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2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

2. Terminologische, konzeptionelle und theoretische Grundlagen

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Zusammenfassung

Zunächst erfolgt eine Bestimmung der für die vorliegende Arbeit relevanten terminologischen, konzeptionellen und theoretischen Grundlagen, wodurch ein einheitliches und nachvollziehbares Begriffsverständnis geschaffen wird. Beginnend mit Grundlagen zur Unternehmensführung wird in Abschnitt 2.2 der Begriff der Digitalisierung und der digitalen Transformation erörtert, ehe der Chief Digital Officer (CDO) in Abschnitt 2.3 thematisiert wird. In Abschnitt 2.4 folgt sodann die theoretische Fundierung der Arbeit.

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Fußnoten
1
Zur Abgrenzung der Begriffe Unternehmen und Unternehmung vgl. Dillerup/​Stoi (2016), S. 5 ff.
 
2
Vgl. Burr/​Stephan/​Werkmeister (2011/2012), S. 1.
 
3
Macharzina/​Wolf (2018), S. 15 f. konstatieren, dass eine Differenzierung dieser Begriffe notwendig ist, da im Rahmen des Gesellschafts- und Mitbestimmungsrechts zwischen einer Unternehmens- und einer Betriebsverfassung unterschieden wird. Demnach werden in der Unternehmensverfassung Normen des Gesamtsystems und in der Betriebsverfassung die Mitwirkung der Arbeitnehmer über Vertretung geregelt.
 
4
Vgl. Grochla (1993), S. 376 ff.; Macharzina/​Wolf (2018), S. 15.
 
5
Für eine Beschreibung der Charakteristika eines Betriebes vgl. Macharzina/​Wolf (2018), S. 15.
 
6
Vgl. Gutenberg (1983), S. 507 ff.
 
7
Macharzina/Wolf weisen darauf hin, „dass die Verfügungsgewalt über Unternehmen durch das Voranschreiten der Mitbestimmung der Arbeitnehmer (…) zunehmend verlagert wurde [und] heute das Realphänomen nicht mehr hinreichend ab[deckt]“ (Macharzina/​Wolf (2018), S. 15.).
 
8
Vgl. Ulrich (2011), S. 42.
 
9
Wöhe/​Döring (2013), S. 3 und S. 25.
 
10
Macharzina/​Wolf (2018), S. 16. Hervorhebung im Original. Dillerup/Stoi konstatieren, dass ein Unternehmen sowohl „als System, rechtliches Gebilde oder Ansammlung von Ressourcen und Fähigkeiten angesehen werden“ (Dillerup/​Stoi (2016), S. 3.) kann.
 
11
Vgl. Grochla (1976), Sp. 543. Macharzina/​Wolf (2018), S. 13. weisen darauf hin, dass „Eigentum und Verfügungsgewalt in zahlreichen Unternehmen nicht bzw. nicht mehr in einer Hand sind“.
 
12
Vgl. Gutenberg (1983), S. 507 f.
 
13
Vgl. Ulrich (1970), S. 161 f.
 
14
Vgl. Kosiol (1968), S. 30.
 
15
Vgl. Köhler/​Küpper/​Pfingsten (2007), S. 132; Ulrich (1970), S. 161.
 
16
Vgl. Sachs (2000).
 
17
Vgl. Ulrich (1970), S. 155.
 
18
Vgl. Ulrich (1970), S. 155.
 
19
Für eine detaillierte Erklärung der Charakteristika vgl. Macharzina/​Wolf (2018), S. 13 f.
 
20
Vgl. Dillerup/​Stoi (2016), S. 6 ff. Vgl. hierzu auch Kieser/​Walgenbach (2007), S. 6 ff.
 
21
Becker (2018), S. 65. Hervorhebung im Original.
 
22
Becker (2018), S. 65. Hervorhebung im Original.
 
23
Vgl. hierzu Staehle/​Conrad/​Sydow (1999); Steinmann/​Schreyögg (2005).
 
24
Weitere Synonyme dieser Begriffe sind beispielweise „Unternehmenspolitik“ oder „Administration“. Vgl. hierzu Macharzina/​Wolf (2005), S. 38. oder Dillerup/​Stoi (2016), S. 11 f., welche einen Überblick über verschiedene Definitionsversuche geben. Auch werden die Begriffe „Management“ und „General Management“ für den Unternehmensführungsbegriff synonym verwendet. Vgl. hierzu Vahs (2015), S. 19.
 
25
Je nach Betrachungsperspektive unterscheiden sich die Auffassungen des Begriffs. Vgl. Dillerup/​Stoi (2016), S. 3.
 
26
Vgl. Abschnitt 2.1.1.
 
27
Dillerup/​Stoi (2016), S. 9. Im deutschsprachigen Raum wird diese Autorität und Entscheidungskompetenz oftmals dem Begriff des „Führers“ beschrieben und mit Befehlsgewalt bzw. nationalsozialistischer Gewaltherrschaft in Verbindung gebracht. Im englischsprachigen Raum werden die Begriffe „Leader“ und „Manager“ als Synonym verwendet. Vgl. hierzu Dillerup/​Stoi (2016), S. 9.
 
28
Im Rahmen des Leadership-Konzeptes werden Visionen und Strategien entwickelt, mit welchen Unternehmen neue Richtungen vorgegeben werden. Ein Leader soll dabei Mitarbeiter im Unternehmen befähigen, diese neuen Ausrichtungen umzusetzen. Insgesamt sollen Mitarbeiter durch das Konzept des Leaderships durch diese zukünftigen, visionären Vorstellungen Sinn und Identifikation mit gemeinsamen Aufgaben und Zielen erfahren. Vgl. hierzu Dillerup/​Stoi (2016), S. 10.
 
29
Das Konzept des Managements dient der Entwicklung und Umsetzung von strategischen Maßnahmen und der Entwicklung von Lösungen von auftretenden Problemen. Vgl. hierzu Dillerup/​Stoi (2016), S. 10.
 
30
Vgl. Dillerup/​Stoi (2016), S. 10.
 
31
Vgl. Dillerup/​Stoi (2016), S. 10.
 
32
Vgl. hierzu und im Folgenden Macharzina/​Wolf (2005), S. 5.
 
33
Vgl. Heinen (1971), S. 429 ff.
 
34
Vgl. Drucker (2008), S. 1 ff.; Malik (2014), S. 1 ff.
 
35
Vgl. Dillerup/​Stoi (2016), S. 5 ff.
 
36
Vgl. Ulrich (2011), S. 43.
 
37
Ulrich/​Probst (1988), S. 260.
 
38
Lenkung setzt sich nach Becker aus der Steuerung und Regelung zusammen. Vgl. Becker (1999), S. 8. Durch diese kybernetischen Mechanismen wird durch die Lenkung das Verhaltensrepertoire noch stärker eingeengt. Vgl. Ulrich (2001), S. 68 ff.
 
39
Ulrich (1990), S. 13.
 
40
Vgl. Macharzina/​Wolf (2008), S. 37 ff.
 
41
Die Erfüllung der originären Lokomotionsfunktion setzt eine begleitende Erfüllung der derivaten Funktionen der Informations- und Abstimmungsfunktion voraus. Während im Rahmen der Informationsfunktion eine Schaffung von Informationskongruenz innerhalb der Führung erforderlich ist, bedarf es innerhalb der Abstimmungsfunktion einer wechselseitigen Abstimmung (Integration, Koordination und Adaption) von Führung und Ausführung. Die Umsetzung der derivaten Funktionen basiert vorrangig auf wertorientierten Gestaltungs- und Lenkungsmechanismen. Vgl. Becker (2007b), S. 13.
 
42
Vgl. Becker (1999), S. 3.
 
43
Vgl hierzu und im Folgenden Becker/​Ulrich (2009), S. 6.
 
44
Vgl. Becker (2007a), S. 90 ff. Becker weist zudem darauf hin, dass „nur eine unternehmungsspezifische Analyse die rechtlich festgelegte Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen der Unternehmensführung erhellen“ (Becker (2007a), S. 36.) kann.
 
45
Vgl. Becker (2007a), S. 30. Neben diesem institutionellen Verständnis der Unternehmensführung weist Becker auch auf die Unternehmensführung als Funktion hin. Vgl. Becker (2007a), S. 29 ff.
 
46
Kratz zählt hierzu die nicht delegierbaren Führungsaufgaben: (1) Ziele vereinbaren, (2) Planen, (3) Entscheiden, (4) Realisieren (lassen) und (5) Kontrollieren. Vgl. Kratz (2017), S. 10.
 
47
Vgl. Finkelstein/​Hambrick/​Cannella Jr. (2009), S. 10.
 
48
Vgl. Carpenter/​Geletkanycz/​Sanders (2004), S. 754 ff.
 
49
Becker (2017b), S. 27. Hervorhebung im Original.
 
50
In Anlehnung an Becker (2018), S. 96.
 
51
Organisation ist ein Führungsinstrument, das auf die Schaffung eines dauerhaften und ordnenden Systems von Regelungen gerichtet ist und im Spannungsfeld zwischen Spezialisierung und Koordination sämtlicher Maßnahmen der Gestaltung des Potentialgefüges sowie des Prozessgefüges umfasst.“ (Becker (2017a), S. 47. Hervorhebung im Original).
 
52
Der Ansatz geht auf den Managementzyklus nach Wild zurück, welcher aus den interdependenten Elementen Planung, Entscheidung, Durchsetzung (Realisation) und Kontrolle besteht. Vgl. Wild (1974), S. 37; Hahn/​Hungenberg (2001), S. 28 ff.
 
53
Leitung ist ein Führungsinstrument (i. e. S.), das auf die Leistung und Zufriedenheit erzeugende Beeinflussung des Leistungsverhaltens von Mitarbeitern gerichtet ist und sämtliche Maßnahmen der aufgaben- und personenorientierenden Führung (z. B. Aus- und Weiterbildung, Personalentwicklung, Information und Motivation) umfasst.“ (Becker (2017a), S. 48. Hervorhebung im Original).
 
54
Vgl. Ulrich (2011), S. 45.
 
55
Becker (2017a), S. 38. Hervorhebung im Original.
 
56
Innerhalb der Literatur werden oftmals die Begriffe „digital“ und „Digitalisierung“ (und deren englische Übersetzungen „Digitalization“, Digitalisation“, „Digitization“ und „Digitisation“) als Synonyme verwendet. Vgl. hierzu bspw. Becker et al. (2020b), S. 5 ff.; Becker/​Pflaum (2019), S. 7.
 
57
Vgl. hierzu bspw. Becker/​Pflaum (2019), S. 7 f., die einen Überblick zum Begriff aus Sicht verschiedener betriebswirtschaftlicher Teildisziplinen geben. Vgl. Becker/​Ulrich/​Botzkowski (2017); Gassmann/​Sutter (2016); Kollmann/​Schmidt (2016); Burmester/​Gschwendtner (2016); Becker et al. (2015).
 
58
Vgl. Vogelsang (2010), S. 7.
 
59
Vgl. Vogelsang (2010), S. 7.
 
60
Vgl. Levi/​Rembold (2003), S. 55. Erste digitalisierte Ausgangsmaterialien waren neben Zahlen und Texten auch Grafiken oder Audio- und Videomaterialien. Vgl. Loebbecke (2006), S. 360.
 
61
Loebbecke (2006), S. 360.
 
62
Zerdick et al. (2001), S. 150.
 
63
Nylén/​Holmström (2015), S. 57.
 
64
Die 3. Industrielle Revolution wird als erste „digitale Revolution“ (Schäfer/​Pinnow (2015), S. 5.) bezeichnet und basiert auf der Mechanisierung von Produktionsprozessen (1. Industrielle Revolution) und der Einführung arbeitsteiliger Massenproduktion mit Hilfe elektrischer Energie (2. Industrielle Revolution). Mit dem Einsatz von Elektronik und erster IT (Computertechnologie) konnte die Produktion weiter automatisiert werden (3. Industriellen Revolution). Diese erste „digitale Revolution“ stellt die Grundlage für die nun vorherrschende 4. Industrielle Revolution und die Vernetzung der Produktion über das Internet und der damit einhergehenden Verschmelzung der physischen mit der virtuellen Welt zu Cyber-physikalischen Systemen dar. Vgl. u. a. Obermaier (2016); Becker/​Ulrich/​Botzkowski (2017); Becker et al. (2019); Becker et al. (2020b).
 
65
Grünert/​Sejdić (2017), S. 30.
 
66
Schaal (2010), S. 23.
 
67
Vgl. Krickel (2015), S. 42.
 
68
Für weitere Definitionen vgl. Botzkowski (2018), S. 23; Becker et al. (2020b), S. 15 f.
 
69
Westerman et al. (2011), S. 5; BarNir/​Gallaugher/​Auger (2003), S. 792 f.; Becker et al. (2013b), S. 54; Fitzgerald et al. (2013), S. 2; Hiller (2013), S. 5; Kalinowski/​Verwaayen (2013), S. 489; Eckert (2014), S. 263; Becker et al. (2015), S. 264; Berghaus/​Back/​Kaltenrieder (2015), S. 8; Hess et al. (2016), S. 124.
 
70
Vgl. Hoffmeister (2015), S. 84.
 
71
Vgl. Walchshofer/​Riedl (2017); Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018); Drechsler/​Hund/​Wagner (2018a); Tahvanainen/​Luoma (2018); Nash et al. (2016).
 
72
Vgl. Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018); Doonan (2018); Drechsler/​Hund/​Wagner (2018a).
 
73
Vgl. Haffke/​Kalgovas/​Benlian (2016); Pfirsching (2016); Zisler et al. (2016); Singh/​Barthel/​Hess (2017); Singh/​Hess (2017); Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018); Brassel/​Gadatsch (2018); Doonan (2018); Drechsler/​Hund/​Wagner (2018a); Boeselager (2018); Tahvanainen/​Luoma (2018); Tumbas/​Berente/​Vom Brocke (2018); Hartmann et al. (2014); Friedrich/​Péladeau/​Müller (2015a); Murray (2015); Friedrich/​Pachmajer/​Curran (2016); Merx/​Merx (2016).
 
74
Vgl. Dumeresque (2014); Chhachhi et al. (2016); Haffke/​Kalgovas/​Benlian (2016); Horlacher/​Hess (2016); Singh/​Hess (2017); Singh/​Barthel/​Hess (2017); Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018); Tahvanainen/​Luoma (2018); Friedrich/​Péladeau/​Müller (2015a); Köhler/​Yussefi/​Behrendt (2015); Murray (2015); Bellman et al. (2016); Friedrich/​Pachmajer/​Curran (2016); Köhler/​Hess (2016).
 
75
Vgl. Dumeresque (2014); Chhachhi et al. (2016); Haffke/​Kalgovas/​Benlian (2016); Horlacher (2016); Horlacher/​Hess (2016); Horlacher/​Klarner/​Hess (2016); Pfirsching (2016); Zhan/​Mu (2016); Zisler et al. (2016); Singh/​Barthel/​Hess (2017); Singh/​Hess (2017); Tumbas/​Berente/​Vom Brocke (2017); Walchshofer/​Riedl (2017); Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018); Brassel/​Gadatsch (2018); Doonan (2018); Drechsler/​Hund/​Wagner (2018a); Boeselager (2018); Tahvanainen/​Luoma (2018); Tumbas/​Berente/​Vom Brocke (2018); Ulrich/​Lehmann (2018); Hartmann et al. (2014); Chang/​Francis (2015); Friedrich/​Péladeau/​Müller (2015a); Friedrich/​Péladeau/​Müller (2015b); Hughes (2015); Köhler/​Yussefi/​Behrendt (2015); Murray (2015); Pfirsching (2015); Smits/​McFadzean (2015); Bellman et al. (2016); Köhler/​Hess (2016); Nash et al. (2016); Ahtikari et al. (2017); Kare-Silver (2016); Merx/​Merx (2016); Gärtner/​Heinrich/​Lopper (2017).
 
76
Vgl. Becker/​Ulrich/​Stradtmann (2018).
 
77
Becker (2020), S. 1.
 
78
Vgl. u. a. Becker et al. (2013b), S. 54; Fitzgerald et al. (2013), S. 2.
 
79
Becker et al. (2016), S. 99. Vgl. hierzu auch Becker et al. (2015), S. 264.
 
80
„Organizations in a wide range of industries redesign processes and even entire business models to transform innovative information technology (IT) options and digitization opportunities into strategic advantages“ (Leischnig/​Woelfl/​Ivens (2016), S. 2.).
 
81
Vgl. Becker/​Pflaum (2019), S. 9.
 
82
Becker/​Pflaum (2019), S. 9.
 
83
Vgl. Becker/​Nolte (2019), S. 78.
 
84
Vgl. Becker/​Nolte (2019), S. 78.
 
85
Vgl. Becker (2019a), S. 28; Becker/​Kunz (2009), S. 225.
 
86
In Anlehnung an Becker (2019a), S. 29.
 
87
Vgl. Becker (2019a), S. 29.
 
88
Vgl. Becker (2019a), S. 29.
 
89
Vgl. Becker et al. (2016), S. 114.
 
90
Becker nennt in diesem Kontext den CEO, CDO, CIO oder weitere C-Levels als mögliche Entscheidungsträger. Vgl. Becker (2019a), S. 28.
 
91
Becker et al. (2016), S. 114 f.
 
92
Vgl. Becker/​Kunz (2009), S. 225.
 
93
Vgl. Becker/​Nolte (2018), S. 4. Zur Transformation des Geschäftsmodells und zur Erzielung von Wertschöpfung durch Geschäftsmodellinnovationen vgl. Fibitz (2019), S. 671 ff.; Fibitz/​Steur (2019), S. 322 ff.
 
94
In Anlehnung an Becker et al. (2016), S. 114.
 
95
Vgl. Becker/​Schmid (2019), S. 363 ff.
 
96
Aufgaben bzw. mehrere, miteinander verbundene Aufgaben (Aufgabenbündel) werden aus Funktionen, welche an Objekten verrichtet werden, abgeleitet. Vgl. Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 90.
 
97
Vgl. Laux/​Liermann (2005), S. 251 f.; Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 90.
 
98
Vgl. Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 90.
 
99
Eine Abgrenzung der dargestellten C-Levels erfolgt in Abschnitt 2.3.2.
 
100
Vgl. Becker/​Schmid (2019), S. 363 ff.
 
101
In der Literatur wird der Chief Data Officer oftmals mit „CDO“ abgekürzt. Auf diese Abkürzung wird in der vorliegenden Arbeit aber aufgrund der Überschneidung zum Chief Digital Officer als CDO verzichtet und fortan als „CDataO“ bezeichnet.
 
102
Vgl. Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4534; Haffke/​Kalgovas/​Benlian (2016), S. 2; Singh/​Hess (2017), S. 1; Weill/​Woerner (2013), S. 74; Tumbas/​Berente/​Vom Brocke (2017); Köhler/​Hess (2016); Murray (2015); Friedrich/​Pachmajer/​Curran (2016).
 
103
Vgl. Friedrich/​Péladeau/​Müller (2015a), S. 4; Schönbohm/​Egle (2016), S. 8.
 
104
Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4534.
 
105
Vgl. Murray (2015), S. 1; Smits/​McFadzean (2015), S. 2.
 
106
Grünert/​Sejdić (2017), S. 30.
 
107
Becker/​Pflaum (2019), S. 9.
 
108
Vgl. Becker/​Nolte (2019), S. 78.
 
109
Vgl. Becker et al. (2016), S. 114.
 
110
Vgl. Becker et al. (2016), S. 114 f.
 
111
Vgl. Becker/​Schmid (2019), S. 363 ff.
 
112
Vgl. Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4534; Haffke/​Kalgovas/​Benlian (2016), S. 2; Singh/​Hess (2017), S. 1; Weill/​Woerner (2013), S. 74; Tumbas/​Berente/​Vom Brocke (2017); Köhler/​Hess (2016); Friedrich/​Pachmajer/​Curran (2016); Murray (2015).
 
113
Vgl. Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4534.
 
114
Vgl. Murray (2015), S. 1; Smits/​McFadzean (2015), S. 2.
 
115
Vgl. Becker/​Schmid (2019), S. 362 f.; Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4534 f.; Pfirsching (2016), S. 28; Desai (2016); Hughes (2015), S. 2.
 
116
Vgl. Haffke/​Kalgovas/​Benlian (2016), S. 2.
 
117
Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4542.
 
118
Vgl. Becker/​Schmid (2019), 363; Mathison (2014), S. 5; Singh/​Hess (2017), 2.
 
119
Vgl. Hughes (2015), S. 2; Desai (2016).
 
120
Vgl. Mathison (2014), S. 5; Pfirsching (2016), 28.
 
121
Vgl. Mathison (2014), S. 5.
 
122
Vgl. Gärtner/​Heinrich/​Lopper (2017), 4.
 
123
Vgl. Merx/​Merx (2016), S. 3; Hughes (2015), S. 2; Desai (2016).
 
124
Vgl. Gärtner/​Heinrich/​Lopper (2017), 4; Merx/​Merx (2016), S. 4 ff.
 
125
Die Autoren nennen hier beispielsweise „Facebook, Twitter, LinkedIn etc.“ (Smits/​McFadzean (2015), S. 2.).
 
126
Vgl. Smits/​McFadzean (2015), S. 2.
 
127
Vgl. Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), 4534; Becker/​Schmid (2019), 363.
 
128
Vgl. Friedrich/​Pachmajer/​Curran (2016), S. 5; Köhler/​Hess (2016), S. 3; Murray (2015), S. 1; Kreutzer/​Neugebauer/​Pattloch (2017), S. 108; Weinreich (2016), S. 149; Smits/​McFadzean (2015), S. 2; Berghaus/​Back (2016), S. 11.
 
129
Vgl. Friedrich/​Pachmajer/​Curran (2016), S. 5; Zisler et al. (2016), S. 76; Murray (2015), S. 1; Hartmann et al. (2014), S. 7; Grossman/​Rich (2012), S. 1; Singh/​Barthel/​Hess (2017), S. 39 f.
 
130
Vgl. Becker/​Schmid (2020b), S. 985 ff.
 
131
Albanese/Manning sprechen hier von Kanälen wie beispielsweise mobil, Internet der Dinge (IoT) oder SaaS-basiertes Web. Vgl. hierzu Albanese/​Manning (2016), S. 121.
 
132
Vgl. Smits/​McFadzean (2015), S. 2; Hughes (2015), S. 4; Albanese/​Manning (2016), S. 121; Pfriemer (2016), S. 234; Murray (2015), S. 1 f.; Brown/​Sikes/​Willmott (2013), S. 5; Pfirsching (2015); Grossman/​Rich (2012), S. 1; Rickards/​Smaje/​Sohoni (2015); Singh/​Hess (2017), S. 3.
 
133
Vgl. Wang (2015), S. 170; Murray (2015).
 
134
Dumeresque (2014), S. 2; Harting et al. (2015), S. 9; Raskino/​Waller (2015), S. 98; Rickards/​Smaje/​Sohoni (2015), S. 1; Horlacher/​Hess (2016), S. 5134; Gadatsch/​Mangiapane (2017), S. 6; Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4534 f.; Hanschke (2018), S. 58 und S. 141; Boeselager (2018), S. 19 f.; Zeichhardt (2018), S. 18; Engesmo/​Panteli (2019), S. 5; Friedrich/​Péladeau/​Müller (2015a), S. 5 f.; Singh/​Hess (2017), S. 3; Weinreich (2016), S. 149.
 
135
In Anlehnung an Goffman’s dramaturgische Analogie, der organisatorische Charaktere in Protagonists (leitende Rollen), Deuteragonists (unterstützende Rolle in zweiter Reihe) und Tritagonists (unbedeutende Rolle) unterteilt. Vgl. hierzu Goffman (1959).
 
136
Vgl. Dumeresque (2014), S. 2.
 
137
An dieser Stelle wird auf Steger/Amann verwiesen. Die Meinung der Autoren, dass „Definitions cannot be either right or wrong; they can only be useful for a specific purpose or not“ (Steger/​Amann (2008), S. 4.) wird ohne Einschränkung geteilt.
 
138
Schönbohm/​Egle (2017a), S. 224 f.
 
139
Vgl. Becker/​Schmid (2019), S. 363.
 
140
Raskino/​Waller (2015), S. 92.
 
141
Vgl. Brinker (2015).
 
142
Vgl. Raskino/​Waller (2015), S. 92.
 
143
Vgl. Haffke (2017), S. 2. Horlacher/Hess konstatieren in ihrem Beitrag zudem, dass aus der digitalen Transformation breit aufgestellte, komplexe und überfunktionale Aufgaben und Aktivitäten resultieren, welche die Ausführung durch eine Person allein zunehmend schwieriger macht. Vgl. Horlacher/​Hess (2016), S. 5132 f.; Horlacher (2016), S. 3.
 
144
Vgl. Brinker (2015).
 
145
Cohen/​Dennis (2010), S. 203. Vgl. hierzu auch Applegate/​Elam (1992), S. 469.
 
146
Vgl. Weill/​Woerner (2013), S. 65; Kappelman et al. (2013), S. 228; Cohen/​Dennis (2010), S. 203.
 
147
Vgl. Singh/​Hess (2017), S. 2 f.; Horlacher/​Hess (2014), S. 33 f.
 
148
Vgl. Brenner/​Witte (2007), S. 9 f.
 
149
Vgl. Abschnitt 2.4.2. Vgl. Scheer/​Wahlster (2012), S. 7 f. Unter einer Transformation eines Unternehmens wird in dieser Arbeit eine längerfristig angelegte, „fundamentale und ganzheitliche Neuausrichtung eines Unternehmens bzw. einer Unternehmensgruppe“ (Doppler/​Lauterburg (2014), S. 100.) verstanden.
 
150
Vgl. Weill/​Woerner (2013), S. 74.
 
151
Raskino/​Waller (2015), S. 84.
 
152
Vgl. Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4542.
 
153
Vgl. Brinker (2015), S. 4.
 
154
Vgl. Brinker (2015), S. 4.
 
155
Nach Auffassung der Autoren gilt diese Rollenbezeichnung des CFO als zeitgemäß. Vgl. Wolf/​Heidlmayer (2019), S. 40; Kieninger/​Mehanna/​Michel (2015), S. 8; Schönbohm/​Egle (2016), S. 5 ff.; Schönbohm/​Egle (2017a), S. 225; Schönbohm/​Egle (2017b), S. 105 ff.
 
156
Vgl. Kieninger/​Mehanna/​Michel (2015), S. 7; Ploss (2016), S. 60; Schönbohm/​Egle (2016), S. 8; Schulte/​Bülchmann (2016), S. 57; Steiner/​Welker (2016), S. 69 f.; Zschech/​Pfitzner/​Hilbert (2017), S. 25 ff.; Egle/​Keimer (2018), S. 49 ff.; Weber (2018), S. 22.
 
157
Wolf/​Heidlmayer (2019), S. 40.
 
158
Wolf/​Heidlmayer (2019), S. 39.
 
159
Vgl. Albanese/​Manning (2016), S. 121 f.; Horlacher/​Hess (2014), S. 33 ff.
 
160
Vgl. Albanese/​Manning (2016), S. 121 f.; Horlacher/​Hess (2014), S. 33 ff.
 
161
Vgl. Horlacher/​Hess (2014), S. 33 ff.
 
162
Vgl. Horlacher/​Hess (2014), S. 33 ff.
 
163
Vgl. Albanese/​Manning (2016), S. 121 f.
 
164
Vgl. Albanese/​Manning (2016), 123.
 
165
Vgl. Di Fiore (2014).
 
166
Vgl. Singh/​Hess (2017), S. 3.
 
167
Vgl. Menz/​Scheef (2014), S. 461 f.
 
168
Vgl. Singh/​Hess (2017), S. 3.
 
169
Vgl. Singh/​Barthel/​Hess (2017), S. 41.
 
170
In Anlehnung an Singh/​Barthel/​Hess (2017), S. 41.
 
171
Vgl. Gärtner/​Heinrich/​Lopper (2017), 4.
 
172
Vgl. Gärtner/​Heinrich/​Lopper (2017), S. 7.
 
173
Vgl. Friedrich/​Péladeau/​Müller (2015a), 9; Merx/​Merx (2016), 3.
 
174
Vgl. Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4535; Becker/​Schmid (2019), S. 361 ff.
 
175
Zum Begriff vgl. Sebastian et al. (2017), S. 197.
 
176
Vgl. Rickards/​Smaje/​Sohoni (2015); Hartmann et al. (2014), S. 6.
 
177
Vgl. Rickards/​Smaje/​Sohoni (2015).
 
178
Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4542. Hervorhebung im Original.
 
179
Die Autoren weisen aber darauf hin, dass Unternehmen, welche keinen Veränderungsbedarfen unterliegen, nicht existieren. Vgl. Hartmann et al. (2014), S. 6.
 
180
Raskino/​Waller (2015), S. 116 f.
 
181
Merx/​Merx (2016), S. 7.
 
182
Vgl. Friedrich/​Péladeau/​Müller (2015a), S. 10; Merx/​Merx (2016), S. 13; Hartmann et al. (2014), S. 6.
 
183
Die Autoren führen beispielhaft an: „Während sich alphabet das Auto-KnowHow von außen herein holt, müssen sich (Industrie-)Unternehmen digitales Wissen als auch die damit einhergehende agile Kultur importieren.“ (Merx/​Merx (2016), S. 7.).
 
184
Vgl. Friedrich/​Péladeau/​Müller (2015a), S. 10.
 
185
In Anlehnung an Friedrich/​Péladeau/​Müller (2015a), S. 10.
 
186
Vgl. Rousselet (2014), S. 31.
 
187
Vgl. Murray (2015), S. 2.
 
188
Vgl. Rickards/​Smaje/​Sohoni (2015).
 
189
Vgl. Chang/​Francis (2015), S. 6.
 
190
Vgl. Rousselet (2014), S. 33.
 
191
Zu den Ausprägungsformen von CDO-Rollen vgl. Abschnitt 3.​2.​4 und 3.​2.​6.​4.
 
192
Friedlein macht dies an den in seiner Studie identifizierten Rollenbildern „Transformer CDO“ und „Ambassador CDO“ deutlich. Vgl. hierzu Friedlein (2015).
 
193
In Anlehnung an Weinreich (2017), S. 10.
 
194
Weinreich (2017), S. 13.
 
195
Vgl. Weinreich (2017), S. 9 ff.
 
196
Vgl. Becker/​Schmid/​Botzkowski (2018), S. 4534; Becker/​Schmid (2019), S. 363; Pfirsching (2016), S. 28; Hughes (2015), S. 2; Desai (2016).
 
197
Zum Begriff vgl. Sebastian et al. (2017), S. 197.
 
198
Vgl. Rickards/​Smaje/​Sohoni (2015).
 
199
Eine Theorie ist ein „axiomatisches Aussagensystem, wobei Axiome wiederum als Spitzenausprägung der Theorien – anders als andere Elemente von Theorien – nicht eigens deduktiv oder anderweitig argumentativ abgeleitet werden müssen.“ (Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 34.) Vgl. hierzu auch Bocheński (1993), S. 73 ff.
 
200
Vgl. Schneider (2001a), S. 189 ff.; Küpper (2007), S. 1.
 
201
Vgl. Abschnitt 2.1.1 und 2.1.2.
 
202
Zu alternativen Sichtweisen für eine Theorie der Unternehmung vgl. Schneider (1997), S. 1 ff.
 
203
Vgl. Schauenberg (1993); Raffée (1993), S. 25 ff.
 
204
Vgl. Küpper (2007), S. 1.
 
205
Vgl. Becker (2017b), S. 96 f. sowie S. 149.
 
206
Kirsch/​Seidl/​van Aaken (2010), S. 1.
 
207
Vgl. Schreyögg/​Geiger (2016), S. 437; Bea/​Göbel (2006), S. 51.
 
208
Vgl. Knyphausen-Aufseß (1995), S. 1.
 
209
Macharzina/​Wolf (2018), S. 45.
 
210
Vgl. Burrell/​Morgan (1979); Kieser/​Kubicek (1978a); Kieser/​Kubicek (1978b).
 
211
Vgl. Schreyögg/​Geiger (2016), S. 437; Kirsch/​Seidl/​van Aaken (2010), S. 7.
 
212
Vgl. Becker (2018), S. 65.
 
213
Vgl. Becker (2017b), S. 27.
 
214
Vgl. Bamberger/​Wrona (2012); Wolf (2013); Dillerup/​Stoi (2016); Macharzina/​Wolf (2018).
 
215
Vgl. Wunderer (1993), S. 633 ff.
 
216
In Anlehnung an Wunderer (1993), S. 633 ff.
 
217
Vgl. Abschnitt 2.1.
 
218
Vgl. Deuringer (2000), S. 69.
 
219
Vgl. Abschnitt 2.2.
 
220
Vgl. Abschnitt 2.2.
 
221
Vgl. Abschnitt 2.3.
 
222
Vgl. Abschnitt 2.2 und 2.3.
 
223
Vgl. Etzrodt (2003), S. 287.
 
224
Vgl. Abschnitt 2.4.5.1.
 
225
Vgl. Balderjahn/​Specht (2016), S. 83.
 
226
Vgl. Ulrich (2011), S. 39.
 
227
Vgl. Hax (2005), S. 75. Schneider erläutert in diesem Zusammenhang: „Das von einem Menschen Gewünschte umfasst Dienste, Sachen und Ansprüche auf künftige Dienste und Sachen.“ (Schneider (2001b), S. 2 f.). Während Dienste gewünschten Tätigkeiten (Arbeitsleistungen) entsprechen, stellen Sachen körperliche Gegenstände dar. Verfügungsrechte sind hingegen akzeptierte Ansprüche zukünftiger Dienste und/oder Sachen.
 
228
Das Unternehmen erstellt selbst die Leistung. Vgl. Macharzina/​Wolf (2018), S. 58.
 
229
Die Leistung wird am Markt erstellt und über den Mechanismus ‚Preis‘ koordiniert. Vgl. Macharzina/​Wolf (2018), S. 58.
 
230
Diese Grundfrage (Make-or-Buy) basiert auf dem Transaktionskostenansatz. Vgl. hierzu beispielsweise Macharzina/​Wolf (2018), S. 57 f., welche den Hinweis darauf geben, dass sich Unternehmen auch heute noch mit der Frage beschäftigen, welche Aktivitäten aus wirtschaftlich-ökonomischer Sicht auslagern lassen. Erste Überlegungen hierzu fanden bereits 1937 statt. Vgl. Coase (1937).
 
231
Vgl. Rappaport (1994); Rappaport (1998); Rappaport (1999). Vgl. zum Value based Management auch Firk/​Schmidt/​Wolff (2016), S. 365 f.
 
232
Vgl. hierzu Hahn/​Hungenberg (2001), S. 13 ff. und S. 154 ff.
 
233
Weitere Stakeholder sind neben den Eigenkapitalgebern beispielsweise Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Manager, Mitarbeiter, Kunden, Staat/Fiskus, gesellschaftliche Institutionen oder Wettbewerber. Vgl. hierzu Becker (2017d), S. 66.
 
234
Vgl. Kosiol (1973), S. 301 ff.
 
235
Vgl. Freeman (1984).
 
236
Vgl. Malik (2008), S. 15 f. Vgl. zum Customer Value auch Wayland/​Cole (1997), S. 157 ff.
 
237
Vgl. Becker (1996), S. 60 ff.
 
238
Becker (1999), S. 19.
 
239
Vgl. Becker (1996), S. 30.
 
240
Vgl. Käppeli (2011), S. 35; Becker/​Ulrich (2019), S. 33.
 
241
Vgl. Gleich (2011), S. 23.
 
242
Becker/​Ulrich (2019), S. 33.
 
243
Vgl. Becker (1996), S. 30.
 
244
Vgl. Becker (2017c), S. 62.
 
245
Durch die Schaffung sozialer Werte im Sinne der Corporate Social Responsibility (CSR) wird sowohl das Unternehmen profitabler als auch ein gemeinnütziger Wert für die Gesellschaft geschaffen. Vgl. Becker/​Ulrich (2019), S. 18.
 
246
Vgl. Schaltegger/​Hansen/​Lüdeke-Freund (2016), S. 3 ff.; Schaltegger/​Lüdeke-Freund/​Hansen (2012), S. 95 ff.; Bican/​Brem (2020), S. 1 ff.
 
247
Vgl. Becker (2019b), S. 117 und S. 154.
 
248
Bleicher (1993), Sp. 1277. erweiterte diese Auffassung des Lokomotionsbegriffs um die „Aktionen, welche in einem instrumentellen, zielorientierten Sinne (…) [die] Aufgabenerfüllung begünstigen.“
 
249
Vgl. Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 60.
 
250
Die Informationsfunktion versucht permanent eine Informationskongruenz aus Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot herzustellen. Vgl. Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 80.
 
251
Die Abstimmungsfunktion versucht kontinuierlich, eine optimale Primär- und Sekundärkoordination innerhalb einer Organisation zu erreichen. Vgl. Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 74 ff.
 
252
Vgl. Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 60.
 
253
In Anlehnung an Becker (2019b), S. 73.
 
254
Vgl. Gälweiler (2005), S. 28; Becker (1990), S. 6.
 
255
Die strategische Führungsgröße Erfolgspotential ist eine „organisierte und systematische ‚Vorsteuerung‘ der für die operative Führung maßgebenden Größen Erfolg und Liquidität.“ (Gälweiler (2005), S. 25. Hervorhebung im Original). Vgl. hierzu auch Becker (2013), S. 19; Welge/​Al-Laham/​Eulerich (2017), S. 264.
 
256
Beispiele für Erfolgspotentiale sind fachbezogenes Know-how der Mitarbeiter oder Kenntnisse bezüglich herausragender Anfangsinnovationen. Vgl. hierzu Becker/​Staffel/​Ulrich (2009), S. 261.
 
257
Vgl. Becker (2014), S. 41.
 
258
Gälweiler (2005), S. 26.
 
259
Vgl. Gälweiler (2005), S. 28; Becker (1990), S. 6.
 
260
Vgl. Heinen (1977), S. 119; Hutzschenreuter (2013), S. 107.
 
261
Vgl. Ittner/​Larcker (2001), S. 349 ff.
 
262
Vgl. Brunner (1999), S. 9; Becker/​Ulrich (2019), S. 51.
 
263
Vgl. Becker (2020), S. 9; Becker/​Ulrich (2019), S. 54.
 
264
Vgl. Becker (2019b), S. 76.
 
265
Vgl. Becker/​Ulrich (2019), S. 46.
 
266
Vgl. Becker (2019b), S. 59 ff.
 
267
Vgl. Becker (2019b), S. 59 ff.; Küpper (2007), S. 1 ff.
 
268
Vgl. Abschnitt 2.1.
 
269
Vahs (2015), S. 37. beschreibt dabei „ein System [als] eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Subsystemen und Elementen, die sich gegenseitig beeinflussen und eine Struktur (ein Beziehungsgefüge) aufweisen“.
 
270
Vgl. Vahs (2015), S. 37; Staehle/​Conrad/​Sydow (1999), S. 41.
 
271
Ursprünglich galt die Systemtheorie der Beschreibung der Selbstregulierungsfähigkeit offener biologischer Systeme. Durch Verallgemeinerung dieser Theorie strebte von Bertalanffy mit seinem Ansatz eine Allgemeine Systemtheorie an. Vgl. von Bertalanffy (1951). Vgl. auch Staehle/​Conrad/​Sydow (1999), S. 41; Vahs (2015), S. 37.
 
272
Die Kybernetik beschreibt die Steuerung und Regelung von Systemen. Vgl. Vahs (2012), S. 39.
 
273
Vahs (2015), S. 38. Vgl. hierzu auch Fuchs (1972), S. 54 f.; Riester (1972), S. 155 ff.; Scott (1986), S. 152 ff.; Schreyögg (2008), S. 83 ff.
 
274
Vgl. Zahn/​Kapmeier (2002), Sp. 1923 ff.; Becker (1990), S. 306 ff.
 
275
Macharzina/​Wolf (2018), S. 70.
 
276
Vgl. Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 34.
 
277
Vgl. Macharzina/​Wolf (2008), S. 158 ff.
 
278
Vgl. Macharzina/​Wolf (2018), S. 70.
 
279
Vgl. Lehmann (1992), Sp. 1839.
 
280
Vgl. Lehmann (1992), Sp. 1839.
 
281
Vgl. Macharzina/​Wolf (2018), S. 70. Lehmann nennt in diesem Zusammenhang die Strömungsgrößen von Real- und Nominalgütern sowie Informationen und Energie, die als Input bzw. Output aufgefasst werden können. Vgl. Lehmann (1992), Sp. 1839.
 
282
Vgl. Ulrich (1970).
 
283
Vgl. Ulrich (1968), S. 153 ff.; Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 35.
 
284
Vgl. Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 35.
 
285
Dieses Rahmenkonzept wird von Ulrich als St.-Galler-Management-Modell bezeichnet. Vgl. Ulrich/​Krieg (1974).
 
286
Macharzina/​Wolf (2018), S. 70.
 
287
Vgl. Becker (2017a), S. 38.
 
288
Vgl. Bleicher/​Meyer (1976), S. 17 f.
 
289
Vgl. Becker (1999), S. 299.
 
290
Vgl. hierzu Abschnitt 2.3.
 
291
Der Situative Ansatz wird in der Forschung stark kritisiert, da einige Forscher der Kontingenztheorie den Anspruch einer „Theorie (i.e.S.)“ verweigern. Vgl. Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 37.
 
292
Im deutschsprachigen Raum haben sich die Bezeichnung „Situativer Ansatz“ sowie „Situative Denkweise“ etabliert, während der Begriff „Kontingenztheorie“ oder „Kontingenzansatz“ aus der angloamerikanischen „Contingency theory“ bzw. des „Contingency approach“ stammt. Vgl. Ulrich (2011), S. 176; Kieser/​Ebers (2019), S. 170; Kieser/​Kubicek (1992), S. 45 ff.
 
293
Becker/​Baltzer/​Ulrich (2014), S. 37.
 
294
Bereits 1925 wird von Follett auf die Abhängigkeit der Organisations- und Führungsmaßnahmen von der Situation hingewiesen. Vgl. Metcalf/​Urwick (1942). Kast/Rosenzweig weisen zudem auf die Nähe der neueren situativen zu den historisch älteren systemtheoretischen Ansätzen hin: „Die situative Analyse von Organisationen und ihrem Management betrachtet eine Organisation als ein aus Subsystemen zusammengesetztes System, das durch identifizierbare Grenzen von seinem Umsystem (Umwelt) getrennt ist.“ (Kast/​Rosenzweig (1985), S. 116.).
 
295
Die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze haben sich aufgrund der Kritik und der Methodik der klassisch situativen Ansätze herausgebildet. Vgl. Staehle/​Conrad/​Sydow (1999), S. 55.
 
296
Vgl. Burrell/​Morgan (1979); Astley/​van de Ven (1983); Morgan (1997).
 
297
Die Situation stellt dabei den Kontext dar. Diese lässt sich grundsätzlich in unternehmensintern (z. B. Unternehmensgröße, Produktprogramm, Führungsphilosophie usw.) und unternehmensextern (z. B. Konjunktur, Wettbewerbssituation usw.) unterscheiden. Vgl. Vahs (2015), S. 41; Staehle (1995), S. 48.
 
298
Vgl. Macharzina/​Wolf (2018), S. 73.
 
299
Vgl. Kieser (1973); Hauschildt (1970).
 
300
Vgl. Staehle (1976), S. 33 ff.
 
301
Vgl. Woodward (1958); Udy (1958); Stinchcombe (1965).
 
302
Vgl. Deuringer (2000), S. 69.
 
303
In der Literatur erfolgt im Rahmen der Situation eine Unterscheidung einerseits zwischen monovariaten Ansätzen (Organisationsgröße (Caplow (1956); Rushing (1966).), Technologie (Woodward (1958).), Umwelt (Burns/​Stalker (1961); Lawrence/​Lorsch (1969); Sinar et al. (2015).), Bedürfnisstruktur der Organisationsmitglieder (Child (1970); March/​Simon (1958); Lawler (1973); Argyris (1964).) und multivariaten Ansätzen, die die Situation als mehrdimensional auffassen, da „jede Organisation (…) in der Realität allen genannten Faktoren gleichzeitig gegenüber [steht und somit] (…) jede dieser Dimensionen als Einflussfaktor neben anderen [ge]sehen [wird.]“ (Kieser/​Walgenbach (2010), S. 196. Hervorhebung im Original). Vgl. Vahs (2015), S. 42; Kieser/​Walgenbach (2010), S. 197. Außerdem lassen sich Situationen selbst grundsätzlich in interne und externe Situationen unterteilen. Vgl. Kieser/​Walgenbach (2010), S. 199.
 
304
Während Staehle selbst von der „Effizienz der Organisation“ spricht, erweitert Preisendörfer diese Sichtweise, indem er die Effizienz mehr oder weniger mit dem Erfolg einer Organisation gleichsetzt. Vgl. Staehle (1976), S. 33 ff.; Preisendörfer (2016), S. 86.
 
305
Vgl. Höhne (2011), S. 86; Preisendörfer (2016), S. 86 f.
 
306
Vgl. Ulrich (2011), S. 176 ff.
 
307
In Anlehnung an Kieser/​Kubicek (1992), S. 57.
 
308
Die Begriffe Kongruenz, Stimmigkeit, Match, Alignment oder Kompatibilität werden oftmals als Synonym für den Begriff des Fits verwendet. Vgl. Scherm/​Pietsch (2007), S. 40.
 
309
Vieser/Walgenbach weisen darauf hin, dass, wenn dieser Fit nicht erreicht wird, die Performance des Unternehmens darunter leiden und dieses seine Ziele nicht erreichen wird. Sollten die von der Organisation erzielten Ergebnisse unter einen bestimmten festgelegten Schwellenwert fallen, so wird das Management die Organisationsstruktur so lange verändern und anpassen, bis sich wieder ein Fit zwischen der Situation und der Organisationsstruktur einstellt (SARFIT-Konzept: „structural adaption to regain fit“). Vgl. Kieser/​Walgenbach (2010), S. 205.
 
310
Vgl. Staehle/​Conrad/​Sydow (1999), S. 48.
 
311
Vgl. Staehle/​Conrad/​Sydow (1999), S. 60 ff.
 
312
Vgl. Baum/​Coenenberg/​Günther (2007), S. 14.
 
313
Vgl. Kieser/​Ebers (2019), S. 168.
 
314
Vgl. Becker (2019b), S. 101 ff.
 
315
Vgl. Becker (2019b), S. 101 ff.
 
316
Vgl. Becker (2017a), S. 38.
 
317
Wiswede (1998), S. 179. Hervorhebungen im Original.
 
318
Macharzina/​Wolf (2018), S. 574.
 
319
Vgl. Wiswede (1998), S. 180.
 
320
Das Verhalten von Individuen lässt sich sodann allein durch Erwartungsstrukturen des Individuums erklären, nicht aber durch Motive, Triebe, Interessen, Bedürfnisse und/oder Ziele einer Person. Im Vordergrund der Analyse steht sodann nicht das Individuum als Mensch, sondern als Rollenträger. In diesem Kontext spricht Dahrendorf vom „homo sociologicus“. Vgl. Wiswede (1998), S. 180; Medeiros (2008), S. 17 ff.; Dahrendorf (1958), S. 17 ff.
 
321
Vgl. Newman/​Newman (2015), S. 7 f.; Wolf/​Heidlmayer (2019), S. 24.
 
322
Vgl. Wolf/​Heidlmayer (2019), S. 24.
 
323
Für eine Auflistung diverser und diskutierter Rollenkonzepte vgl. Biddle/​Thomas (1966).
 
324
Vgl. Claessens (1974), S. 12; Etzrodt (2003), S. 299.
 
325
Linton (1936), S. 114.
 
326
Vgl. Linton (1936), S. 114; Nerdinger (2008), S. 26.
 
327
Bekannte Vertreter sind hier bspw. Linton oder Mead, auf welche die Theorie der symbolischen Interaktion zurückgeht. Vgl. Linton (1936); Mead (1934). Vgl. auch Kirchhoff-Hund (1978), S. 86.
 
328
Vertreter sind hier bspw. March/​Simon (1958); Moreno (1934).
 
329
Vgl. Linton (1936).
 
330
Während die soziologische Forschung zur Rolle einen gesellschaftlichen Schwerpunkt (Organisationen und Institutionen) thematisiert, untersucht die Sozialpsychologie Gruppendynamiken und die (Sozial-)Anthropologie universale Rollen. Vgl. Lüscher (1975), S. 1796 f. Vgl. hierzu Kirchhoff-Hund (1978), S. 86; Marr/​Stitzel (1979), S. 53; Biddle/​Thomas (1966), S. 29.
 
331
Vgl. Ullrich/​Claessens (1978), S. 12.
 
332
Vgl. Lüscher (1975), S. 1792 ff.; Fischer/​Wiswede (2002), S. 456 ff.; Buß (2012), S. 115.
 
333
Vgl. Linton (1936); Linton (1945); Merton (1949); Merton (1957); Parsons (1951); Dahrendorf (1958).
 
334
Vgl. Brandt (2016), S. 67.
 
335
Wiswede (1998), S. 182.
 
336
Vgl. Turner (1955/1956); Turner (1962).
 
337
Wiswede (1998), S. 182. Hervorhebung im Original.
 
338
Vgl. Wilson (1970), 55.
 
339
Vgl. Krappmann (1971); Stryker (1980).
 
340
Vgl. Wiswede (1998), 536.
 
341
Vgl. Mead (1934), 254.
 
342
Vgl. Dreitzel (1968), S. 145 ff.
 
343
Vgl. Gross/​Mason/​McEachern (1958); Biddle/​Thomas (1966); Wiswede (1977); Biddle (1979); Biddle (1986).
 
344
Wiswede (1998), S. 182.
 
345
Wiswede spricht in diesem Kontext von „Austauschmedium“. Dabei weist er darauf hin, dass sich dieses Verständnis den funktionalistischen Ansätzen annähert und somit die zentrale Frage, „wie das Handlungssystem mit sozial-strukturellen Erfordernissen verbunden werden kann“ (Wiswede (1998), S. 182.), im Vordergrund steht.
 
346
Vgl. Schülein (1989), S. 481 ff.
 
347
Vgl. Mead (1934); Krappmann (1971); Krappmann (1977); Goffman (1974).
 
348
Vgl. Becker et al. (2009), S. 107 ff.; Becker et al. (2011), S. 83; Hiebl/​Feldbauer-Durstmüller (2013), S. 141.
 
349
Wiswede (1998), S. 184.
 
350
Vgl. Merton (1957), S. 106 ff.; Brandt (2016), S. 69.
 
351
Diese werden als Rollensektoren bezeichnet. Vgl. hierzu Gross/​Mason/​McEachern (1958).
 
352
Vgl. Gross/​Mason/​McEachern (1958).
 
353
Vgl. Katz/​Kahn (1978), S. 203 ff.
 
354
Vgl. Wickham/​Parker (2007), S. 445.
 
355
Vgl. Merton (1957), S. 106 ff.; Goretzki/​Weber (2010), S. 164.
 
356
Vgl. Goretzki/​Weber (2010), S. 164.
 
357
Vgl. Goretzki/​Weber (2010), S. 164.
 
358
Vgl. Staehle/​Conrad/​Sydow (1999), S. 274.
 
359
Vgl. Brandt (2016), S. 72; Lüscher (1975), S. 1797.
 
360
Vgl. Katz/​Kahn (1978), S. 190 ff.; Kahn et al. (1966), S. 277 ff.; Wiswede (1977), S. 28 ff.
 
361
Vgl. Staehle/​Conrad/​Sydow (1999), S. 274.
 
362
Vgl. Katz/​Kahn (1978), S. 196.
 
363
In Anlehnung an Katz/​Kahn (1978), S. 196.
 
364
Vgl. Kahn et al. (1966), S. 278.
 
365
Vgl. Katz/​Kahn (1978), S. 190 f.
 
366
Vgl. Katz/​Kahn (1978), S. 220.
 
367
Vgl. Wickham/​Parker (2007), S. 445.
 
368
Vgl. Merton (1957), S. 106 ff.; Goretzki/​Weber (2010), S. 164; Katz/​Kahn (1978), S. 192 f.
 
369
Vgl. Goretzki/​Weber (2010), S. 164.
 
370
Vgl. Marr/​Stitzel (1979), S. 54.
 
371
Vgl. Katz/​Kahn (1978), S. 220.
 
372
Vgl. Ullrich/​Claessens (1978), S. 18.
 
373
Vgl. Katz/​Kahn (1978), S. 187 ff.
 
374
Vgl. Katz/​Kahn (1978), S. 186 ff.
 
375
Vgl. Merton (1957), S. 282 ff.; Merton (1966), S. 282 ff.; Wiswede (1991), S. 189.
 
Metadaten
Titel
Terminologische, konzeptionelle und theoretische Grundlagen
verfasst von
Oliver Schmid
Copyright-Jahr
2021
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-36092-4_2

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