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22.10.2018 | Talentmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Von wegen gleiche Karrierechancen

Autor:
Annette Speck
3:30 Min. Lesedauer

Zwei Drittel der Führungskräfte in Deutschland glauben, dass Frauen und Männer gleiche Karrierechancen haben. Doch das ist ein Trugschluss. Dabei gibt es viele Ideen, wie mehr Chancengerechtigkeit zu erreichen wäre.

Noch immer dümpelt der Anteil weiblicher Vorstände in den börsennotierten Unternehmen hierzulande auf erschreckend niedrigem Niveau vor sich hin. "Schlusslicht Deutschland" heißt daher auch der Bericht der Allbright-Stiftung vom Mai 2018. Darin wird der Anteil weiblicher Vorstände in den 30 größten deutschen Börsenunternehmen mit zwölf Prozent beziffert. Im internationalen Vergleich rangiert Deutschland damit am Ende. Spitzenreiter sind die USA (24,8 Prozent), Schweden (24,1 Prozent) und Großbritannien (20,1 Prozent). Besonders bitter: Der Frauenanteil in den untersuchten DAX-Unternehmen fiel seit September 2017 sogar um 1,3 Prozent.

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Alte Strukturen als Hindernis

Ist dies nur ein kurzer Ausreißer in einem langfristig dennoch positiven Trend? Clarissa-Diana Wilke ist skeptisch. Denn im Zuge der agilen Unternehmensführung werde das Management vielerorts verschlankt und die zunehmende Verknappung von Führungspositionen bleibe nicht ohne Auswirkungen. "Weibliche Führungskräfte geraten aufgrund der für Frauen ohnehin bereits erschwerten Aufstiegsbedingungen umso mehr ins Hintertreffen. Nur ein Bruchteil der im mittleren Management tätigen Frauen schafft den Sprung in hohe Führungspositionen innerhalb der vorhandenen Strukturen", schreibt die Springer-Autorin in ihrem Beitrag "Die letzten 10 Meter zum Erfolg – Wie Frauen in Zeiten der Digitalisierung der Sprung in Vorstand, Beirat oder Aufsichtsrat gelingt". (Seite 29/30)

Eine im Auftrag der Initiative "Chefsache" im April 2018 durchgeführte Befragung unter 400 Führungskräften in Deutschland zeigt nun nicht nur, woran die Chancengerechtigkeit für Frauen so oft hakt. Sie belegt auch, wie sehr hier Wahrnehmung und Wirklichkeit auseinander klaffen. So ist die Mehrheit der Befragten (Frauen: 62 Prozent / Männer: 74 Prozent) überzeugt, die Talententwicklung in ihrem Unternehmen böte beiden Geschlechtern die gleichen Karrierechancen. Dabei achtet nicht einmal die Hälfte der Unternehmen überhaupt auf gendersensible Jobausschreibungen.

Die Benachteiligung steckt in vielen Details

Zudem verfügt den Befragten zufolge weniger als ein Drittel der Firmen über standardisierte Kriterien, anhand derer Talente identifiziert und entsprechend befördert werden. Ein systematisches Talentmanagement gibt es lediglich in 44 Prozent der großen Unternehmen beziehungsweise in 32 Prozent der Firmen mit weniger als 500 Beschäftigten. Die Transparenz ist ebenfalls ausbaufähig: Nur vier von zehn Unternehmen erfassen und dokumentieren regelmäßig ihren Frauenanteil und die Beförderung von Frauen. 

Die Befragung zeigt ferner, dass 67 Prozent der interviewten Führungskräfte vor allem Personen fördern, die ihnen selbst am ähnlichsten sind. Mangelnde Kenntnisse über unbewusste Vorurteile bei der Einstellung/Beförderung von Mitarbeitern sowie kaum flexible Arbeitsmodelle für Top-Positionen tragen ebenfalls zu primär männlichen Führungsriegen bei.

Förderlich ist das nicht für die Wirtschaft. Denn gemischte Teams sind anerkanntermaßen innovativer und erfolgreicher. Der von der Initiative herausgebrachte "Chefsache Report 2018 – Talententwicklung neu denken" stellt denn auch eine Reihe von Handlungsempfehlungen für eine faire und leistungsgerechte Förderung von Frauen und Männern im Unternehmensalltag vor.

Lebensphasenorientiertes Personalmanagement

Diese zielen in die gleiche Richtung wie die "Maßnahmen zur Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen", die Ursula Liebhart und Caroline Ruiner aus Erfahrungen sowie den Herausforderungen bei der Umsetzung betriebswirtschaftlicher Integrationskonzepte ableiten.

Dabei betonen sie, dass einerseits den Führungskräften im Unternehmen eine Schlüsselrolle zukomme und sie deshalb für gleichstellungsrelevante Aspekte sensibilisiert und zur Selbstreflexion angehalten werden sollten. Andererseits stünden auch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen selbst in der Verantwortung, sich für neue Lebens- und Arbeitsweisen stark zu machen. (Seite 222)

Im betrieblichen Personalmanagement sehen Liebhard und Ruiner zwei wesentliche Ansätze, um die Chancengerechtigkeit zu erhöhen:

Lösungsansatz für mehr Chancengerechtigkeit
Handlungsbereiche

Maßnahmen zur Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern, die sich an den Lebensphasen orientieren (Seiten 210ff)

  • Attract: Personalmarketing
  • Select: Personalauswahl
  • Engage and Retain: Motivation und Bindung
  • Develop: Personalentwicklung
  • Transform: Personalveränderung

Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit (Seiten 220ff)

  • Flexible Arbeitszeitregelungen – auch im Führungsbereich
  • Familienorientierte Dienstleistungen
  • Gezielte Karriereförderung erwerbstätiger Eltern – auch bei Teilzeitjobs
  • Problembewusstsein für Doppelkarrierepaare
  • Partnerschaftsorientiertes Rekrutierungs- und Karrieremanagement
  • Arbeitsplatzsuche für Lebenspartner; ggf. auch Jobsharingangebot


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