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Über dieses Buch

Systemisches Denken und Handeln hat sich inzwischen zur wichtigsten Kompetenz von Beratern und Führungskräften entwickelt. Im Fokus systemischer Arbeit steht die Veränderung und das Management von Veränderung. Dieses, nun bereits in der 5., aktualisierten und erweiterten Auflage erscheinende Handbuch bietet allen professionellen Veränderern bewährte Instrumente und Werkzeuge. Es behandelt die wichtigsten praxisrelevanten Themen zu Veränderungsprozessen und zeigt Vorgehensweisen und Lösungsansätze. Alle vorgestellten Methoden sind praxiserprobt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Systemische Konzepte und Techniken

Zusammenfassung
Gegenstand systemischer Organisationsberatung sind Veränderungsprozesse in Organisationen. In Zeiten von steigender Komplexität stehen Unternehmen in immer kürzeren Abständen vor der Aufgabe, ihre Organisation an veränderte Ziele und Rahmenbedingungen anzupassen und weiterzuentwickeln. Der systemische Ansatz legt die Aufmerksamkeit auf das Zusammenwirken der verschiedenen Elemente in einem System. Er beschreibt Wechselwirkungen, Ergänzungsprozesse und gegenseitige Beeinflussung – im Gegensatz zu kausalen und linearen Betrachtungsweisen. Im systemischen Denken werden nicht einzelne Personen oder Beziehungen betrachtet, sondern die Elemente, die in einem Beziehungsgefüge stehen, aus der Rolle eines Beobachters. So wird ersichtlich, dass soziale Systeme eine eigene Wirklichkeit erzeugen, die Handlungen und Wahrnehmungen bestimmt. Dies setzt voraus, dass Veränderungen immer nur aus dem Inneren des Systems erfolgen können. Externe Anweisungen verpuffen in den Tiefen der komplexen Systeme. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den wissenschaftlichen Grundlagen von System und Ordnung, Komplexität und Kybernetik und Ansätzen für Beratung und Prozessinterventionen.
Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz, Lars Geiseler, Gisela Osterhold

Kapitel 2. Veränderungsmanagement

Zusammenfassung
Vor dem Hintergrund des ständigen Wandels sind Unternehmen zunehmendem Wettbewerb, erhöhtem Kostendruck und gleichzeitig kontinuierlichen Wachstumsforderungen ausgesetzt. Hierzu müssen sich Unternehmen kontinuierlich neu einordnen und organisieren. Häufig scheitern jedoch diese Reorganisationen an internen Strukturen und Widerständen der Organisation und der Mitarbeiter. Erst durch diese Störungen wird erkannt, welche Kulturen und Werte in einem Unternehmen gelebt werden und ob sie in Einklang mit den unternehmerischen Zielen stehen. Jedoch wird häufig in Veränderungsprozessen nicht das Zusammenwirken der Menschen als Erfolgsfaktor betrachtet, sondern nach wie vor ausschließlich eine betriebswirtschaftliche Herangehensweise bevorzugt. Um Veränderungen in Unternehmen zu dauerhaftem Erfolg zu führen, braucht es ein Bündel an Erkenntnissen und Vorgehensweisen, die vielfältige Optionen für den Veränderungsprozess bereitstellen. Sie ordnen Strukturen, beschreiben Prozesse und helfen über auftretende Widerstände hinweg. Dieses Kapitel beschreibt den Weg der Unternehmensveränderung als Prozess und beschreibt, wie in Unternehmen Muster durchbrochen werden können und welche Anforderungen an eine begleitende Beratung gestellt werden.
Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz, Lars Geiseler, Gisela Osterhold

Kapitel 3. Kreativität und Innovation

Zusammenfassung
Neben allgemeinen Grundlagen über Wesen und Verlauf kreativer Prozesse wird in diesem Kapitel auch die besondere Bedeutung von Kreativität und Innovation für Unternehmen und Organisationen behandelt; im individuellen wie institutionellen Bereich lassen sich Kreativitätsförderer und -verhinderer beschreiben. Kreativität und Innovation stehen in enger Verbindung zum Thema Veränderung und Entwicklung – kein Neubeginn ohne Öffnung, keine Veränderung ohne neue Ideen und Wege. Die Suche nach besseren Lösungen, effektiveren Verfahren und innovativen Produkten und Leistungen zieht sich durch sämtliche Bereiche der gegenwärtigen Welt. Menschen wie Organisationen sind dabei gefordert ihre Kreativpotenziale zu erkennen, zu fördern und entsprechend zu nutzen. Zahlreiche der hier vorgestellten Grundlagen zur Entwicklung, Förderung und Anwendung von Kreativität können im Beratungs- und Führungsalltag zum Einsatz kommen. Verschiedene Kreativitätstechniken werden exemplarisch vorgestellt und laden ein zum Mitmachen – für die Arbeit allein, zu zweit oder in Kleingruppen.
Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz, Lars Geiseler, Gisela Osterhold

Kapitel 4. Strategie- und Prozessmanagement

Zusammenfassung
Die wichtigste Frage aus dem Blickwinkel des Strategie- und Prozess-Managements lautet: Was ist heute zu tun, um der Zukunft wirkungsvoll begegnen zu können? Entscheidend sind dabei nicht nur Visionen, sondern ihre Verwirklichung, nach dem Motto: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Die gemeinsame Veränderung und Ausrichtung braucht eine klare Strategie, festgelegte Meilensteine und Vorgaben, welche Ziele erreicht werden sollen. Veränderungsprozesse müssen vom Managementteam vorangetrieben und gesteuert werden. Das bedeutet auch eine Veränderung im Führungsverhalten und in der Zusammenarbeit, sowie die Einführung von Feedbackkultur und Vorgesetztenbeurteilung. Das Ziel ist, eine sehr hohe Wirksamkeit in allen Aktivitäten zu erreichen, die eine Neuausrichtung begleiten. Damit wird auch klar, dass es sich nicht um einmalige Prozesse handeln kann, sondern ein ständiger Prozess der Veränderung notwendig ist.
Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz, Lars Geiseler, Gisela Osterhold

Kapitel 5. Teamentwicklung

Zusammenfassung
Durch die Möglichkeit, Verschiedenheit zu nutzen, Vielfalt zu ermöglichen und optimal zielorientiert zu handeln, erfasst Teamarbeit als erfolgreiche Organisationsform immer mehr Teile des Unternehmens. Unternehmen stehen sowohl vor der Herausforderung, Komplexität für Lösungsvielfalt zu erreichen als auch, die wachsende Komplexität handhaben zu können. Teamarbeit braucht also Selbstorganisation und Selbstverantwortung und es wird von Managern richtig erkannt, dass Teamarbeit mit Kontrollverlust einhergeht. Teamarbeit steht im Gegensatz zu einer hierarchischen Linienorganisation, was häufig zu Interessensgegensätzen führt. Somit ist das Einführen von Teamarbeit im Unternehmen auch immer ein Veränderungsprozess, der die bestehende Organisation und Ordnung verändert. Dieses Kapitel befasst sich mit dem Aufsetzen von Teams, dem Aufstellen von Spielregeln, Selbstorganisation und der Strukturierung von Arbeit und Prozessen in Teamabläufen.
Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz, Lars Geiseler, Gisela Osterhold

Kapitel 6. Beratungsmodelle für Stress-, Krisen- und Konfliktmanagement

Zusammenfassung
Dieses Kapitel bildet ein Grundverständnis über jene Prozesse, die Stress-, Krisen- und Konfliktsituationen zugrunde legen und bettet diese in die Grundlagen systemischer Organisationsentwicklung ein. Ziel ist es, Menschen und Organisationen in solchen in aller Regel schwierigen Situationen beratend und moderierend begleiten und unterstützen zu können. Die Grundlagen eines systemischen Krisen- und Konfliktmanagements finden enge Bezüge zu den Grundlagen systemischer Beratung (Kap. 1), Veränderungsmanagement (Kap. 2) und Teamentwicklung (Kap. 4). Personen, die mit der Beratung und Führung von Mitarbeitern in Organisationen und Unternehmen betraut sind, benötigen Konzepte für Stress-, Krisen- und Konfliktmanagement. Gerade im Verlauf von organisatorischen Lern- und Veränderungsprozessen kommt es zu Irritationen und Turbulenzen, zu Stress, Krisen und Konflikten, allesamt Situationen, in denen die beteiligten und betroffenen Menschen Unterstützung seitens ihrer Führungskräfte durch Coaching und Leadership benötigen. In den Abschn. 6.2, 6.3 und 6.4 werden die den Stress-, Krisen- und Konfliktsituationen zugrunde liegenden Prozesse und ihre Bedeutung für menschliche und organisatorische Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse aus systemischer Sicht erläutert. Eine besondere Rolle für den professionellen, beratenden Umgang mit diesen komplexen Situationen spielt die Fähigkeit von Beratern zu einer umfassenden Selbstreferenz. Dieses Kapitel enthält mehrere Fragebögen für die Analyse der persönlichen Stress-, Krisen- und Konfliktmuster.
Praktische Hinweise für unser Beratungshandeln im Stress-, Krisen- und Konfliktmanagement sowie die Einbettung von Krisen und Konflikten in die Organisations- und Unternehmenskultur runden das Thema ab.
Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz, Lars Geiseler, Gisela Osterhold

Kapitel 7. Coaching und Leadership – Konzepte für Entwicklung, Wandel und Führung

Zusammenfassung
Siehe erster Textabsatz minimal abgeändert und ergänzt um:
„…Dieser viel diskutierte Begriff wird dabei hinsichtlich seiner Bedeutung für die Führungs- und Beratungspraxis beleuchtet. Ein Leitfaden für Selbstreflexion zu persönlichen Werten und Visionen runden das Kapitel ab.“.
Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz, Lars Geiseler, Gisela Osterhold

Kapitel 8. Unternehmenskultur

Zusammenfassung
Der langfristige Erfolg einer Organisation hängt nach Ansicht der Autoren nicht zuletzt von der Unternehmenskultur ab. Gerade deshalb ist es wichtig, dass Berater und Manager ein Verständnis entwickeln für die Natur von Gleichgewicht und Unterschieden, für die Werte, die in einem Unternehmen existieren, für die Konzepte zur Veränderung und last but not least für das Handwerkszeug für die Veränderung der Unternehmenskultur.
Viel zu oft wird die Unternehmenskultur mit „soft facts“ des Unternehmens beschrieben. Systemisch Denkende begreifen jedoch das Unternehmen als organische Einheit. Diese Einheit wird letztlich definiert aus den Unternehmensinteressen, den Beziehungen im Unternehmen, aber auch den Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und dem beteiligen Umfeld.
Die ersten beiden Abschnitte widmen sich der Frage, aus welchen Kräften und Wechselwirkungen sich Unternehmenskultur ausformt, welche Ursachen Ungleichgewichte in Unternehmen haben und wie diese sich auf den Unternehmenserfolg auswirken.
Es ist auch eine Frage der Unternehmenskultur, inwieweit die Organisation auf Lernen ausgelegt ist. In einem weiteren Abschnitt wird daher die Rolle der Unternehmenskultur und der Führung für lernende Organisationen betrachtet.
In den darauffolgenden Abschnitten werden schließlich die drei Teilaspekte der Unternehmensausrichtung Profitmaximierung, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit ausführlich in ihren jeweiligen Fokussen und Beiträgen zum Gesamterfolg beschrieben. Ziel ist es, zu einem integrierten Prozess zu gelangen, in dem die Unternehmenskultur verstanden wird als ein Ausbalancieren der oben genannten Teilaspekte unter Orientierung auf eine Vision.
Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz, Lars Geiseler, Gisela Osterhold

Kapitel 9. Persönlichkeitsentwicklung

Zusammenfassung
Die Arbeit an sich selbst, d.h. die Reflexion der eigenen Wirkung, der persönlichen Projektionen und Verhaltensmuster ist für Berater ebenso wie für Führungskräfte Teil des professionellen Handelns. Dabei geht es nicht um Fehleranalyse oder um Festlegen auf Macken, sondern vielmehr um das Ausbilden der eigenen Wahrnehmung, der Entwicklung der eigenen Möglichkeiten und Fähigkeiten. Jeder Mensch ist selbstverständlich in der Lage, über sich nachzudenken, wie er sich verhält, wie er in Beziehungen tritt, und wie er sich organisiert. Daraus ergeben sich zwei große Vorteile: Es findet ein Lernprozess über die eigene Person statt und gleichzeitig werden den Mitmenschen weniger Eigenschaften und Etiketten zugeschrieben. Es wird analysiert, inwieweit man selbst beteiligt ist und zum Aufrechterhalten der Muster beiträgt.
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der kontinuierlichen Arbeit an sich selbst in verschiedensten Kontexten und Lebensumständen. Es zeigt auf, wie mithilfe persönlicher Entwicklungsprogramme Muster und Regeln verändert sowie Kräfte und Kreativität mobilisiert werden können, um das Selbst auf Neues auszurichten. Der letzte Abschnitt zeigt auf, dass Persönlichkeitsentwicklung und Leadership eng miteinander verwobene Themen und damit häufig integrale Bestandteile von Entwicklungsprogrammen sind.
Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz, Lars Geiseler, Gisela Osterhold

Kapitel 10. New Leadership – Anforderungen einer digitalen Zukunft

Zusammenfassung
Ausgehend von den sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen ist das omnipräsente Schlagwort der Gegenwart „Digitalisierung“. Es meint im engeren Sinne die digitale Speicherung von Informationen, in der weiteren Begrifflichkeit ist hier auch der Wandel von elektronisch gestützten Prozessen im Rahmen von Informations- oder Kommunikationstechnik gemeint, wie die Nutzung von digitalen Devices, Social Media, mobiler Kommunikation, Internet of Things, Big Data. Was hier sehr technisch anmutet, führt in Dax-Konzernen ebenso wie beim KMUs zu der Frage: „Was bedeutet das in Konsequenz für uns?“ Recht schnell macht sich die Erkenntnis breit, dass es mit ein paar technischen Neuerungen im Produktionsablauf nicht getan sein kann.
Es hat Einfluss auf die Wahrnehmung von Hierarchie und Rangordnung innerhalb eines Unternehmens – und damit zwingend auf die Verteilung von persönlicher Verantwortung, Entscheidungsbefugnis und in Konsequenz auf die (neue) Rolle von Führung. Der harte Manager, der der Belegschaft den Weg diktiert, Millionen verdient und auch mal in den Sand setzen kann, hat ausgedient. An seine Stelle tritt die Vision einer Führungskraft, die in der Lage ist, Menschen zu begeistern, die Vertrauen schenkt, Selbstorganisation befördert und die eigene Aufgabe als Unterstützer und Ermöglicher einer Teamaufgabe versteht.
Unternehmer suchen nach Ersatz für die Führung über Befehl und Gehorsam, die als ineffizient erkannt ist. Macht, Ordnung und Leistung funktionieren als alleinige Treiber nicht mehr. Zukünftig wird es stärker darauf ankommen, eine Führungskultur zu formen, die die Systemumwelt, also Bedürfnisse und Anforderungen von Märkten, Kunden und Partnern stärker antizipiert. Ein neues Verantwortungsbewusstsein für Umwelt und Werte der Menschen in Organisationen gewinnt an Bedeutung. In Konsequenz bedeutet das, andere Antworten auf den neuen Komplexitätsgrad zu finden.
Dieses Kapitel gibt einen ersten Einblick in die anstehenden Veränderungen innerhalb der Unternehmenswelt und stellt eine Moderationsmethode zur Selbstorganisation vor. Darüber hinaus wird anhand eines Kundenbeispiels gezeigt, welche Kreativität in Führungskräften freigesetzt wird, wenn sie sich mit neuen Prinzipien für ihr Unternehmen befassen.
Heiner Ellebracht, Gerhard Lenz, Lars Geiseler, Gisela Osterhold

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