Theatercontrolling

Die Qualität von Controllinginformationen hängt wesentlich ab von den zugrundeliegenden Daten- und Berichtsstrukturen, insbesondere dem Zusammenspiel von Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern. Auch modernste IT-Systeme können nur die Auskünfte geben, die zuvor in der für den Theaterbetrieb geeigneten Struktur eingegeben worden sind. In der Wirtschaftsplanung sowie im Berichtswesen, seien es Jahresabschluss, Verwendungsnachweis oder Kalkulation von Theaterproduktionen, werden die Daten empfänger- und zielorientiert dargestellt. Zur Rolle des Business Partners für das Controlling gehört auch ein ausgeprägtes Kommunikationsvermögen zum Berufsprofil.

Die Südwestdeutsche Philharmonie Konstanz hatte mit ihrem ersten öffentlichen Controllingbericht 2015 für Aufsehen gesorgt, indem sie ihre finanziell angespannte Lage radikal publik machte. Detailreich wurden Controllingdaten veröffentlicht und zugleich, basierend auf den Daten, ein Wirkungsmodell für die zukünftige Entwicklung des Orchesterbetriebs entwickelt. Rouven Schoell war maßgeblich an diesem und weiteren Berichten beteiligt. In diesem Beitrag reflektiert er die Vor- und Nachteile der transparenten Berichterstattung nach außen.

Controlling und Kostenrechnung im Theater, geprägt von einzigartigen Herausforderungen, erfordern eine sensible Anpassung an eine spezielle Welt. Dieser Beitrag beleuchtet die Balance zwischen künstlerischer Freiheit und ökonomischer Vernunft sowie die Rolle von Transparenz und Ethik in der finanziellen Steuerung. Er bietet Einblicke in die Anpassung von Controlling- und Kostenrechnungssystemen an diese spezifischen Bedingungen.

Auch wenn sich das Einsatzgebiet von Controlling an den deutschen Theatern in den letzten Jahren deutlich ausgeweitet hat, ist es auch heute noch in erster Linie ein Instrument zur Kostenüberwachung, zur Budgetierung und zur Steuerung von Budgets. Der vorliegende Beitrag stellt die Grundlagen und Vorgehensweisen bei der Entstehung, Steuerung und Kommunikation von Budgets im Theaterbetrieb dar und gibt einen Ausblick für mögliche Weiterentwicklungen.

Für Geschäftsjahre ab 2024 müssen die ersten Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht gemäß der CSRD erstellen und veröffentlichen. Der Beitrag gibt einen Überblick über dieses neue ESG-Reporting. Für die Ermittlung der neuen „grünen“ KPIs sind sämtliche Wirtschaftsaktivitäten eines Theaters auf Konformität mit der EU Taxonomie hin zu überprüfen. Zudem sind eine Vielzahl von einzelnen ESG-Informationen gemäß der Nachhaltigkeitsstandards ESRS offenzulegen. Beim Klima-ESRS sind beispielsweise im Rahmen der CO₂-Bilanzierung die vom Theater verursachten direkten und indirekten Emissionen offenzulegen. Ein wichtiges Element der indirekten CO₂-Emissionen von Theatern sind die durch die Besucher verursachten CO₂-Emissionen für Theaterbesuche.

Vertriebscontrolling hat in den letzten Jahren an deutschen Theater- und Orchesterbetrieben an Bedeutung gewonnen. Der Beitrag nimmt wichtige Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung in den Blick und beschreibt anhand von vier Einsatzbereichen die Potenziale von Vertriebscontrolling: Auslastung, Preisgestaltung, Kundenbindung und Distribution. Vertriebscontrolling zielt dabei nicht nur auf monetären Erfolg ab, sondern soll auch einen Beitrag leisten, das Publikum zurück in die Häuser zu holen, langfristig zu binden und so eine wichtige Basis für einen zukunftsfähigen Kulturbetrieb zu schaffen.

Eine wichtige Voraussetzung für ein funktionierendes Controlling auf der Einnahmenseite ist eine gut aufgestellte Abteilung Ticketing/Vertrieb. Der Autor beleuchtet aus seiner Erfahrung heraus, mit welchen unterschiedlichsten Gegebenheiten Theater hier konfrontiert sind, stellt Lösungsansätze vor und stellt sie in einen Zusammenhang mit den Themen Digitalisierung, Inklusion und Mitarbeitendenführung.

Vor und während einer Spielzeit müssen Theaterbetriebe zahlreiche kaufmännische und künstlerische Entscheidungen treffen, welche sich auf die Besucherzufriedenheit, aber auch die wirtschaftliche Situation des Betriebs insgesamt auswirken. Katharina Kreuzhage, Intendantin des Theaters Paderborn, erläutert: „Beispielsweise müssen wir entscheiden, welche Stücke in der nächsten Spielzeit aufgeführt werden, an welchem Wochentag Premieren terminiert werden und ob wir zusätzliche Veranstaltungstermine für besonders erfolgreiche Stücke anbieten. Bisher wurden diese Entscheidungen häufig auf Grundlage von persönlichen Erfahrungen und damit aus dem Bauch heraus getroffen.“ Hier hat das Projekt TheaterLytics angesetzt und unterstützt mit den Ergebnissen in Zukunft Theaterbetriebe dabei, ihre Angebote zielgerichteter auf die Wünsche der Besucher*innen auszurichten und dadurch die Besucherauslastung ihrer Häuser zu steigern.

Geschäftsprozessmanagement (GPM) steigert die Transparenz des Unternehmensgeschehens und liefert belastbare Entscheidungsgrundlagen wirtschaftlicher, rechtlicher und sozialer Natur. Dieser Aufsatz veranschaulicht die GPM-Anwendung an Opernhäusern und zeigt dies anhand der Prozessidentifikation, der Prozessmodellierung, der Prozessentwicklung und der Prozessbeurteilung.

GPM bietet für den Opernbetrieb die Entwicklung und Verbesserung der Abläufe, ihre Bewertbarkeit und Vergleichbarkeit, die Beurteilung alternativer Prozessgestaltung, eine Personalbedarfs- und Personalentwicklungsplanung und die wirtschaftliche, rechtliche sowie soziale Beurteilung der Unternehmensabläufe und eröffnet damit Entscheidungshilfen für die strategische Unternehmensausrichtung.

Das Ludwigshafener Wirkungsmodell bringt ökonomische, ökologische, organisationale, kommunikative, qualitative, künstlerische und gesellschaftliche Perspektiven in einen Gesamtzusammenhang. Diese Systematik ist in vier Phasen gegliedert: Voraussetzungen, Kontrollbereich, Einflussbereich und Interessensbereich. Die gesellschaftliche Wirkung sämtlicher Aktivitäten einer Kulturinstitution werden so quantitativ und qualitativ erfahrbar gemacht.

Personalbeschaffungsprozesse werden bisher in großen Teilen des deutschen Theaterbetriebs auf ineffiziente Weise durchgeführt. Die systematische Analyse und Gestaltung dieser Prozesse unter Verwendung eines gezielten Personalcontrollings kann hingegen erhebliche Verbesserung erzeugen. Der Beitrag stellt den Prozess der Personalbeschaffung dar, schlägt Kennzahlen zur Überprüfung der Prozesseffizienz vor und zeigt am Beispiel der begleitenden Kommunikation, des Personaleinsatzes, der Prozessdauer sowie interner Besetzungen, welche konkreten Effizienzpotenziale genutzt werden können.

Im folgenden Beitrag wird ausgehend von den zukünftigen Anforderungen an das Controlling, welche durch zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) geprägt sind, die Eignung agiler Methoden zur Bewältigung ebendieser Herausforderungen evaluiert. Es wird beschrieben wie agiles Controlling gestaltet werden kann und auch wann es sich möglicherweise nicht als Lösungsstrategie eignet. Der Beitrag schließt ab mit einem Erfahrungsbericht aus einem (agilen) Studierendenprojekt an der Hochschule mit dem Themenschwerpunkt „Agiles Controlling“ und skizziert grundlegende Chancen und Herausforderungen für die Nutzung im Theaterbetrieb.

Seit ihrer Veröffentlichung Anfang der 1990er Jahre hat sich die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zur Übersetzung der Strategie in messbare Maßnahmen in vielen Unternehmen etabliert. Ihr Ansatz, Leistung an mehr als nur finanziellen Kennzahlen zu messen, hat auch im Kulturbetrieb Anklang gefunden. Im Zuge der Verbreitung des Agilen Managements wird in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen derzeit vermehrt das Instrument Objectives and Key Results (OKR) als Alternative für zielorientiertes Handeln besprochen. Seitdem Unternehmen wie Intel oder Google, deren globaler Erfolg vielen Unternehmen als Vorbild dient, bereits sehr früh auf OKR gesetzt haben und diese bis heute verwenden, gewinnt OKR zunehmend an Bedeutung. Dieser Beitrag geht der Frage nach, welche Unterschiede BSC und OKR aufweisen und ob OKR eine Alternative zur BSC für den Einsatz im Theaterbetrieb darstellt. Dafür wird zunächst ein vergleichendes Verständnis für die Absichten und Mechanismen der Instrumente geschaffen. Anschließend wird anhand der Betrachtung von Chancen und Risiken eine Antwort auf die Frage gegeben, ob die Implementierung von OKR im Theater umsetzbar ist, und welche mögliche Auswirkungen dies auf das Controlling haben könnte.

Controlling als unverzichtbarer Bestandteil des künstlerisch-technischen Prozesses erfordert nicht nur fundierte Kenntnisse des Rechnungswesens, sondern vor allem auch der betrieblichen Abläufe eines Theaters. Till Weiss erläutert nach über 30 Jahren Controlling im öffentlich-rechtlichen Theaterbetrieb sein Verständnis des Controllings im Theater als Navigationsfunktion und gibt einen Ausblick auf das, was in Zukunft noch kommt.

Im Forum Theatercontrolling wird neben vielen weiteren Themen auch das Selbstverständnis von Theatercontroller*innen reflektiert. Im Whitepaper „Controlling im Theater“ (2019) wurde ein Leitbild für Theatercontroller*innen vorgestellt und das Selbstverständnis mithilfe einer Befragung ermittelt. Der vorliegende Beitrag geht der Frage nach, ob und inwiefern sich das Controller*innenbild im Wandel befindet. Als Datengrundlage wurden dafür Stellenanzeigen analysiert, in denen Controller*innen für Theater- und Orchesterbetriebe gesucht wurden. Der Beitrag geht damit auf aktuelle Anforderungen ein, welche die Arbeitgeber in Stellenanzeigen formulieren. Anhand der im Bildungsbereich virulenten Diskussion um sogenannte „Future Skills“ wird zudem ein Ausblick gegeben, auf welche Fähigkeiten und Kompetenzen es in den kommenden Jahren besonders ankommt, und was dies für eine Weiterentwicklung des Rollenbilds Theatercontroller*in bedeutet.

Controller bringen eine Reihe kritischer Kompetenzen in Kulturorganisationen ein, die für die erfolgreiche Bewältigung der Herausforderungen der digitalen Transformation unerlässlich sind. Ihre Aufgabe muss sich nicht nur auf Finanzmanagement und Berichtswesen beschränken, sondern kann in Informations- und Datenmanagement eine entscheidende Rolle spielen. Bei der Gestaltung ihrer digitalen Transformation stehen Kulturorganisationen nicht nur vor der Aufgabe, veraltete Systeme zu modernisieren. Es muss eine integrierte digitale Infrastruktur geschaffen werden. Controller agieren in Kulturorganisationen bereits jetzt an der Schnittstelle zwischen IT und Management, was ihnen in eine Schlüsselrolle bei der Überwindung von Herausforderungen im Bereich der digitalen Transformation und bei der Förderung einer ganzheitlichen Datenkultur zukommen lassen kann.

Risiken gehören seit jeher zum Theatergeschäft, doch während künstlerische Risiken vielleicht sogar erwünscht sind, sollten betriebliche und wirtschaftliche Risiken erfolgreich bewältigt werden. Risikomanagement und -controlling sind unerlässliche Instrumente für jede Theaterleitung. Der vorliegende Beitrag zeigt den Prozess des Risikomanagements auf, von der Identifikation möglicher Risiken über ihre Bewertung und Steuerung bis zum integrierten Controllingansatz.

Am Beispiel des Volkstheaters Rostock konzentriert sich der folgende Beitrag auf die Einführung und Umsetzung des Risikomanagements. In welchem Maße externe Einflüsse auf Unternehmen, auch Kulturbetriebe, wirken können, verdeutlicht uns die Corona-Pandemie. Pandemieereignisse als Risiken fanden in unserem Risikokataster 2017 keinen Eingang. Jedoch ermöglichte uns das implementierte Risikomanagement die Vermeidung des vollumfänglichen „Kaltstartes“, der Focus richtete sich auf die Einordnung des Pandemierisikos in das bestehende Kataster. Schnell kristallisierte sich heraus, dass die Corona-Pandemie gekennzeichnet ist durch eine Komplexität von Einflussfaktoren, die es den Kulturschaffenden schwer macht, Prognosen zu zukünftigen Einnahmen und Besuchern zu erstellen. Umso wichtiger ist ein leistungsfähiges Controlling System, das es ermöglicht, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und transparent darzustellen. Die Implementierung des Risikofrüherkennungssystems am Volkstheater Rostock erfolgte vor der Pandemie in finanziell unsicheren Zeiten. Die Visualisierung von Risiken und deren Überwachung sind daher Grunderfordernisse der Unternehmensführung. Im Corona-Pandemie gezeichnetem Wirtschaftsjahr 2020, unterzogen wir dann unser Risikomanagementsystem einem Update mit Anlegung auf zwei Wirtschaftsjahre. Ein einmal eingerichtetes Überwachungssystem ist ein brauchbares Managementinstrument für die Geschäftsführung, jedoch sind Updates und Anpassungen unerlässlich, andern- falls verwirkt es seine Funktion als Frühwarnsystems für die Geschäftsführung. Die wesentlichen Schritte eines Risikomanagementprozesses bestehen aus den Phasen: Risikoanalyse, Risikobewertung, Risikominimierung, Risikokontrolle, Risikoverfolgung. Die Schritte werden im Folgenden vorgestellt.

Theater stehen als öffentlich geförderte Häuser besonders in der Verantwortung, ihren Beitrag zu einem nachhaltigen Umgang mit den begrenzten Ressourcen dieser Welt zu leisten. Am Theater Regensburg wurde ein umfassender Nachhaltigkeitsprozess begonnen, in dessen Analysephase die Erstellung der ersten Klimabilanz des Hauses ein wesentlicher Bestandteil war. In einem co-kreativen Prozess wurden hierauf Handlungsfelder herausgearbeitet, durch die eine systematische Steuerung und Senkung von Treibhausgasemissionen angestrebt wird.