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2023 | Buch

Teilzeitführung

Wissenschaftliche Impulse und aktuelle Praxisbeispiele

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Über dieses Buch

Vor dem Hintergrund einer neuen Arbeitswelt und deutlich veränderter Rahmenbedingungen und Werthaltungen gewinnt das Thema Teilzeitführung stark an Bedeutung. Immer mehr Unternehmen setzen sich mit den Vorteilen einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung auseinander und treiben das Thema mit strategischen Konzepten wie bspw. Teilzeitquoten oder expliziten Teilzeitprogrammen für Führungskräfte voran. Dabei kommen ganz unterschiedliche Arbeitszeitmodelle von Jobsharing bis zu vollzeitnaher Teilzeit zum Einsatz.
Die vollständig überarbeitete zweite Auflage mit vielen neuen Unternehmensbeispielen zeigt in 25 Einzelbeiträgen aus Wissenschaft und Praxis sehr umfassend Hintergründe und den aktuellen Status Quo flexibler Arbeitszeitmodelle für Führungskräfte auf. Das Buch stellt die Vorteile und Möglichkeiten der Teilzeitführung für Unternehmen dar. Praxisnah und durch Fallbeispiele erläutert, werden Rahmenbedingungen und Gestaltungsoptionen von Teilzeitführung beschrieben, typische Probleme identifiziert und praktische Empfehlungen für Personalverantwortliche und Führungskräfte herausgearbeitet. Dieses Standardwerk bietet Innenansichten betrieblicher Konzepte aus namhaften Unternehmen und diskutiert kritisch alle wesentlichen Parameter einer erfolgreichen Umsetzung. Aktuelle Aspekte wie Nachhaltigkeit, Väterperspektive, Diversitätsbezug und neue Flexibilisierungsoptionen werden umfassend beschrieben.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen und Rahmenbedingungen der Teilzeitführung

Frontmatter
Kapitel 1. Führen in Teilzeit: Zum Stand der Dinge in Theorie und Praxis
Zusammenfassung
Teilzeitführung gewinnt zweifellos weiter an Bedeutung – in den Unternehmen, in der Literatur und in der Politik. Dies ist einer Reihe von Einflussfaktoren zu verdanken, wie einem sich durch die Covid-Pandemie noch einmal beschleunigendem Digitalisierungsschub, neuen politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, demografischen Entwicklungen und daraus resultierenden Fachkräfteengpässen, Kosten- und Leistungsoptimierungsbestrebungen sowie einem Kultur- und Wertewandel. Dabei geht die Implementierung von Teilzeitführung mit besonderen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren einher. Dies sind insbesondere die Prägung einer teilzeitfreundlichen Kultur, die Stellengestaltung, die Abstimmungskommunikation, die Ermöglichung mobiler Arbeit, die systematische Qualifizierung und die strategische Verankerung. In diesem Zusammenhang ist eine Unterscheidung zwischen einer systematischen Einführung von gesamtbetrieblichen Teilzeitführungskonzepten und individueller Einzelfallbetrachtungen und -entscheidungen unerlässlich. Der vorliegende Beitrag zeigt, dass Führen in Teilzeit einerseits möglich und praktikabel ist, andererseits aber auch einer systematischen Umsetzung bedarf.
Anja Karlshaus, Boris Kaehler
Kapitel 2. Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen der Teilzeitführung
Zusammenfassung
Teilzeit für Führungskräfte ist im Arbeitsrecht explizit verankert. Daraus folgt eine Pflicht für Arbeitgeber, alle zumutbaren organisatorischen Maßnahmen zu ergreifen, damit auch Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in leitenden Positionen von ihrem Recht auf Teilzeitarbeit Gebrauch machen können. Dieser Aufsatz stellt die europarechtlichen und nationalen Vorschriften dar, die für eine Teilzeit von Führungskräften, seien sie Arbeitnehmende, Geschäftsführer, Geschäftsführerinnen oder Vorstände, bestehen.
Kara Preedy
Kapitel 3. Rechtliche Durchsetzungsmöglichkeiten bei Teilzeitführung – Ein Blick in das TzBfG und die Regelungen des öffentlichen Dienstes
Zusammenfassung
Der Beitrag stellt die rechtlichen Bedingungen, die die Teilzeitarbeit und damit auch die Teilzeitführung prägen, dar. Dabei werden im ersten Teil die besonderen Eckpunkte sowie Fallgestaltungen, die in der freien Wirtschaft häufig angesprochen und kontrovers diskutiert werden, genauer betrachtet. Im zweiten Teil des Beitrages wird der Bereich des öffentlichen Dienstes eingehend beleuchtet, der in den letzten Jahren nicht nur die Gesetzeslandschaft, sondern auch das politische und gesellschaftliche Bewusstsein deutlich geprägt und geschärft hat.
Eva Maria Kaiser
Kapitel 4. Führung in Teilzeit? − Eine empirische Analyse zur Verbreitung von Teilzeitarbeit unter Führungskräften in Deutschland und Europa
Zusammenfassung
Teilzeitarbeit in Führungsetagen ist eine Ausnahme, obwohl das Thema Arbeitszeitreduzierung durch veränderte Familienarrangements und zunehmende berufliche Belastung wichtiger geworden ist. Daran hat weder der seit mehr als 20 Jahren bestehende Rechtsanspruch auf einen Teilzeitarbeitsplatz noch das im Jahr 2019 eingeführte Rückkehrrecht auf einen Vollzeitarbeitsplatz nach zeitlich begrenzten Arbeitszeitreduktionen etwas geändert. Dieser Beitrag nutzt Daten der Europäischen Arbeitskräfteerhebung, um Teilzeitarbeit von Führungskräften in Deutschland sowohl im zeitlichen als auch im internationalen Vergleich einzuordnen und damit ein empirisches Fundament für die gesellschaftliche Diskussion um Teilzeitführungskräfte zu legen. Die Auswertungen zeigen: In Deutschland arbeiteten im Jahr 2019 laut eigener Aussage rund 14 % der Führungskräfte in Teilzeit. Im europäischen Vergleich gehört Deutschland damit zu den Ländern mit dem höchsten Anteil an teilzeitarbeitenden Führungskräften. Die Auswertungen zeigen auch, dass in Deutschland der Anteil der weiblichen Führungskräfte in Teilzeit mit rund 32 % deutlich über dem der männlichen Führungskräfte liegt (rund 3 %) und es große Unterschiede nach Altersgruppen gibt. Als Motiv für eine Arbeitszeitreduktion geben Führungskräfte, insbesondere Frauen, zumeist Pflege- und Betreuungsverpflichtungen an.
Lena Hipp, Armin Sauermann, Stefan Stuth
Kapitel 5. Führen in Teilzeit an universitären Hochschulen – Widerspruch oder Zukunftsmodell?
Zusammenfassung
Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Thema Teilzeitführung an universitären Hochschulen am Beispiel des Projekts „Neue Organisationsmodelle für Teilzeitführungsaufgaben an der Universität Zürich“. Ausgehend vom Befund, dass sich Arbeitszeitpensen von Professorinnen und Professoren an Universitäten vom Arbeitsumfang her nur schwierig reduzieren lassen, wurde im Projekt nach alternativen Modellen gesucht, die eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit, Familie und weiteren Tätigkeiten außerhalb der Hochschule erlauben. Der Beitrag geht auf die zentralen Erkenntnisse des Projekts ein. Es werden zwei Typen von Teilzeitprofessuren beschrieben und deren Unterschiede, Vor- und Nachteile im Vergleich mit dem Modell Jobsharing auf Stufe Professur dargelegt. Im Weiteren zeigt der Beitrag die Voraussetzungen für die Einführung von flexiblen Führungsmodellen in der Humanmedizin sowie die Herausforderungen bei der Umsetzung dieser Modelle.
Miriam Ganzfried
Kapitel 6. Joint Leadership: Freiheitsgrade, Grenzen der Freiheit und vielfältige Topsharing-Modelle
Einblick in eine Studie unter Teilzeit- und Vollzeit-Führungskräftetandems
Zusammenfassung
In diesem Beitrag werden erste Ergebnisse einer qualitativen 360°-Studie zur Praxis von Joint Leadership vorgestellt und dabei die Perspektive von 30 Tandems aus 18 Unternehmen beleuchtet. In leitfadengestützten Interviews berichteten die Duos von Chancen und Grenzen ihrer Tandemarbeit und geben damit praktische Einblicke in ihr Führungsmodell. Im Ergebnis zeigen sich die Chancen als Freiheitsgrade, die sich wie auch die Grenzen auf die Tandems und ihr Umfeld auswirken und sich wechselseitig beeinflussen. Die Freiheitsgrade und Grenzen der Freiheit in der Tandem-Arbeit sowie die praxisrelevante Einordnung durch die Autorinnen bestätigen das hohe Potenzial dieser Führungsform. Zudem wurden die Praxis-Modelle näher untersucht, wobei sich eine überraschende Vielfalt zeigt. Basierend auf den Studienergebnissen liefert dieser Beitrag erfolgskritische Handlungsempfehlungen, um Joint Leadership wirksam und nachhaltig in Organisationen zu implementieren.
Esther Himmen, Carolin Weigel, Katharina Wiench
Kapitel 7. Wahlarbeitszeit erübrigt „Teilzeitführung“
Zusammenfassung
Wahlarbeitszeit bedeutet in der hier vertretenen Ausprägung, dass die Beschäftigten ihre Vertragsarbeitszeit-Dauer innerhalb eines die betriebliche Regelarbeitszeit und vollzeitnahe Teilzeitarbeit umfassenden Korridors, der von ca. 75–100 % der Regelarbeitszeit reichen sollte, einseitig immer wieder neu wählen können. Damit wird die lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung der Mitarbeitenden unterstützt, die von den aktuell geltenden Regelungen des Teilzeit- und Befristungsgesetzes insgesamt eher behindert wird, und werden die Grenzen zwischen Vollzeit- und Teilzeitarbeit so verwischt, dass es insbesondere für „Teilzeitführung“ keinen Platz mehr gibt. Aber auch der Arbeitgeber profitiert in Form sinkender Arbeitskosten, weil Wahlarbeitszeit am Arbeitsmarkt attraktiv ist, insbesondere hinsichtlich der Besetzung von Führungspositionen den betriebsinternen Talente-Pool vergrößert, die Fluktuation vermindert, zu gesundheitsgerechten Arbeitsbedingungen beiträgt und die persönliche Produktivität steigern kann. Der mit der Ersetzung von Vollzeitarbeit durch Wahlarbeitszeit verbundene – einmalige wie laufende – Aufwand sollte daher als Erfolg versprechende Investition behandelt werden.
Andreas Hoff
Kapitel 8. Chancen und Risiken bei der Implementierung von Teilzeitführung
Zusammenfassung
Schon lange besteht die Forderung nach ‚Taten statt Worte‘ beim Thema „Führung in Teilzeit“ (FiT). Der Beitrag geht zunächst den Gründen für den immer noch langsamen Fortschritt nach. Beispielhaft werden konkrete FiT-Modelle vorgestellt. In einem detaillierten Phasenmodell wird ein wirksames Vorgehen von der Planung über die Implementierung bis zur Evaluierung präsentiert. Wie bei jedem Change-Management-Prozess ist jedoch neben den Chancen besonders auch auf die Risiken zu achten, um einen nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Hierzu werden die wichtigsten Aspekte bezogen auf die FiT-Führungskraft selbst, auf ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und auf das Unternehmen gegenübergestellt.
Désirée H. Ladwig, Michel E. Domsch
Kapitel 9. Teilzeitführung – Grenzen und kritische Aspekte
Zusammenfassung
Führung in Teilzeit wird als eine Möglichkeit angesehen, dass auch Führungskräfte private Verpflichtungen mit beruflichen Anforderungen besser in Einklang bringen können. Die empirische Evidenz signalisiert allerdings, dass eine Teilzeitbeschäftigung in Führungspositionen relativ selten vorkommt. Manche Beobachter sehen hier Nachholbedarf bei den Unternehmen. Allerdings setzen ökonomische und organisatorische Bedingungen der Führung in Teilzeit enge Grenzen. Dies gilt insbesondere mit Blick auf den Aufstieg auf internen Karriereleitern.
Oliver Stettes
Kapitel 10. Teilzeit als Vereinbarkeitslösung für Führungskräfte
Zusammenfassung
Führungskräfte sind oft mit überlangen Arbeitszeiten konfrontiert und daher häufiger als andere Beschäftigte von entsprechenden Vereinbarkeitsproblemen betroffen. Die mangelnde Vereinbarkeit von Führungsposition und Familie ist auch ein Grund dafür, dass Frauen entweder nicht in diese Positionen aufsteigen oder sich gegen Kinder entscheiden. Zwar ist Teilzeitarbeit eine zentrale Vereinbarkeitslösung vor allem für Mütter, in den Führungsetagen stellt sie aber weiterhin eine Ausnahme dar.
Dies bestätigt eine Kurzstudie zum Thema „Führen in Teilzeit in NRW“. Die 2015 und 2021 durchgeführten qualitativen Interviews mit Führungskräften in Teilzeit ergaben, dass Teilzeitführung ein wichtiger Bestandteil für eine gelingende Vereinbarkeit darstellt. Die freigewordenen zeitlichen Ressourcen können für die Familie genutzt werden. Allerdings gehen die Führungskräfte Kompromisse ein und arbeiten häufig deutlich mehr Stunden als vertraglich vereinbart. Bei der Bewältigung des hohen Arbeitsaufkommens sind Organisation, Delegation und eine ergebnisorientierte Unternehmenskultur zentral.
Irene Gerlach, Corinna Schein
Kapitel 11. Führen in Teilzeit: Von Arbeitnehmenden mehrheitlich gewünscht. Von vielen Unternehmen immer noch nur zögerlich ermöglicht
Zusammenfassung
Der folgende Beitrag resultiert aus einer Umfrage unter Führungskräften zum Thema: „Ist Führen in Teilzeit möglich und können Sie sich vorstellen selbst in Teilzeit zu führen?“. Das Ergebnis der Umfrage überrascht nicht, betrachtet man die Veränderungen in Punkto „New Work“ und insbesondere beim Führungsverhalten. Was vor ein paar Jahren noch undenkbar war oder besser gesagt für nicht durchführbar gehalten wurde, ist mittlerweile zum Umsetzen nahe.
Führung ist nicht mehr nur den Vollzeittätigen vorbehalten. Führung kann in Teilzeit genauso (gut) durchgeführt werden, wie in Vollzeit und vielleicht sogar effizienter, da die zur Verfügung stehende Zeit begrenzt ist. Sicherlich hat auch die Covid-19-Pandemie ihren Beitrag zu dieser Entwicklung geleistet, hat sie doch gezeigt, dass die Mitarbeitenden auch remote, also aus der Distanz heraus erreicht werden können. Dennoch stockt (zumindest in Deutschland) die Umsetzung dieser längst überfälligen Möglichkeit Führung weiter zu modernisieren. Es ist aber nur noch eine Frage der Zeit, wann Führung in Teilzeit so etabliert in den Unternehmen ist, dass es keiner Umfrage mehr bedarf.
Nils Schmidt
Kapitel 12. Führung, Teilzeit, Mann – geht das zusammen?
Zusammenfassung
Der Vater bringt das Geld nach Hause, arbeitet in Vollzeit, spielt am Wochenende mit den Kindern und hält sich weitestgehend aus dem Haushalt heraus – so simpel und so gestrig. Die Väter von heute wollen nah an ihren Kindern sein, sie verstehen, ihr Vertrauen haben und in allen Belangen für sie da sein können. Andererseits stellen die jungen Väter einen Großteil der Fach- und Führungskräfte. Aber kann das funktionieren? Lassen sich Familie und Beruf für die „neuen“ Väter gut miteinander vereinbaren?
Fakt ist, die Unternehmen brauchen die Väter und, um sie zu halten, müssen sie einiges neu denken. Ein Abrücken von klassischen Vollzeitstellen sowie die Beschäftigung mit einer flexiblen Arbeitszeit- und -ortsthematik wird in diesem Zusammenhang schnell als eine der wirkungsvollsten Maßnahmen deutlich. Warum das so ist, wie es die Väter tatsächlich unterstützt und welche guten Beispiele es heute schon gibt, haben wir in diesem Kapitel zusammengefasst.
Volker Baisch, Robert Frischbier
Kapitel 13. Tipps für Führungskräfte: Wie Führen in Teilzeit in der Praxis gelingt
Zusammenfassung
Führung in Teilzeit und im Tandem – praktisch umgesetzt! Die Autorin war selbst viele Jahre als Führungskraft in Teilzeit tätig, ihre Informationen und Tipps sind daher im Alltag erprobt. Interessierte Führungskräfte erhalten wertvolle Anregungen für Ihre Entscheidung, ob Teilzeitführung für Sie selbst infrage kommt. Sie erfahren, welche Teilzeitmodelle sich für Führungskräfte eignen und unter welchen Voraussetzungen Topsharing gelingt. Enthalten sind auch Ideen, wie sie die Teilzeitführung vorbereiten und ihre Vorgesetzten von ihren Plänen überzeugen können. Ein Leitfaden gibt Orientierung bei der konkreten Ausgestaltung. Der Text wird abgerundet durch Tipps, wie sie Führung in Teilzeit im Arbeitsalltag wirkungsvoll umsetzen können, ohne am Burnout-Syndrom zu erkranken.
Brigitte Abrell
Kapitel 14. Teilzeitführung als Maßnahme zur Umsetzung von Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen eines Nachhaltigen Personalmanagements
Zusammenfassung
In diesem Beitrag wird die Eignung von Teilzeitführung als Instrument eines nachhaltigen Managements diskutiert und anhand von Beispielen beschrieben, wie Teilzeitführung positiv auf die Erreichung der Sustainable Development Goals (SDGs) wirken kann. Auf Grundlage von Metaanalysen bestehender Studien und neuester Forschungsergebnisse zu „atypischen" Arbeitszeitregelungen in Führungspositionen wird in diesem Beitrag diskutiert, inwieweit Teilzeitführungskonzepte auf die drei Themenbereichen (ökonomisch, sozial und ökologisch) der Triple-Bottom Line wirken und konkret als Maßnahme ausgewählter Sustainable Development Goals (SDGs), insbesondere in westlichen Ländern, dienen können.
Anja Karlshaus, Marina Schmitz

Organisationsbeispiele aus der Praxis

Frontmatter
Kapitel 15. Teilzeitführung mittels Jobsharing bei der Beiersdorf AG
Zusammenfassung
Das Thema Jobsharing beschäftigt Beiersdorf schon seit Jahren. Die Pionierarbeit, dieses flexible Arbeitsmodell, bei dem sich Arbeitnehmende bei individueller Aufteilung von Arbeitszeiten eine Rolle teilen, im Unternehmen zu etablieren, ist für alle Beteiligten eine lohnende Herausforderung. Jobsharing hat sich für Beiersdorf als flexibles und robustes Arbeitsmodell in vielen Lebensphasen herausgestellt. Gut eingespielte „Tandems“ sind in mehrerlei Hinsicht ein Gewinn für Unternehmen. Wer sich heute für flexible Arbeitsmodelle einsetzt, hat einen Vorsprung, wenn es um Gewinnung und Bindung von Talenten geht. Weitere Vorteile lassen sich unter dem Motto „Zwei Köpfe, doppelte Kreativität, bessere Lösungen“ (Lühmann, 2020). im Hinblick auf Kreativitätsgewinne feststellen. Außerdem macht es die persönliche Weiterentwicklung, z. B. durch gegenseitiges Sparring, möglich, sich ohne sehr großen Aufwand für größere Rollen zu qualifizieren. Selbst komplexe, anspruchsvolle Positionen und Führungsaufgaben, die man sich in Teilzeit kaum vorstellen kann, lassen sich im Jobsharing bewerkstelligen – einer Karriere sollte also nichts im Wege stehen (Lühmann, 2020).
Christina Braase
Kapitel 16. Führen in Teilzeit bei den Barmenia Versicherungen: Ein laufender Prozess
Zusammenfassung
Führen in Teilzeit geht nicht von heute auf morgen. Es ist ein laufender Prozess, den alle Beteiligten aktiv mitgestalten können und auch müssen. Welche Voraussetzungen gab es bzw. welche Unterstützungen brauchte es, um das Thema in das Unternehmen zu bringen und es auch dort zu stabilisieren? Was beschäftigt die Mitarbeitenden, also alle an der Teilzeitführungsrolle Beteiligten? Wie ging und geht das Unternehmen mit den Veränderungen um? Anhand eines chronologischen Verlaufs stellen die Barmenia Versicherungen die Entwicklung ihres eigenen Führungsteilzeitmodells vor, auch unter Berücksichtigung des Wandels der eigenen Führungshaltung.
Ulrike Rüß
Kapitel 17. Führen in Teilzeit bei Boehringer Ingelheim Deutschland
Zusammenfassung
Muss ein Unternehmen seinen Führungskräften die Möglichkeit von Teilzeitarbeit anbieten? Wer Vielfalt als Grundlage für Innovation sieht, ist um eine Kultur bemüht, die diese Vielfalt wirken lässt. Boehringer Ingelheim hat dies als familiengeführtes, forschendes Pharmaunternehmen verstanden und fördert eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung. Das Arbeiten in reduzierter Vollzeit ist dabei die Antwort auf die vielfältigen Bedarfe der Mitarbeitenden. Dabei macht es keinen Unterschied, ob die Beschäftigten eine Führungsrolle wahrnehmen oder nicht. Ein konkret auf die Situation der Mütter in Führung abgestimmtes Coaching unterstützt in der Familienphase und erleichtert den Wiedereinstieg – häufig in Teilzeit. Leitfäden, Beratungsangebote und die Sensibilisierung im gesamten Unternehmen runden das Bild eines attraktiven Arbeitgebers ab. Letztlich ist es eine strategische Entscheidung, ob ich als Unternehmen Flexibilität in Lage und Länge der Arbeitszeit anbiete. Die Erfahrung zeigt, dass dies zur Deckung des Fachkräftebedarfs, Entwicklung einer wertegetriebenen Unternehmenskultur und zur Umsetzung einer ambitionierten Nachhaltigkeitsstrategie beiträgt. Damit ist Führen in Teilzeit ein unternehmerisches „Muss“.
Denise Hottmann, Olaf Guttzeit
Kapitel 18. Flexibel erfolgreich
Zusammenfassung
Führung hat in den letzten Jahren an Attraktivität verloren. Die Gründe dafür sind vielfältig – nicht zuletzt tragen auch lange und starre Arbeitszeiten zu einem schlechten Image bei. Um den Bedürfnissen nach Freizeit und Familienleben in Einklang mit einer anspruchsvollen sinnstiftenden Tätigkeit und beruflichen Weiterentwicklung gerecht zu werden, ist Teilzeit oft der einzige Weg zu einer lebensphasenorientierten Personalpolitik. Gleichwohl kommt eine Reduzierung der Arbeitszeit nicht für jede und jeden in Betracht. Tatsächlich arbeitet das Gros aller Mitarbeitenden und Führungskräfte heute noch in Vollzeit. Wie aber in vielen anderen Feldern einer modernen Personalstrategie auch, lautet das Zauberwort: Individualisierung. Die auf eine Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und nachhaltigen Bindung von Beschäftigten ausgerichtete Personalarbeit braucht flexible und durchlässige Karrierewege, die auf vielfältigen, immer wieder anpassbaren Arbeitsmodellen basieren. Nur so können Führungspositionen für Nachwuchskräfte wieder erstrebenswert und Leistungsträgerinnen und Leistungsträger nachhaltig ans Unternehmen gebunden werden.
Eva Voß, Isabell Galvagni
Kapitel 19. Erfolgsrezept der Commerzbank AG: Berufliche Selbstverwirklichung und Einklang zwischen Privatleben und Beruf durch höchstmögliche Flexibilität und zeitgemäße Arbeitszeitkonzepte
Zusammenfassung
Auch Führungskräfte haben je nach Lebenssituation den Wunsch, ihre Arbeitszeit zu reduzieren. Kinderbetreuung, Ehrenämter, Nebenbeschäftigungen, Weiterbildung, Pflege von Angehörigen oder auch gesundheitliche Gründe sind Anlässe, warum Führungskräfte in Teilzeit arbeiten möchten. Damit Teilzeit und Flexibilität funktionieren, bietet die Commerzbank verschiedene Modelle an, um ihre Beschäftigten zu unterstützen. Das Top‐Sharing sowie das Vertretermodell für Führungskräfte sollen die Führungskräfte von einem Teil ihrer Aufgaben entlasten, um die Teilzeit und das komplexe Aufgabenspektrum bzw. Arbeitspensum unter einen Hut zu bringen. Flankiert wird dies durch das mobile Arbeiten. Darüber hinaus ist es Teil der Unternehmenskultur der Commerzbank, dass Teilzeitarbeit und flexibles Arbeiten akzeptiert und gefördert werden. Dabei darf Teilzeit nicht mit Rollenklischees zusammengebracht werden, im Sinne der Teilzeitmutter, sondern ist ein wichtiges Element, das insbesondere unter den männlichen Kollegen immer mehr nachgefragt wird. Diese Themen haben sich in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt und tragen in hohem Maße dazu bei, dass Teilzeitarbeit in der Bank „normal“ geworden ist.
Alexandra Warkus, Sofia Strabis, Renata Kloubek, Magda Golia
Kapitel 20. Praxisbeispiel Mercedes-Benz Group: Teilzeitführung als Bestandteil eines umfassenden Diversity-Management-Ansatzes
Zusammenfassung
Der Beitrag befasst sich mit dem Thema Teilzeitführung bei der Mercedes-Benz AG als Bestandteil eines umfassenden Diversity-Management-Ansatzes. Als Arbeitgeber bietet Mercedes hierzu mehrere Teilzeit(führungs)modelle an, darunter das Jobsharing. Effektive Jobsharing-Konstellationen können die Motivation der Führungskräfte steigern und das Know-how kann so über alle Lebensphasen hinweg dem Unternehmen erhalten bleiben. Deswegen fördert Mercedes eine ergebnisorientierte Working Culture, unter der eine Arbeitskultur verstanden wird, in welcher Beruf und Privatleben möglichst optimal und flexibel vereinbart werden können.
Angela Lechner
Kapitel 21. Jobsharing bei der Deutschen Bahn AG – ein Erfahrungsbericht aus der Praxis: MiJas Reisetagebuch
Zusammenfassung
Die Deutsche Bahn befindet sich im Aufbruch, die nachhaltige Mobilität und Logistik der Zukunft zu gestalten. Diese berührt auch die Entwicklung neuer Arbeits- und Führungsmodelle. Das Thema Jobsharing gewinnt an Bedeutung, wenn es um „Neue Arbeit“ geht. In diesem Modell teilen sich zwei oder mehr Arbeitskräfte eine Position. Jobsharing ist dabei nicht per Knopfdruck umsetzbar, sondern gestaltet sich als Reise. In diesem Beitrag geben wir einen Einblick in die Reise von MiJa, einer besonderen Führungskraft in der DB Konzernleitung.
Janina Schönitz, Miriam Kotte
Kapitel 22. Gelebte Vielfalt für alle
Teilzeitführung als Baustein eines erfolgreichen Diversity-Engagements
Zusammenfassung
Im Rahmen des wachsenden Diversity-Engagements der EWE AG geht es in diesem Beitrag um das Thema Führen in Teilzeit. Das Energie- und Telekommunikationsunternehmen will in Kombination mit verschiedenen flexiblen Arbeitszeitmodellen allen Mitarbeitenden eine gute Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf, Freizeit und Karriere ermöglichen. Während der Anteil von Frauen im EWE-Konzern für technisch orientierte Branchen mit knapp 30 % eher hoch ist, fällt die Zahl weiblicher Führungskräfte mit 17 % noch spürbar dahinter zurück. Das liegt einerseits daran, dass gerade die bislang überwiegend männlich besetzten Ausbildungsberufe und Studiengänge Elektrotechnik und Informatik für das Geschäft von EWE relevant sind. Andererseits verändern sich traditionelle Rollenbilder nur langsam hin zu einer ausgewogeneren Verteilung zwischen den Geschlechtern. Hier setzt EWE an und unterstützt diese Veränderung mit einer umfassenden dialogischen Kulturarbeit.
Marion Rövekamp
Kapitel 23. Praxisbeispiel Polizei – revisited
Zusammenfassung
Der Alltag bei der Polizei ist geprägt durch plötzliche und unplanbare Ereignisse, auf die sofort reagiert werden muss und die die Anwesenheit einer verantwortlichen Führungskraft erfordern. Dennoch ist auch im Polizeivollzugsdienst Teilzeitarbeit bei Führungskräften möglich und wird zunehmend praktiziert. Dies zeigen eine Studie im Auftrag der Hans Böckler Stiftung aus dem Jahr 2016 und eine erneute Erhebung im Jahr 2021. Chancen und Risiken der Teilzeitarbeit für Führungskräfte müssen allerdings weiterhin in einer guten Balance gehalten werden. Unterstützende Maßnahmen können dafür sorgen, dass die Chancen realisiert werden und die Vorteile überwiegen.
Andrea Jochmann-Döll
Kapitel 24. Eine Innovation für Teilzeitführung – Roche & „DasElternPlus“-Programm
Zusammenfassung
Teilzeitarbeit ist nach wie vor weiblich – in Deutschland gesamt und auch bei Roche. Die Daten zeigen auf, dass die erste Geburt ein kritischer Zeitpunkt ist, um die Weichen für die Karriere und damit die finanzielle Lage der Frau stellt. Gleichzeitig wünschen sich Väter mehr Partnerschaftlichkeit bei der Kinderbetreuung. Für uns bei Roche ist also klar, dass wir bei der Einführung neuer Maßnahmen beide Perspektiven berücksichtigen wollen. Unsere Antwort auf diese kulturellen und strukturellen Herausforderungen ist das im Herbst 2021 gestartete Programm „DasElternPlus“: Als erster Arbeitgeber Deutschlands bietet Roche eine finanzielle Förderung, wenn beide Eltern in vollzeitnaher Teilzeit arbeiten – unabhängig davon, ob beide Elternteile bei Roche arbeiten oder nicht.
Hannah Cook
Kapitel 25. Praxisbeispiel TUI Deutschland GmbH: Der Weg von der Anwesenheits- zur Performancekultur
Zusammenfassung
Die TUI Deutschland GmbH ebnete vor zwei Jahrzehnten durch die Implementierung von innovativen Arbeitszeit- und Vergütungsmodellen den Weg von einer Anwesenheits- zu einer Performancekultur. Dieser Beitrag beleuchtet im Kontext des Buchtitels – Teilzeitführung – inwieweit dieser Weg für das Angebot und vor allem für die Realisierung von Teilzeit-Arrangements im Führungskräftebereich förderlich war und ist. Über die Entwicklung des aktuellen Arbeitszeitmodells für Führungskräfte bis hin zu Praxisbeispielen schließt der Beitrag mit dem Herausstellen zentraler Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Umsetzung von Führung in Teilzeit, an denen sich HR‐Verantwortliche und Führungskräfte orientieren können und Anregungen finden. Seit März 2020 sah sich die TUI mit den massiven Auswirkungen der pandemischen Ausbreitung des SARS-CoV-2-Virus unmittelbar konfrontiert, was in eine Krisensituation mündete, die in der Unternehmensgeschichte einmalig war. Als Leserin bzw. Leser dieser zweiten Auflagen lassen wir Sie daran teilhaben, wie der Großteil der Führungskräfte (und der Mitarbeitenden) im Homeoffice über das Instrument der Kurzarbeit über Monate in Teilzeit führen und arbeiten mussten. Das Ausmaß dieser unfreiwilligen Teilzeit haben wir für Sie mit Echtdaten aufbereitet.
Christian Meyenberg, Christoph Schinner
Metadaten
Titel
Teilzeitführung
herausgegeben von
Anja Karlshaus
Boris Kaehler
Copyright-Jahr
2023
Electronic ISBN
978-3-658-40126-9
Print ISBN
978-3-658-40125-2
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-40126-9