Talent Management

Adrian Ritz und Peter Sinelli widmen sich den definitorischen und konzeptionellen Grundlagen des Talent Managements sowie seiner Bezüge zum Prozessmodell des Human Resources Managements. Ausgangslage bilden die Kontextveränderung des demografischen Wandels, der Wissensmigration und die Veränderung im psychologischen Kontrakt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer weg von der Loyalität hin zu Employability. Es zeigt sich, dass die Kampfansage an den Arbeitsmarkt vor dem Hintergrund des „war for talents“ kaum als geeigneter Lösungsansatz verstanden werden kann, sondern erst die Integration in die existierenden Strategie- und Führungsprozesse ein erfolgreiches Talent Management verspricht.

In diesem Kapitel fokussieren wir uns auf einige zentrale Themen, die beim Karrieremanagement von Talenten eine wichtige Rolle spielen. Zuerst gehen wir auf aktuelle Karriereformen und deren Implikationen für das Karriere- und Talent Management ein. Danach wird die Wichtigkeit der Berücksichtigung der Balance zwischen Arbeit und Familie für erfolgreiches Karrieremanagement näher erläutert. Im letzten Teil beschreiben wir ausgewählte Herausforderungen der alternden Gesellschaft für das Karrieremanagement.

Angesichts des rasanten demografischen Wandels und der raschen Alterung der Gesellschaft wird vielen Unternehmen zukünftig eine geringere Zahl an jungen Arbeitskräften zur Verfügung stehen. Demnach wird die Personalarbeit der Zukunft zunehmend die Anforderungen älterer Arbeitnehmer zu berücksichtigen haben. Management und Mitarbeitende sind angesichts dieses Problemdrucks für die Fakten der demografischen Entwicklung zu sensibilisieren.

Stellenabbau und demografischer Wandel führen zu Rekrutierungsschwierigkeiten und einem Mangel an talentierten Nachwuchskräften in der öffentlichen Verwaltung. Gleichzeitig stellen sich neue Anforderungen an öffentliche Behörden, die eine andere Qualifikation der Beschäftigten nach sich ziehen. Gerade öffentliche Dienste mit geschlossenen Personalsystemen brauchen daher eine stärkere Flexibilität in der Nachwuchsrekrutierung und -ausbildung. Traineeprogramm können hier Abhilfe schaffen.

Das Ziel des Erreichens von Spitzenleistungen hat im Sport eine lange Tradition und auch in der heutigen Zeit nichts von seiner Anziehungskraft verloren. Internationale sportliche Erfolge in möglichst vielen Sportarten sind in unserer Gesellschaft (implizit oder explizit) erwünscht und stoßen medial auf hohes Interesse. Der Spitzensport hat sich in den letzten Jahrzehnten zum wohl meistbeachteten Kulturphänomen weltweit entwickelt.

Asea Brown Boveri (ABB) ist ein global führendes Technologieunternehmen in den Bereichen Elektrifizierungsprodukte, Robotik und Antriebe, Industrieautomation und Stromnetze mit Kunden in der Energieversorgung, der Industrie und dem Transport- und Infrastruktursektor. Aufbauend auf einer über 125-jährigen Tradition der Innovation gestaltet ABB heute die Zukunft der industriellen Digitalisierung und treibt die Energiewende und die vierte industrielle Revolution voran. Das Unternehmen ist in mehr als 100 Ländern tätig und beschäftigt etwa 132.000 Mitarbeitende, davon 6000 in der Schweiz.

Was Audi macht, muss man nicht erklären, man sieht die Produkte täglich auf den Straßen dieser Welt. Die prestigeträchtigen Fahrzeuge stehen für sportliche, hochwertige und progressive Mobilität. Mit seinen innovativen Antriebskonzepten zählt das Unternehmen auch im Bereich ökologisch anspruchsvoller Technologien zu den Besten der Branche.

„Diversity – also Vielfalt – ist eine Realität. Und gerade als Versicherungsunternehmen ist es wichtig, sich mit dieser Heterogenität auseinanderzusetzen – bezüglich unserer Mitarbeitenden wie auch hinsichtlich unserer Kundinnen und Kunden. Persönlich bin ich davon überzeugt: Vielfalt ist ein Gewinn, denn das Kombinieren unterschiedlicher Blickwinkel führt zu besseren, weil umfassender durchdachteren Lösungen.“

Mehr Frauen in Verwaltungsräte, das ist eine inzwischen unbestrittene Absicht in Schweizer Unternehmen. Doch mit der Umsetzung hapert es, das zeigt der Blick auf die tatsächliche Anzahl weiblicher Verwaltungsrats-Mitglieder in Schweizer Unternehmen, deren Anteil immer noch unter 15 % liegt.

Was zementiert den geringen Frauenanteil? Es sind laut GetDiversity insbesondere drei hartnäckige «moderne Mythen»:

GetDiversity stellt als Board-Search-Organisation die These auf: wer «richtig» sucht, der findet sie, die vielen qualifizierten und interessierten Frauen für die unterschiedlichsten Verwaltungsratsmandate.

Netcetera ist als Dienstleisterin in der Informationstechnologie(IT)-Branche auf hochqualifiziertes Personal angewiesen. Weit über 80 % ihrer Belegschaft sind Informatiker und IT-Projektleiter mit (Fach-)Hochschulabschluss. In diesem hart umkämpften Personalmarkt schafft es Netcetera, Talente erfolgreich anzuziehen und zu halten.

Die strategische Bedeutung des Talent Managements für Unternehmen ist unbestritten. Die Schweizerische Post entwickelt ihr bereichsübergreifendes Talent Management für Konzernkader (Top- und oberes Kader) seit einem knappen Jahrzehnt kontinuierlich mit Blick auf ihre Strategie weiter.

Der vorliegende Beitrag gewährt Einblick in die Human-Resources-Werkstatt der SBB, indem er anerkannte Erfolgsfaktoren des Talent Managements aufzeigt und Stärken sowie Entwicklungsfelder des Talent Managements SBB beschreibt und in den Kontext bestehender Prozesse stellt.

Das Management von Talenten ist alles andere als ein statischer Prozess, der einmal konzipiert, implementiert und auf Dauer Bestand hat. Das Talent Management unterliegt vielmehr einer Dynamik, die sich an den strategischen Zyklen des Unternehmens orientiert – ja sogar zu orientieren hat. Die Fallstudie Swiss Life befasst sich mit dieser Dynamik und zeigt auf, wie sich die Talententwicklung bei Swiss Life heute darstellt.

„Ein fallender Baum macht mehr Lärm als ein nachwachsender Wald“. Dieses tibetanische Sprichwort beschreibt bildhaft das Spannungsfeld des Talent Managements zwischen langfristiger Ausrichtung und kurzfristigen Entwicklungen in einem wirtschaftlichen Umfeld, das von hoher Dynamik, rasantem technologischen Fortschritt, zunehmender Digitalisierung und damit verbunden einschneidendem gesellschaftlichem Wandel geprägt ist. Vor diesem Hintergrund ist es zentral, durch nachhaltig orientiertes Talent Management den Verlust von Schlüsselpersonen zu vermeiden und tragfähige Lösungen vorzubereiten.

In Zeiten des stetigen Wandels ändern sich auch die Anforderungen an Human Resources – und damit ebenso die Aufgaben, die das Talent Management zu erfüllen hat. Digitalisierung ist nur ein Treiber solcher Veränderungen. Der demografische Wandel, sich verändernde Marktanforderungen, wie beispielsweise im Bankenumfeld regulatorische Entwicklungen, oder auch das soziale Umfeld eines Unternehmens spielen eine große Rolle, wenn es um die strategische Ausrichtung des Talent Managements und die Kulturbildung geht.

Schulhäuser, Spitäler, Flüsse und Seen, Wälder, Tiere, Landwirtschaft und Natur, Energie und Umwelt, Verkehrsinfrastruktur – die Aufgaben und Tätigkeiten der Baudirektion haben einen unmittelbaren Bezug zur Lebenswirklichkeit im Kanton Zürich. Die Baudirektion erbringt ihre zahlreichen Dienstleistungen für die Einwohner im Kanton. Zu diesem Zweck arbeiten rund 1750 Mitarbeitende an rund 60 verschiedenen Standorten in über 200 Berufen, verteilt im Kanton Zürich.

Der Text Talent Management auf dem Prüfstand von Adrian Ritz und Norbert Thom hat vor dem Hintergrund der in den bisher erschienenen drei Auflagen dieses Herausgeberbands veröffentlichten Beiträge zum Ziel, die zentralen Aussagen und Erkenntnisse zusammenzufassen. Er dient einer Schlussbetrachtung zu einem Themenbereich des Human Resources Managements, der im vergangenen Jahrzehnt stark an Bedeutung gewonnen hat: Talent Management. Strategien und Maßnahmen zur besseren Identifizierung von Talenten, eine passgenauere Entwicklung von Kompetenzen und die möglichst langfristige Bindung von Leistungsträgern stehen zuoberst auf der Prioritätenliste vieler Personalabteilungen. Der Text fasst die Erkenntnisse aus mehreren Forschungsdisziplinen (Betriebswirtschaftslehre, Organisationspsychologie und Sportwissenschaft) zusammen und veranschaulicht diese anhand von 11 Fallstudien aus der Unternehmenspraxis.