2. Terminologische und konzeptionelle Grundlagen

Vgl. für die Forschung zu organisationalem Lernen z.B. Weiß, K. (2010), S. 18, und Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 18–19, sowie für die Forschung zu Nachhaltiger Entwicklung z.B. Bieker, T.; Dyllick, T. (2006), S. 1, und Koplin, J. (2006), S. 20.

Zur Historie des Begriffs „Sustainable Development“ sowie insbesondere dessen deutscher Übersetzung „Nachhaltigkeit“ vgl. z.B. Hülsmann, M. (2004), S. 38–42, und Weissenberger-Eibl, M.A. (2003), S. 84–87.

WCED (1987), S. 43. Überblicke über die verschiedenen Verständnisse von Sustainable Development geben z.B. Multhaup, T.; Grossmann, W.D. (1999) und Auty, R.M.; Brown, K. (1997).

Überblicke über die historische Entwicklung des Nachhaltigkeitskonzeptes finden sich z.B. bei Hauff, M.v.; Kleine, A. (2009), S. 1–14, Steimle, U. (2008), S. 37–44, und Dresner, S. (2008), S. 9–68.

Matten, D.; Wagner, G.R. (1998), S. 52. Zu der darin zum Ausdruck kommenden Sichtweise der Anthropozentrik und auch zu deren Kritik vgl. Lerch, A. (2001), S. 100–101, und Siebenhüner, B. (2001), S. 64–66.

Vgl. in diesem Sinne Newman, L. (2007), S. 268, Littig, B.; Grießler, E. (2005), S. 66, Koplin, J. (2006) , S. 21, Schaltegger, S.; Burritt, R. (2005), S. 186, Walther, M. (2004a), S. 72, Weissenberger-Eibl, M.A. (2003), S. 88, und Antes, R.; Siebenhüner, B. (2001), S. 98.

Vgl. Renn, O.; Deuschle, J.; Jäger, A. et al. (2007), S. 41.

Die Stärke des Nachhaltigkeitskonzeptes liegt dabei gerade in der Vereinbarung verschiedener ethischer Positionen. Zur ethischen Fundierung des Nachhaltigkeitskonzeptes insbesondere in der Kant’schen Pflichtenethik sowie der Rawls’schen Gerechtigkeitsethik vgl. Matten, D.; Wagner, G.R. (1998), S. 57–59.

Unter Werten werden Ideen, Verhaltensweisen und Vorstellungen verstanden, die bei einem Individuum, in einer Gruppe oder in einer Institution als wünschenswert anerkannt sind und dem Individuum oder den entsprechenden Individuen damit Orientierung verleihen. Vgl. Friske, C.; Bartsch, E.; Schmeisser, W. (2005), S. 19.

Normen konkretisieren Werte, da sie verhaltenslenkende, allgemein gültige Handlungsregeln darstellen. Vgl. Friske, C.; Bartsch, E.; Schmeisser, W. (2005), S. 20–21.

Vgl. Friske, C.; Bartsch, E.; Schmeisser, W. (2005), S. 11.

Einen Überblick über unterschiedliche Verständnisse moralischer Verantwortung in der Wirtschaftsethik gibt Murphy, P.E. (2009).

Wagner, G.R. (1990), S. 305.

Auch wenn diese Diskussion nach Wahrnehmung der Verfasserin in der Literatur inzwischen eine eher untergeordnete Rolle spielt, kann sie dazu dienen, das grundlegende Nachhaltigkeitsverständnis der vorliegenden Arbeit zu verdeutlichen.

Zur Diskussion um „starke“ und „schwache“ Nachhaltigkeit siehe z.B. Siebenhüner, B. (2001), S. 78–87.

Eine ausführliche Diskussion des Begriffs „Natürliches Kapital“ bieten Ott, K.; Döring, R. (2008), S. 205–227, sowie die Beiträge in Held, M.; Nutzinger, H.G. (2001).

Paech, N. (2005), S. 45.

Einige Autoren gehen von einer erweiterten Differenzierung aus, die auch „sehr schwache“ und „sehr starke“ Nachhaltigkeit umfasst. Einen Überblick über solche Differenzierungen und die ihnen zugrunde liegenden Annahmen geben z.B. Ott, K.; Döring, R. (2008), S. 103, Burschel, C.; Losen, D.; Wiendl, A. (2004), S. 32–33, und Weissenberger-Eibl, M.A. (2003), S. 92–94. Eine ausführliche Erläuterung der beiden Extrempositionen „starker“ und „schwacher“ Nachhaltigkeit sowie deren Charakteristika und Implikationen findet sich z.B. bei Ott, K.; Döring, R. (2008), S. 103–178. Zur hier Verwendung findenden Unterteilung in „strikte“, „schwache“ und „Quasi“-Nachhaltigkeit siehe insbesondere Matten, D.; Wagner, G.R. (1998), S. 66–67.

Erweitert man den Kapitalbegriff, welcher zu Beginn der Nachhaltigkeitsdiskussion stark durch die Fokussierung auf ökologisches und ökonomisches Kapital geprägt war, auf z.B. Human- und Sozialkapital, so kann im Sinne einer integrativen Berücksichtigung ökologischer, ökonomischer und sozialer Entwicklung, wie sie in der vorliegenden Arbeit vertreten wird, auch die soziale Dimension Eingang in die Diskussion um Erhaltung des Kapitalstocks finden. Im Folgenden wird jedoch die (potenzielle) Substitution zwischen natürlichem und menschengemachtem Kapital fokussiert.

Unter „Übernutzung“ soll hier ein Verbrauch an regenerierbaren Ressourcen verstanden werden, der über die natürliche Regenerationsrate hinausgeht.

Vgl. Matten, D.; Wagner, G.R. (1998), S. 66, die in diesem Falle von „strikter“ Nachhaltigkeit sprechen.

Vgl. Stöckl, W. (1996), S. 48, sowie ähnlich Wagner, G.R. (1997), S. 12. Zu diesen „negativen Auswirkungen“ zählen z.B. der Verbrauch ökologischer Ressourcen wie Wasser und die Emission schädlicher Treibhausgase.

Vgl. Matten, D.; Wagner, G.R. (1998), S. 66.

Müller-Christ, G. (2001), S. 67.

Vgl. Tukker, A. (2008), S. 24, Sartorius, C. (2006), S. 45, und Diefenbacher, H. (2001), S. 72.

Vgl. Arnold, M. (2007), S. 41, und Sartorius, C. (2006), S. 45.

Vgl. Matten, D.; Wagner, G.R. (1998), S. 68.

Zurückgehend auf Nutzinger, H.G.; Radke, V. (1995).

So verwendet von der World Bank in Serageldin, I.; Steer, A. (1994) und Tukker, A. (2008), S. 24.

Zink, K.J.; Steimle, U.; Fischer, K. (2008), S. 6, Haan, G.d.; Kamp, G.; Lerch, A. et al. (2008), S. 79, Arnold, M. (2007), S. 44, und Fichter, K.; Noack, T.; Beucker, S. (2006), S. 5.

Ott, K.; Döring, R. (2008), S. 155.

Arnold, M. (2007), S. 44.

Vgl. Arnold, M. (2007), S. 45.

Vgl. so auch Arnold, M. (2007), S. 48, und Schaltegger, S.; Burritt, R. (2005), S. 188.

Vgl. Müller-Christ, G. (2001), S. 65.

Vgl. Weissenberger-Eibl, M.A. (2003), S. 89.

Vgl. Weissenberger-Eibl, M.A. (2003), S. 91.

Vgl. Weissenberger-Eibl, M.A. (2003), S. 90. In dieser Forderung manifestiert sich die Dualität ökologischen Kapitals, d.h. seine Funktion als (erneuerbare und nicht-erneuerbare) Ressource wie auch seine Funktion zur Erhaltung des Ökosystems (z.B. durch die Stabilisierung des Klimas und die Reinigung von Gewässern).

Vgl. Enquete-Kommission „Schutz des Menschen und der Umwelt“ des 13. Deutschen Bundestages (1998), S. 25. Diese Forderungen gehen zurück auf Daly, H.E. (1995).

Vgl. Arnold, M. (2007), S. 35.

Vgl. Weissenberger-Eibl, M.A. (2003), S. 89.

Zu einer Diskussion dieser Forderung und der oftmals erfolgenden Gleichsetzung des eher qualitativ ausgerichteten Begriffs „Entwicklung“ und des eher quantitativ ausgerichteten Begriffs „Wachstum“ durch Ökonomen siehe z.B. Müller-Christ, G. (2001), S. 58-59, und Fichter, K.; Noack, T.; Beucker, S. et al. (2006), S. 6.

Vgl. Müller-Christ, G. (2007), S. 67, und Tukker, A. (2008), S. 25. Ein solches „Theoriedefizit in der Bestimmung der Inhalte und Regeln für soziale Nachhaltigkeit“ konstatieren u.a. auch Meyerhoff, J.; Schwarze, R. (2007), S. 8.

Dabei liegt der Fokus speziell auf den Bereichen Gesundheit, Gleichheit, Grundbedürfnisse, Partizipation und Kommunikation sowie Bildung. Vgl. Koplin, J. (2006), S. 31.

Vgl. Fichter, K.; Noack, T.; Beucker, S. et al. (2006), S. 6. Diese Ziele werden z.B. in den „Millenium Development Goals“ der UN expliziert.

So heißt es in der Erklärung des WCED (1987), S. 43, ausdrücklich: „It (Sustainable Development, d.V.) contains within it two key concepts: the concepts of ‘needs’, in particular the essential needs of the world’s poor, to which overriding priority should be given (…)“.

Vgl. so auch Koplin, J. (2006), S. 23.

Vgl. Arnold, M. (2007), S. 53, und Diefenbacher, H. (2001), S. 97–99.

Koplin, J. (2006), S. 22.

Koplin, J. (2006), S. 25.

Newman, L. (2007), S. 268.

Vgl. in diesem Sinne Newman, L. (2008), S. 268, Littig, B.; Grießler, E. (2005), S. 66, Koplin, J. (2006) , S. 21, Schaltegger, S.; Burritt, R. (2005), S. 186, Walther, M. (2004a), S. 72, Weissenberger-Eibl, M.A. (2003), S. 88, oder Antes, R.; Siebenhüner, B. (2001), S. 98. Zur Kritik am sogenannten „Drei-Säulen-Modell“ und speziell der in diesem Modell geforderten „gleichrangigen“ Beachtung von Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft vgl. z.B. Ott, K.; Döring, R. (2008), S. 37–40, Newman, L. (2007), S. 267, Paech, N.; Pfriem, R. (2004), S. 32-34, Freimann, J. (2004), S. 3, Tremmel, J. (2003), S. 116-123, Gladwin, T.N.; Kennelly, J.J.; Krause, T.S. (1995), S. 876, oder Pearce, D.; Atkinson, G. (2002), S. 255. Neben dem Drei-Säulen-Modell existieren daher auch ökonomische und ökologische „Ein-Säulen-Modelle“, die entweder der Ökonomie oder der Ökologie Vorrang einräumen (eine Erläuterung solcher Modelle findet sich z.B. bei Littig, B.; Grießler, E. (2005), S. 66) sowie Modelle mit Ergänzungen der drei Dimensionen um weitere, wie z.B. die institutionelle Dimension (vgl. Ott, K.; Döring, R. (2008), S. 38). Zu den physio- und anthropozentrischen Wurzeln der verschiedenen Modelle vgl. z.B. Westermann, R. (2006), S. 23–26.

Müller-Christ, G. (2001), S. 73.

Paech, N.; Pfriem, R. (2004), S. 37. Hervorhebung auch im Original.

Vgl. Fichter, K.; Noack, T.; Beucker, S. et al. (2006), S. 7. Eine ausführliche Begründung dieser Sichtweise geben Paech, N.; Pfriem, R. (2004), S. 36–38.

Vgl. Fichter, K.; Noack, T.; Beucker, S. et al. (2006), S. 7, Zabel, H.-U. (2005), S. 722, Paech, N.; Pfriem, R. (2004), S. 37, sowie ähnlich Arnold, M. (2007), S. 56.

Vgl. Arnold, M. (2007), S. 38.

Vgl. so auch z.B. Baumgartner, R.J.; Ebner, D. (2010), S. 77, und Bansal, P. (2005), S. 199. Das Konzept einer solchen „Triple Bottom Line“ geht speziell zurück auf Elkington, J. (1998). Es fordert eine Erweiterung der ökonomischen Wertschaffung des Unternehmens um Wertschaffung im ökologischen und sozialen Bereich.

Matten, D.; Wagner, G.R. (1998), S. 63.

Zum Ausdruck kommt dies insbesondere auch in den drei spezifischen Nachhaltigkeitsprinzipien Verantwortungs-, Kreislauf- und Kooperationsprinzip bei Meffert, H.; Kirchgeorg, M. (1998), S. 448–449. Zur Systematik der wechselseitigen Zuordnungen dieser verschiedenen Prinzipien siehe auch Souren, R.; Wagner, G.R. (2010), S. 425–426.

Marrewijk, M.v. (2003), S. 103, versteht unter holistischer unternehmerischer Nachhaltigkeit, dass Nachhaltigkeit „is fully integrated and embedded in every aspect of the organization, aimed at contributing to the quality and continuation of live of every being and entity, now and in the future“.

Hierbei handelt sich jedoch um eine rein analytische Trennung der drei Dimensionen, die erst in ihrer Integrativität das Nachhaltigkeitskonzept konstituieren. Vgl. erneut Abschnitt 2.1.1.

Zu möglichen ökologischen Indikatoren unternehmerischer Nachhaltigkeit vgl. z.B. Baumgartner, R.J.; Ebner, D. (2010), S. 79, Montiel, I. (2008), S. 262-263, Bansal, P. (2005), S. 206, oder Blackburn, W.R. (2007), S. 25–27.

Vgl. Crane, A.; Matten, D. (2010), S. 35.

Damit fällt eine Orientierung des Managements an kurzfristigen Zielen zur Steigerung des Unternehmenswertes nicht unter die am Sustainable Development-Konzept ausgerichteten Unternehmensziele. Vgl. In diesem Sinne Crane, A.; Matten, D. (2010), S. 35.

Vgl. Crane, A.; Matten, D. (2010), S. 35.

Zum immateriellen Kapital gehören insbesondere auch die Wissensbestände des Unternehmens sowie dessen Lernfähigkeit. Zumindest implizit werden damit im Konzept unternehmerischer Nachhaltigkeit u.a. auch Prozesse organisationalen Lernens gefordert. Allerdings beschränken sich diese nicht ausschließlich auf nachhaltigkeitsbezogene Lernprozesse, wie sie in der vorliegenden Arbeit im Vordergrund stehen, sondern es geht allgemeiner um eine generelle Erhaltung des „Wissenskapitals“ und des „Lernkapitals“ des Unternehmens.

Vgl. Dyllick, T.; Hockerts, K. (2002), S. 133.

Vgl. Crane, A.; Matten, D. (2010), S. 36. Dieser konkretisiert sich dann jeweils z.B. in Gerechtigkeit zwischen den Geschlechtern, zwischen „Arm“ und „Reich“ oder zwischen den Industrie- und den Entwicklungsländern.

Vgl. Dyllick, T.; Hockerts, K. (2002), S. 133–134.

Zu diesen und weiteren möglichen Merkmalen speziell sozialer Verantwortung siehe z.B. Baumgartner, R.J.; Ebner, D. (2010), S. 80, Montiel, I. (2008), S. 262, Bansal, P. (2005), S. 206, oder Blackburn, W.R. (2007), S. 25–27.

Eine Übersicht über verschiedene Systeme, Konzepte und Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements und deren Beitrag zur Umsetzung bestimmter Nachhaltigkeitsprinzipien findet sich z.B. bei Schaltegger, S.; Herzig, C.; Kleiber, O. et al. (2007) oder bei Paech, N.; Pfriem, R. (2004), S. 92–119.

Dadurch erfolgt (bisher) eine Umsetzung von Nachhaltigkeit nur partiell. Vgl. in diesem Sinne Bieker, T.; Dyllick, T. (2006), S. 88. Auch wenn verschiedene Konzepte erste Anzeichen eines integrativen Nachhaltigkeitsmanagements zeigen (vgl. insbesondere die Konzepte Company Oriented Sustainability (COSY) von Schneidewind, U. (1994) und Product Sustainability Assessment (PROSA) von Henschel, C. (2000) sowie den Ansatz von Meffert, H.; Kirchgeorg, M. (1998), S. 448–449), so führt insbesondere die Heterogenität von Unternehmen dazu, dass sich keiner dieser integrativen Ansätze in der Praxis vollständig durchsetzen konnte. Daher kann mit Jamali, D. (2006), S. 809, „the absence of a comprehensive management framework that would address, balance and integrate triple bottom line (TBL) considerations“ konstatiert werden.

Damit wird nicht negiert, dass diesen Partialansätzen im Einzelfall durchaus eine spezifische Bedeutung zur Umsetzung des Leitbildes Nachhaltigkeit auf Unternehmensebene zukommt.

Vgl. Abschnitt 2.1.1.

Crane, A.; Matten, D. (2010), S. 37.

In der angloamerikanischen Literatur zur Unternehmensführung wird die normative Ebene zumeist der strategischen untergeordnet. Vgl. in diesem Sinne z.B. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 36. Aufgrund der Relevanz speziell der normativen Ebene für die Umsetzung des Nachhaltigkeitsleitbildes wird hier allerdings der detaillierteren Unterscheidung in normative, strategische und operative Ebene gefolgt.

Vgl. Freimann, J. (2004), S. 7. Meffert, H.; Kirchgeorg, M. (1998), S. 449, sehen ähnlich eine Neuorientierung der Strategien, Strukturen, Systeme und Kulturen als Erfordernis einer Umsetzung des Sustainable Development als Unternehmensleitbild. In den 1990er-Jahren wurde eine solche Verankerung bereits im Bereich des Umweltmanagements postuliert. Vgl. z.B. Schneidewind, U. (1996), S. 38.

Molnar, E.; Mulvihill, P.R. (2003), S. 173.

Abbildung in Anlehnung an Al-Laham, A. (2008), S. 187.

Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 39.

Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 89.

Vgl. z.B. Arnold, M. (2007), S. 58, Bieker, T. (2005), S. 3, und Marrewijk, M.v. (2003), S. 103. Auch Matten, D.; Wagner, G.R. (1998), S. 65, sprechen von der „Normsetzungspflicht der Unternehmensführung“.

Vgl. Dyckhoff, H.; Souren, R. (2008), S. 92.

Diese Substanzerhaltung gilt dann auch für das ökonomische Kapital des Unternehmens.

Vgl. Molnar, E.; Mulvihill, P.R. (2003), S. 170, und Meffert, H.; Kirchgeorg, M. (1998), S. 449.

Unter „Codes of Conduct“ werden freiwillige Selbstverpflichtungen verstanden, mit denen sich Unternehmen einem bestimmten System von Verhaltenskodizes unterwerfen. Vgl. Paech, N.; Pfriem, R. (2004), S. 106.

Ausgehend von der ursprünglichen Definition von Freeman, R.E. (1984), S. 46, wird hier unter einem Stakeholder eines Unternehmens „any group or individual who can affect, or is affected by, the achievement of the organization’s objectives“ verstanden.

Vgl. Paech, N.; Pfriem, R. (2004), S. 96.

Vgl. zum Kooperationsprinzip insbesondere Meffert, H.; Kirchgeorg, M. (1998), S. 449.

Vgl. Freimann, J. (2004), S. 6.

Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 38. Siehe ausführlich zum Verständnis von Unternehmenskultur in dieser Arbeit Abschnitt 6.2.

Siehe hierzu Kapitel 4 dieser Arbeit.

Vgl. Bieker, T.; Dyllick, T. (2006), S. 96.

Auch Dunphy, D.; Griffiths, A.; Benn, S. (2003), S. 81, und Meffert, H.; Kirchgeorg, M. (1998), S. 456-457, verweisen auf die besondere Bedeutung der Unternehmenskultur für die Verankerung von Nachhaltigkeit in Unternehmen. Eine ausführliche Analyse der Relevanz von Unternehmenskultur zur Umsetzung normativen Nachhaltigkeitsmanagements gibt Bieker, T. (2005). Siehe zum in dieser Arbeit vertretenen Verständnis von Unternehmenskultur auch Abschnitt 6.2.

Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 24.

Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 475.

Vgl. Arnold, M. (2007), S. 58, und Meffert, H.; Kirchgeorg, M. (1998), S. 451.

Stead, W.E.; Stead, J.G.; Starik, M. (2004), S. 104.

Eine Klassifizierung solcher Nachhaltigkeitsstrategien findet sich z.B. bei Gminder, C.U. (2006), S. 98–123. Mit einem möglichen „Strategiewechsel für eine nachhaltige Entwicklung“ setzt sich auch die Arbeit von Arnold, M. (2007) auseinander. Die Strategien werden auch als „Phasen“ oder „Levels“ unternehmerischer Nachhaltigkeitsorientierung diskutiert. So z.B. bei Baumgartner, R.; Ebner, D. (2010).

Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 39, und Bleicher, K. (2004), S. 331.

Vgl. Bieker, T.; Dyllick, T. (2006), S. 93.

Darunter lassen sich sowohl interorganisationale Kooperationen mit anderen Unternehmen als auch Kooperationen mit weiteren gesellschaftlichen Gruppen verstehen. Siehe zu „Sustainability Alliances“ Dunphy, D.; Griffiths, A.; Benn, S. (2003), S. 40–42, sowie zu „Sustainability Netzwerken“ Al-Laham, A. (2008), S. 197.

Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 331.

Weitere Systeme zur Umsetzung von Nachhaltigkeit in Unternehmen stellen z.B. auch nachhaltigkeitsbezogene Anreiz- und Informationssysteme dar.

Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 89.

Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 40.

Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 89.

Fenwick, T. (2007), S. 636.

Zum Sustainable Value siehe insbesondere den Beitrag von Figge, F.; Hahn, T. (2005).

Vgl. Bieker, T.; Dyllick, T. (2006), S. 91.

Diese werden zumeist in obere, mittlere und untere Führungsebene unterteilt. Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 37–38. Eine analoge Zuordnung der drei Führungsebenen zur normativen, strategischen und operativen Ebene der Unternehmensführung erscheint jedoch kaum als sinnvoll, da eine Führungskraft institutionell in der Organisation zugleich normative wie auch strategische Funktionen wahrnehmen und um deren operative Durchsetzung bemüht sein kann. Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 77.

Vgl. Bieker, T.; Dyllick, T. (2006), S. 98.

Vgl. so auch Schlömer, T. (2009), S. 29–30. Ähnlich auch Morsing, M.; Schultz, M. (2006), S. 442: „CR profoundly contributes to enlarging the argument and the scope for why horizontal and vertical coordination among groups and teams across the organization matters.“

Vgl. Fenwick, T. (2007), S. 633.

Vgl. Freimann, J. (2004), S. 5, und Schaltegger, S.; Burritt, R. (2005), S. 193.

Schaltegger, S.; Burritt, R. (2005), S. 193. So auch Morsing, M. (2009), S. 444–445.

Vgl. so auch Weiß, K. (2010), S. 18, und die dort angegebene Literatur sowie Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 28. Als Gründe für die hohe Diversität und Fragmentierung nennt Weiß, K. (2010), S. 20, insbesondere die mangelnde Bezugnahme auf vorherige Werke, die Vielzahl der Kontexte, in denen organisationales Lernen untersucht wird, sowie die fehlende Explizierung zugrunde liegender Annahmen und Denkschulen.

Üblich sind in der Literatur insbesondere Strukturierungen des Forschungsfeldes in kognitive und verhaltensorientierte Ansätze (vgl. in diesem Sinne Kunz, J. (2006), S. 66). Auch die Unterteilung von Shrivastava, P. (1983), S. 9, in „Organizational learning as adaptation“, „Organizational learning as assumption sharing“, „Organizational learning as developing knowledge of action-outcome relationships“ und „Organizational learning as institutionalized experience“ hat in der Literatur weite Verbreitung gefunden. Sie wird z.B. bei Kunz, J. (2006), S. 66–110, und Zinth, C.-P. (2008), S. 24–55, rezipiert. Einen Überblick über existierende Systematisierungen gibt Weiß, K. (2010), S. 30–32.

Diese Forderungen finden sich so z.B. bei Weiß, K. (2010), S. 32, die darauf aufbauend eine Klassifizierung entwickelt.

Eine solche Systematisierung nach Wissenschaftsdisziplinen findet sich z.B. bei Easterby-Smith, M. (1997) sowie als deren Erweiterung bei Weiß, K. (2010).

Siehe die Ausführungen zu heuristischen Bezugsrahmen in Kapitel 3.

Vgl. zur Unterteilung in diese vier Dimensionen z.B. auch Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 19, und Scheff, J. (2001), S. 17. In ähnlicher Weise bezeichnet auch Weiß, K. (2010), S. 25–30, diese Dimensionen als „charakterisierende Elemente Organisationalen Lernens“, und Schüerhoff, V. (2006), S. 73, spricht von „zentralen Elementen des Organisationslernens“. Die Trennung in die vier Dimensionen stellt jedoch eine rein analytische dar, da die verschiedenen Dimensionen nicht überschneidungsfrei voneinander abzugrenzen sind und sich zudem gegenseitig bedingen.

Ziel ist es dabei jedoch nicht, einen umfassenden Überblick über das Forschungsfeld zum organisationalen Lernen zu geben oder einzelne Ansätze detailliert zu erörtern. Dafür sei auf Wiegand, M. (1996) sowie in aktuellerer Form auf Kunz, J. (2006) verwiesen.

Cyert, R.M.; March, J.G. (1963), S. 99. Einige Autoren bezeichnen auch bereits die Arbeit von March, J.G.; Simon, H.A. (1958) als Ausgangspunkt des Ansatzes. Zur historischen Entwicklung des Forschungsfeldes des organisationalen Lernens sowie des Begriffs „Organisationales Lernen“ siehe im Überblick und im Detail Weiß, K. (2010), S. 16–20.

Vgl. Heinemann, D. (2007), S. 15. So beschäftigen sich u.a. Verhaltenspsychologie, Organisations- und Systemtheorie, Soziologie und Pädagogik mit organisationalem Lernen. Vgl. Scheff, J. (2001), S. 17. Siehe darüber hinaus auch die konzeptionellen Darlegungen zur Lernenden Organisation als korrespondierende Idee eines „Lernenden Rechts“ (unter besonderer Pointierung des „Lernenden Umweltrechts“) bei Wagner, G.R.; Haffner, F. (1999), insbesondere S. 89–100.

Vgl. so auch Zinth, C.-P. (2008), S. 21, und Pawlowsky, P.; Geppert, M. (2005), S. 277.

Vgl. in diesem Sinne auch Weiß, K. (2010), S. 18, Zinth, C.-P. (2008), S. 25, und Olbert-Bock, S. (2002), S. 11. Eine Übersicht über Definitionen organisationalen Lernens aus verschiedenen Perspektiven geben Weiß, K. (2010), S. 19, Schächtele, A. (2004), S. 73–74, sowie – beschränkt auf den angloamerikanischen Raum – Al-Laham, A. (2003), S. 57–58.

Z.B. bei Kremin-Buch, B.; Unger, F.; Walz, H. (2008), Pieler, D. (2003), Projektgruppe wissenschaftliche Beratung (2000) und Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (1997).

Eine ausführliche Diskussion der Abgrenzung beider Begriffe bieten Easterby-Smith, M.; Snell, R.; Gherardi, S. (1998) sowie speziell Tsang, E.W.K. (1997).

Vgl. in diesem Sinne Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 17–18, Heinemann, D. (2007), S. 15, und Kunz, J. (2006), S. 66, sowie die dort jeweils angegebene Literatur.

Vgl. so auch Heinemann, D. (2007), S. 15.

Zur detaillierten Erläuterung dieser fünf Elemente siehe Senge, P.M. (1990), S. 15–21.

Vgl. so auch Weiß, K. (2010), S. 75.

Vgl. so auch Weiß, K. (2010), S. 75, Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 18, Schüerhoff, V. (2006), S. 111, Heinemann, D. (2007), S. 15, und Berends, H.; Boersma, K.; Weggemann, M. (2003), S. 1036–1037.

Das hier als „Ebenen organisationalen Lernens“ diskutierte Teilfeld wird in der Literatur auch unter der Bezeichnung „Subjekte des Lernens“ (Scheff, J. (2001), S. 18) thematisiert.

Vgl. so auch Zinth, C.-P. (2008), S. 26, Schüerhoff, V. (2006), S. 111, Pawlowsky, P.; Geppert, M. (2005), S. 261, Al-Laham, A. (2003), S. 76, und Oeslnitz, D.v.d. (2003), S. 648.

Eine tiefergehende Analyse der Rolle von Individuen in verschiedenen Ansätzen organisationalen Lernens findet sich bei Schüerhoff, V. (2006), S. 76–114.

Eine Unterscheidung der drei hier aufgegriffenen möglichen Auffassungen des Verhältnisses von Individuum und Organisation findet sich bei Al-Laham, A. (2003), S. 51.

Diese Kritik findet sich so auch bei Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 21.

Vgl. so auch Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 21.

Vgl. in diesem Sinne Heinemann, D. (2007), S. 72, und Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 20.

Vgl. so auch Wiegand, M. (1996), S. 315.

Vgl. so auch Bapuji, H.; Crossan, M. (2004), S. 400, und Easterby-Smith, M.; Crossan, M.; Nicolini, D. (2000), S. 785. Wenig erforscht ist hingegen die Frage, wie die verschiedenen Lernebenen zusammenhängen. Vgl. so auch Weiß, K. (2010), S. 27. Siehe hierzu genauer Abschnitt 2.2.4. dieser Arbeit.

Vgl. zur Unterscheidung dieser beiden Richtungen z.B. Bapuji, H.; Crossan, M. (2004), S. 399. Wie Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 26, konstatieren, wird diese Unterscheidung in der empirischen Forschung oftmals vernachlässigt und es wird von Verhaltensänderungen auf vorgelagerte kognitive Lernprozesse geschlossen, obwohl Verhaltensänderungen nicht zwangsläufig kognitive Veränderungen voraussetzen.

Vgl. so auch Kunz, J. (2006), S. 66–67.

Klimecki, R.G.; Thomae, M. (1997), S. 2.

Vgl. in diesem Sinne Klimecki, R.G.; Thomae, M. (1997), S. 18.

Vgl. Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 26, und Nägele, J. (2005), S. 101.

Vgl. insbesondere die Charakterisierungen organisationalen Lernens von Huber, G.P. (1991), S. 89, Probst, G.J.B.; Büchel, B.S.T. (1998), S. 17, und Kunz, J. (2006), S. 113, die jeweils auch die mögliche Veränderung von Verhaltenspotenzialen berücksichtigen.

Vgl. so auch Weiß, K. (2010), S. 22, Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 20, Kunz, J. (2006), S. 111, und DeFillippi, R.; Ornstein, S. (2005), S. 31.

Vgl. Schmickl, C. (2006), S. 8; ähnlich Oelsnitz, D.v.d.; Hahmann, M. (2003), S. 66, sowie bereits Wiegand, M. (1996), S. 317.

Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 27, konstatieren daher gerade für die Dimension „Lerngegenstand“ nach wie vor erheblichen konzeptionellen wie auch empirischen Klärungsbedarf.

Pautzke, G. (1989) und Wilke, H. (2001) sowie als „organizational knowledge base“ Duncan, R.B.; Weiss, A. (1979).

Hedberg, B. (1981), S. 6.

Daft, R.L.; Weick, K.E. (1984), S. 284.

Argyris, C.; Schön, D.A. (1978), S. 11.

Levitt, B.; March, J.G. (1988), S. 320.

Levitt, B.; March, J.G. (1988), S. 320.

Vgl. Pawlowsky, P. (1994), S. 275.

Hier lässt sich ein enger Bezug zu (sozial)konstruktivistischen Konzepten erkennen. Siehe dazu auch den folgenden Abschnitt 2.2.4.

Vgl. so auch Weiß, K. (2010), S. 29.

Vgl. so auch Weiß, K. (2010), S. 29.

Siehe March, J.G.; Olsen, J.P. (1975).

Vgl. in diesem Sinne Al-Laham, A. (2003), S. 59. Die Arbeit von March und Olsen knüpft dabei stark – wie bereits in Fußnote 193 angeklungen – an die vorhergehende Arbeit von Cyert, R.M.; March, J.G. (1963) an. Im Vordergrund beider Modelle steht die Analyse des Entscheidungsverhaltens in und von Organisationen.

Vgl. March, J.G.; Olsen, J.P. (1994), S. 56.

Der Ansatz ist daher der verhaltensorientierten Richtung organisationalen Lernens zuzuordnen. Siehe erneut die Differenzierung im vorhergehenden Abschnitt.

Vgl. Wiegand, M. (1996), S. 187.

Vgl. zu den folgenden Ausführungen March, J.G.; Olsen, J.P. (1975), S. 149–155.

Abbildung in Anlehnung an March, J.G.; Olsen, J.P. (1975), S. 150.

Vgl. so auch Kunz, J. (2006), S. 111.

Zur ausführlichen Kritik des Ansatzes von March und Olsen siehe Wiegand, M. (1996), S. 190–192.

Vgl. in diesem Sinne Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 25. Insbesondere in der Systemtheorie wird diese Fähigkeit unter dem Begriff der „Autopoiese“ diskutiert. Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 5.1.1.

Vgl. in diesem Sinne Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 23.

Vgl. Scheff, J. (2001), S. 38. Ähnlich Pautzke, der den aktiven und schöpferischen Charakter organisationalen Lernens betont. Vgl. Pautzke, G. (1989), S. 110.

Vgl. zum Konzept von March und Olsen kritisch Wiegand, M. (1996), S. 190–192.

Vgl. so auch Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 24. Sie werden daher der kulturellen Richtung im Sinne Pawlowskys zugeordnet. Siehe erneut die Einteilung in verhaltensorientierte, kognitive und kulturelle Ansätze organisationalen Lernens im vorhergehenden Abschnitt.

Vgl. Kopp-Malek, T.; Koch, M.; Lindenthal, A. (2009), S. 24.

Siehe Crossan, M.M.; Lane, H.W.; White, R.E. (1999), S. 532.

Das Modell wird z.B. rezipiert bei Weiß, K. (2010), Schilling, J.; Kluge, A. (2008), Castaneda, D.I.; Rios, M.F. (2007), Jones, O.; Macpherson, A. (2006) und Lawrence, T.B.; Mauws, M.K.; Dyck, B. et al. (2005).

Vgl. Crossan, M.M.; Lane, H.W.; White, R.E. (1999), S. 522.

Abbildung in Anlehnung an Crossan, M.M.; Lane, H.W.; White, R.E. (1999), S. 532.

Vgl. Bapuji, H.; Crossan, M. (2004), S. 400. Auch Weiß, K. (2010), S. 25, betont, dass in der Literatur in Bezug auf einige Themenbereiche Einigkeit existiert, wobei diese „Einigkeit“ eher darin besteht, „dass mehrere Meinungen als weithin akzeptiert gelten und nicht mehr intensiv diskutiert werden“.

Vgl. Bapuji, H.; Crossan, M. (2004), S. 400.

Siehe erneut Abschnitt 2.1.2.