Teamcoaching

Unsere postmoderne, flexibilisierte, mobilisierte und dynamisierte Dienstleistungswelt ist zu einer Welt mit wachsenden Unsicherheiten geworden. Führungskräfte, die schnell Entscheidungenmit weitreichenden Konsequenzen treffen müssen, tun dies häufig auf Basis von unvollständigen Informationen – trotz der Existenz computerunterstützter Business Intelligence (BI)- oder Management-Informations-Systeme (MIS). Situationen, Umstände und Erkenntnisse ändern sich oft derart schnell in einer globalisierten Welt, dass die Experten mit dem Füttern der Computersysteme in Echtzeit gar nicht mitkommen. Selbst neuere Konzepte wie etwa Echtzeit- oder Closed Loop BI sind bisher in den wenigsten Unternehmen umgesetzt worden. Führungskräfte, die trotz dieser Unsicherheiten belastbare, sprich zukunftssichere Entscheidungen treffen können, sind heute mehr denn je gefragt. Darüber hinaus werden durch abteilungs-, hierarchie- und unternehmensübergreifende Teams bis hin zusogenannten Value-Networks mittlerweile Fähigkeiten und Kenntnisse von den Führungskräften verlangt, die so bisher selten oder gar nicht gefordert wurden.

Ob nun in der Diskussion um Teamarbeit eine Tendenz zur unkritischen Idealisierung, gar Heroisierung von Gemeinschaftsleistungen steckt, oder „oben einsam, unten gemeinsam“ das Wort geredet wird, ist nicht die Frage. Die viel beschworene Teamarbeit wird sich weiter durchsetzen, die Frage ist nämlich nicht: „Können wir es uns leisten, Teamarbeit einzuführen?“, sondern eher: „Können wir es uns leisten, auf Teamarbeit zu verzichten?“

Sicher hat der eine oder andere von Ihnen schon einmal seine Mitarbeiter gecoacht, ohne dieses oder andere Bücher gelesen und ohne eine Ausbildung dafür absolviert zu haben. Sie nutzten Ihren gesunden Menschenverstand, plus Ihre bisherigen Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen, setzten sich mit den Mitarbeitern zusammen und gaben ihnen ein ausführliches Feedback zu ihren Arbeitsergebnissen und ihrem Verhalten.

Nachdem wir sowohl den Prozess der Teambildung und Teamdynamik als auch den Umgang mit dem Team als Ganzes besprochen haben, folgt nun das Coachinggespräch, die Zweier- Interaktion zwischen Teamcoach und Coachee im Fokus. So wird Ihr Methoden-Know-how durch den Umgang mit Einzelpersonen erweitert. Die Führungskraft als Teamcoach bewegt sich im Spannungsfeld zwischen „beraten“ und „beurteilen“. Teamcoaching erfordert daher, sich als Führungskraft dieses Rollenkonfliktes bewusst zu sein (vgl. auch Kapitel 5.4), um das Vertrauen der Teammitglieder nicht zu enttäuschen. Voraussetzungen für eine gelingende Coachingbeziehung sind zudem ein über Zielvereinbarungen definierter Verantwortungsbereich des Mitarbeiters und eine gut funktionierende Beziehungsebene. Als Teamcoach sind Sie dafür verantwortlich, dass die Teammitglieder ihre Arbeit gut erledigen können. Wenn es um die …

Sollten Sie nach der Lektüre der vorangegangenen vier Kapitel nun den Eindruck gewonnen haben, dass sich mit Teamcoaching alle Probleme, Aufgaben und Schwierigkeiten in Wohlgefallen auflösen, so müssen wir Sie jetzt enttäuschen. Wie zu erwarten, gibt es auch in Ihrem Team die zuvor besprochene Teamdynamik. Daraus können schwierige Situationen und Aufgabenstellungen resultieren, deren häufigste wir nachfolgend behandeln und zu denen wir Ihnen einige Impulse/Instrumente liefern werden, um für diese Fälle etwas besser gewappnet zu sein.

Organisationen funktionieren in einem Beziehungs- und Handlungszusammenhang und befinden sich in einem fortwährenden Kommunikationsprozess. In dem Kommunikationsprozess wird geklärt, welche Entscheidungen getroffen werden, wie sie umgesetzt werden und wie die Ergebnisse bewertet werden. Diese Dimension einer Organisation benötigt zwangsläufig Individuen als Mitspieler. Die zentrale Frage dabei lautet, wie es Individuen immer wieder gelingt, die soziale Energie aufzubauen, die eine Organisation für ihre Operationen benötigt. Umgekehrt sind Individuen daran interessiert, ihre soziale Wirksamkeit im organisationalen Prozess zu erkennen und weiter auszubauen.

Dieses Kapitel will keine fertig ausgearbeiteten Konzepte oder Lösungen liefern. Dementsprechend sind auch die Vorlagen und Checklisten eher allgemeiner Natur und als Anregung gedacht, sich mit dem jeweiligen Thema zu befassen und Fragestellungen aus dem eigenen Arbeitsalltag zu reflektieren.