolle zu untermauern. Durch eine nähere Betrachtung der Interaktion wird der Blick auf die Qualität der kommunikativen Beziehung zwischen der Europäischen Kommission und den anderen Teilnehmern im Kommunikationsraum gelenkt.

Ina Klein

Chapter 11. Leadership im Partizipationsprozess

Zusammenfassung

Eine weitere Prozessdimension, in der eine Leadership der Europäischen Kommission nachvollzogen werden kann, ist die der Partizipation. Der Begriff Partizipation ist in diesem Falle sehr weit gefasst und steht als Oberbegriff für partizipatorische Formen wie aktive Beteiligung, Teilnahme, Mitwirken und auch Kooperation und Koordination. Innerhalb des partizipatorischen Prozesses findet Meinungs- und Willensbildung statt, wodurch die Inhalte von allen Beteiligten mitgetragen und deren Durchsetzung überhaupt erst möglich gemacht werden.

Ina Klein

Chapter 12. Leadership als supranationale Performance

Zusammenfassung

Leadership als supranationale Performance aufzufassen, lenkt das Hauptaugenmerk auf die supranationalen Elemente und Einflüsse innerhalb eines Politikprozesses, die durch die Europäische Kommission verkörpert werden und durch die das supranationale Moment als performatives Element deutlich wird. Zur Illustration dieser Aussage gilt die folgende Betrachtung dem Bologna-Prozess. Bei diesem Politikprozess handelt es sich, laut Walter, um einen intergouvernementalen Aushandlungsvorgang zwischen nationalstaatlicher Regelungsbefugnis und supranationalem Steuerungsanspruch (Walter 2007: 54).

Ina Klein

Chapter 13. Leadership durch Diskurs

Zusammenfassung

Das übergreifende Ziel der vorliegenden Arbeit war es, eine Antwort auf die Frage zu finden, auf welche Art und Weise die Europäische Kommission Leadership ausübt sowie deutlich zu machen, welche Faktoren dabei eine Rolle spielen, wenn Leadership nicht auf zugewiesener Entscheidungsmacht beruht. Um das Anliegen der Arbeit zu erfüllen, wurde die Entwicklung des Querschnittsthemas lebenslanges Lernen analysiert.

Ina Klein

Backmatter