TQM — Leitfaden für Produktions- und Verfahrenstechnik

Der Erfolg eines Unternehmens ist die Bestätigung durch die Kunden, ein attraktives Preis-/Leistungsverhältnis der angebotenen Produkte und Leistungen erarbeitet zu haben.

Der Begriff „Total Quality Management“ (TQM) entwickelte sich aus dem ursprünglichen Qualitätsverständnis als Übereinstimmung von spezifizierten mit tatsächlich festgestellten Merkmalswerten von Produkten. Die Lernfähigkeit speziell der japanischen Unternehmen zeigt sich in der Wandlung des Begriffsinhaltes der Qualität ab 1950, als die japanischen Waren noch international für schlicht unverkäuflich gehalten wurden. Bei der Suche nach Möglichkeiten der Verbesserung dieses Zustandes stieß die Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE) auf die Lehren des US-Amerikaners Dr. Deming. Deining gelang es in verschiedenen Vortragsreisen durch Japan, die absolute Wichtigkeit der Kundenorientierung überzeugend zu erklären und die Anwendung statistischer Methoden im gesamten Prozeß von der Rohstoff-Prüfung über die Herstellung bis zur Messung der Kundenreaktion in praktischen Beispielen darzulegen. Mit der Einführung des Deming-Preises im Jahre 1951 galt es als nationale Herausforderung, die auf diese Weise sehr umfassend definierte Qualität durch die Anwendung statistischer Methoden zu messen und zu verbessern.

Um im internationalen Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können, zum Erreichen von „World Class Quality“ sind verschiedene Werkzeuge erforderlich. Sie alle haben sicherlich ihre Berechtigung und an der richtigen Stelle angewandt, werden sie dem Unternehmen helfen, den Konkurrenzvorsprung zu erzeugen, zu erhalten und auszubauen. In der Abb. 2.1 ist auf der Zeitachse der Erfolg am Markt aufgetragen. Neben vielen Verbesserungen innerhalb des bestehenden Systems, die in der Summe kontinuierlichen Charakter haben, sind auch größere Sprünge zu sehen, die von Innovationen oder der Einführung gänzlich anderer Prozesse herrühren. Die Innovation mit neuen Produkten bringt sicherlich die größten Effekte, erfordert allerdings auch den größten Aufwand in Forschung und Entwicklung. Das Benchmarking (Abschn. 2.6), besonders unter dem globalen Aspekt betrachtet, gibt eine Möglichkeit, sich selbst und seine Organisation einzuordnen. Das Reengineering ermöglicht die Chance, den Prozeß zur Erreichung eines Zieles unter völlig neuen Gesichtspunkten zu strukturieren. Daneben gibt es die Systembeschreibung und -be- trachtung nach den Elementen der internationalen Norm ISO 9000 ff. Die Systembeschreibung ist besonders hilfreich als Darlegung von Prozessen und damit der Sicherung des erreichten Standes.

Diese Methode der Qualitätsverbesserungen und Kostenreduzierungen läßt sich universell in Produktion, Marketing, Werkstätten, Verwaltung, Forschung, Produktentwicklung, also bei allen Leistungsprozessen anwenden. Als besonders erfolgreich hat sich ein Vorgehen herausgestellt, das aus einer Folge von acht einzelnen Schritten besteht:

Ein Prozeß (s. Kapitel 1.5, Geschäftsprozesse) ist eine Anzahl gezielter, sich wiederholender Vorgänge, deren Zusammenwirken zu einem angestrebten Resultat führen soll. Beteiligt an einem Prozeß ist in erster Linie der Mensch als Planender oder Ausführender, der den Prozeß vorgibt, steuert oder beeinflußt. Er bedient sich dabei einer Methode, setzt Material ein und verwendet zur Ausführung Maschinen. Der Vorgang kann intermittierend, d.h. diskontinuierlich erfolgen oder auch stetig, d.h. kontinuierlich ablaufen. Das Resultat kann ein Produkt oder eine Dienstleistung sein. So ist z.B. die Postzustellung ebenso ein diskontinuierlicher Dienstleistungsprozeß wie die Planung einer Raffinerie in einem Konstruktionsbüro, das Ausstrahlen von Fernsehprogrammen hingegen ebenso ein kontinuierlicher Dienstleistungsprozeß wie das Übermitteln von Daten über eine Telefonstandleitung. In der Möbelwerkstatt findet ein diskontinuierlicher Fertigungsprozeß statt, während in der Raffinerie zahlreiche kontinuierliche Fertigungsprozesse ablaufen. Neben der Einteilung der Prozesse in die vier Kategorien, Mensch, Material, Methode und Maschine ist der zeitliche Ablauf eines Prozesses ein wichtiges Merkmal, da es oft von entscheidender Bedeutung ist, wie sich ein Prozeß im zeitlichen Ablauf verhält. Bleibt dieser Prozeß konstant oder ändert er sich? Falls der Prozeß sich ändert, ist diese Änderung positiv oder negativ? Wird die Änderung sofort erkannt oder geschieht sie allmählich schleichend? Kann diese Änderung akzeptiert werden oder muß man einschreiten? Schwankungen von Merkmalen eines Prozesses, chronische und sporadische, hat Shewhart [35] als Variabilität bezeichnet.

TQM ist nicht nur eine langfristige Erfolgsstrategie für das eigene Unternehmen, sondern eignet sich ebenso für Kunden und Lieferanten. Man möchte fast sagen, es könnte dem Standort Bundesrepublik ein Stückchen Konkurrenzvorsprung bringen. Wo aber fängt man an? Bei der Hoechst AG wurden neben der Einführung der universellen Sequenz und der statistischen Prozeßkontrolle in der Technik (siehe Kapitel 3 und 4) auch die Lieferanten für technisches Material systematisch in die Qualitätsarbeit einbezogen. Es wird in diesem Zusammenhang an die Verknüpfung der Prozesse (Kapitel 4.2.3), an die dreidimensionale Verkettung unter Einschluß der Dienstleistungsprozesse (Kapitel 4.9) und die Qualitätskosten (Kapitel 1 und 3.2.3) erinnert. Zur Wartung, Instandhaltung, Reparatur und natürlich auch zur Errichtung chemischer Anlagen wird technisches Material benötigt. Als Beispiele seien erwähnt: Edelstahlrohre, Flansche, Dichtungen, Sicherheitsventile, Pumpen, Armaturen und Temperaturmeßumformer, stellvertretend für mehrere Tausend Artikel. Das Einkaufsvolumen für technisches Material für das Chemieunternehmen betrug zwischen 150 und 200 Millionen DM pro Jahr, der Aufwand für die Eingangsprüfungen etwa 3 Millionen DM. Betrachtet man die Gesamtkosten, Abb. 5.1, welche sich aus den Gesamtversorgungskosten und den Folgekosten (cost of ownership) zusammensetzen, so ist der Betrag noch wesentlich höher.

Der Einsatz der Werkzeuge des TQM ist nicht auf eine bestimmte Industrie oder auf besondere Prozesse beschränkt, wie auch bereits bei den Prozessen im Kapitel 4 erwähnt wurde. Im Beispiel Business Unit Pigmente, Abschnitt 6.2, wird exemplarisch der Einsatz der Werkzeuge an den verschiedenen Teilprozessen aufgezeigt. Das Beispiel der Ingenieur-Technik im Abschnitt 6.5 spiegelt den Einsatz und die Ergebnisse in der Technik eines Chemieunternehmens wider. Ferner zeigen sich unternehmensübergreifende Vorteile, wie sie in Abb. 6.1 visualisiert sind. Das Chemieunternehmen fordert von den Lieferanten von technischem Material den Einsatz der Werkzeuge, wie im Kapitel 5 beschrieben. Diese Firmen ihrerseits können kostengünstige Produkte aus fähigen ISK-Prozessen von ihren Lieferanten einsetzen. In einigen Fällen hat sich der Ring bereits geschlossen, der Q 100-Lieferant ist gleichzeitig auch Kunde. Somit erstreckt sich der Einsatz dieser Werkzeuge auf viele unterschiedliche Firmen und unterschiedliche Branchen. In den folgenden Beispielen ist die Anwendung der Werkzeuge und Vorgehensweise bei den Methoden nicht näher beschrieben, da dies praktisch eine Wiederholung vorgehender Kapitel darstellen würde. Die Beispiele sollen die Vielzahl von Anwendungen in den verschiedenen Branchen und die erreichten Ergebnisse verdeutlichen.