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07.01.2019 | Teambuilding | Im Fokus | Onlineartikel

Teamkultur darf kein organisationales Stiefkind sein

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Bleibt eine Führungsposition Monate unbesetzt, verlieren Unternehmen Geld. Sind sich Teammitglieder aber Monate lang nicht grün, ist das für Unternehmen wesentlich teurer. Warum es sich lohnt, in Teamkultur zu investieren. 


Nichts vereitelt das Erreichen von Jahreszielen mehr als miese Stimmung in Teams. Zu diesem Ergebnis kommt die Personalberatung Dr. Terhalle & Nagel nach Auswertung einer Umfrage unter 200 Personalentscheidern und Controllern. Die Gründe für dysfunktionale Teams sind vielfältig. Neid und Missgunst untereinander, Willkür aus der Chefetage oder unsichere Zukunftsaussichten. All das vergiftet die Atmosphäre. Demotivierte Kollegen verabschieden sich innerlich aus dem Unternehmen, sie werden schlimmstenfalls krank. 

Dass sich unter solchen Umständen nicht produktiv vorankommen lässt, ist klar. Auch klar ist, dass Innovation auf funktionale Teams angewiesen ist. Mehr noch, der technologische Wandel, Markt und Kunden erwarten, dass Teams interdisziplinär und über Zuständigkeits- sogar Ländergrenzen hinweg miteinander auskommen. 

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Kultur ist die gemeinsame Geschichte

Der Begriff "Teamkultur" verweist über das sich auf die subjektive Empfindung von Mitarbeitern beziehende "Betriebsklima" hinaus auf die informelle Seite des Systems. In ihrem Buchkapitel "Vie-Phasen-Konzept" erklären die Springer-Autoren Niki Harramach, Michael Köttritsch und Nina Veličković: "Das, was die Arbeit mit und in Teams stark prägt, ist die bisherige Geschichte des Teams: die Muster der Wahrnehmung, die Verhaltensmuster = Spielzüge, die Normen der Teamkultur, die sich in der Vergangenheit gebildet haben und die derzeitige Teamarbeit grundlegend bestimmen." (Seite 21) Teamkultur versteht sich also als eine aus sich selbst gebildete "emergente" Ordnung der Zusammenarbeit. Deren Regeln sind entgegen den formellen Anweisungen der Organisation zwar nicht auf Papier formuliert, wirken aber wie in Stein gemeißelt, "gehen unter die Haut", wie die Autoren schreiben (Seite 68).

Nicht selten steht die Teamkultur sogar im Widerspruch zu offiziellen Regeln und Normen. Sie dient manchmal zur Korrektur der unpraktikablen formalen Standards und Programme. Sie ist dann sogar existenziell fürs Team. (Seite 68)

Teamkultur, wie geht das?

Ergebnisse der Studie "Personalgewinnung - Unternehmenskultur im Blick" des Darmstädter Personalberaters belegen nun, wie eine schlecht gewachsene oder gar toxisch geladene Teamkultur Unternehmensergebnisse beeinträchtigt. Die befragten Entscheider schätzen, dass dann im Branchenschnitt nur noch 41 Prozent der Unternehmensergebnisse realisiert werden. Die Industrie schafft noch 46 Prozent der avisierten Ziele, der Handel 45 Prozent und Dienstleister nur noch 37 Prozent. In 35 Prozent der befragten Unternehmen gibt es Zielvorgaben zur Teamkultur. Gemessen wird die Teamkultur in 57 Prozent der Unternehmen. Die Mitarbeiterzufriedenheit liefert für 47 Prozent der Befragten eine wichtige Kennzahl. Zwar finden 94 Prozent der Entscheider, dass es wichtige wäre, die Teamkultur regelmäßig zu ermitteln, weil sich mit ihr die Effizienz besser steigern lasse als mit verordneten Einsparungen. Aber nur knapp die Hälfte (51 Prozent) glaubt, dass sich Teamkultur aktiv gestalten lässt.

Mitarbeiter müssen wissen, dass sie genügen

Vertrauen in das Team und seine Mitglieder, sowie die Gewissheit, sich in einem emotional sicheren Umfeld zu bewegen, das Verletzlichkeit zulässt, ist nach Meinung von Springer-Autorin Mirjam Rolfe die Grundlage für resiliente Teams und deren wirksame Kultur. Die Autorin, nennt das eine "Genug-Kultur". Diese speist sich aus den Faktoren (Seite 202):

  • "Ich bin gut genug" (Selbstwert versus Scham)
  • "Ich habe genug" (Grenzen ziehen versus Vergleichen)
  • "Ich gehe Risiken ein und zeige mich so, wie ich bin – und das ist genug" (Engagement versus Rückzug)

Gegenpol dazu ist eine Kultur der Knappheit, die sich an Scham, Vergleichen und einem Mangel an Motivation erkennen lässt (Seite 204). Um dem entgegen zu wirken muss das Teamvertrauen gestärkt werden (Seite 205):

  • Vertrauen ermöglicht kooperatives Verhalten
  • fördert adaptive organisationale Formen der Zusammenarbeit 
  • vereinfacht das schnelle Zusammenstellen von Arbeitsgruppen
  • reduziert Konflikte und ermöglicht den effektiven und konstruktiven Umgang mit Krisen und Störungen 

Schaffen es Unternehmen, die Mitglieder von Teams nicht zu entmutigen, sondern in ihrer Wirksamkeit zu bestätigen, geht sowohl jedes einzelne Teammitglied als auch das Kollektiv Herausforderungen mit Selbstvertrauen und einer erhöhten Problemlösungskompetenz an - auch in komplexen und unvorhergesehen Situationen. Auf diesem Weg rücken Ziele in erreichbare Nähe. 

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