Transformation der Immobilienwirtschaft

Wirtschaft und Gesellschaft unterliegen einem permanenten Strukturwandel, der von Beginn an ein wesentlicher Gegenstandsbereich von Ökonomie und Management war. Nicht nur in der Immobilienwirtschaft gilt: Stillstand ist Rückschritt. Aktuell hat sich die Dynamik des Wandels durch parallel auftretende, sich teils überlappende Strukturwandelprozesse massiv beschleunigt. Der Beitrag zeigt, wie sich der Strukturwandel ökonomisch erklären, messen und in Politik, Strategie und Management von Unternehmen grundsätzlich bewältigen lässt. Dazu werden zunächst die für diesen Band ganz allgemein thementragenden Begriffe Strukturwandel, Transformation und Immobilienwirtschaftliche Transformation ausführlich geklärt und in ihren Wirkungsmechanismen beschrieben. Den gedanklichen Kristallisationskern bilden die konzeptionellen Überlegungen der „umweltorientierten Unternehmensführung“, die so pragmatisch und anwendungsorientiert wie möglich auf die Transformation der Immobilienwirtschaft übertragen worden sind.

Die Veränderung der physischen Organisation der Arbeit ist das mächtigste Instrument der Steuerung der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Transformationsprozesse wie die digitale Transformation sind zumeist weitgehend unbemerkt auftretende, oft auch virtuelle Vorgänge, die durch die räumliche, immobilienwirtschaftliche Transformation der Arbeitswelt für die Akteure in Wirtschaft und Gesellschaft erst im wahrsten Sinne des Wortes „begreifbar“ werden. Der Beitrag zeigt, in welche Richtung sich die Arbeitswelten verändern und was daraus für die immobilienwirtschaftliche Transformation der Unternehmen folgen wird. Darüber hinaus klärt dieses Kapitel auch die Rolle der öffentlichen Hand als Planungs- und Genehmigungsinstanz sowie Bereitstellerin von Grundstücken in der immobilienwirtschaftlichen Transformation. Die Argumentation basiert auf zwei groß angelegten empirischen Studien.

Vergleicht man die immobilienwirtschaftliche Transformation in Deutschland mit anderen wesentlichen Industrieländern innerhalb und außerhalb Europas, zeigen sich sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten. Dabei gilt es einerseits die unterschiedlichen Strukturen und Reifegrade des Corporate Real Estate Managements zu reflektieren. Andererseits sind die wesentlichen Treiber der immobilienwirtschaftlichen Transformation in den jeweiligen Ländern miteinander zu vergleichen. Obwohl sich dabei globale Unterschiede feststellen lassen, ergeben sich doch ähnliche Hürden und Probleme für die immobilienwirtschaftliche Transformation im internationalen Vergleich. Im Ergebnis kann daher festgehalten werden, dass auch in anderen Ländern ein Nachholbedarf des betrieblichen Immobilienmanagements bei der Begleitung des Strukturwandels besteht und der Handlungsdruck aktuell durch die Auswirkungen wie Digitalisierung von Arbeits- und Produktionsprozessen sowie Handelskonflikten steigt und nicht zuletzt durch Covid-19 beschleunigt wird, zumal die Unternehmen nach schnellen Lösungen suchen, die durchaus mit einer langfristigen Strategie zu verknüpfen sind.

Getrieben durch den aktuell besonders stark ausgeprägten Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft unterliegt die Immobilienwirtschaft in Deutschland aktuell dem stärksten Transformationsprozess seit dem zweiten Weltkrieg. Dieser Beitrag zeigt anhand einer breit unter allen Akteursgruppen der Immobilienwirtschaft angelegten empirischen Studie, welche Veränderungsprozesse in der Immobilienwirtschaft zu erwarten sind. Im Einzelnen zeigt der Beitrag, wie Megatrends und Strukturwandeltreiber die Geschäftsmodelle, Strukturen, Prozesse und Produkte der unterschiedlichen Akteure aktuell verändern. Im Ergebnis zeigt sich, dass die Immobilienwirtschaft am Anfang eines Paradigmenwechsels steht. Während über Jahrzehnte das Kapital der Engpass immobilienwirtschaftlicher Geschäftsmodelle war, werden in Zukunft veränderte Flächennutzungen zur zentralen Herausforderung werden. Entsprechend rücken die Flächennutzer verstärkt in den Fokus aller immobilienwirtschaftlicher Akteure. Die sozio-demografische Entwicklung und die Urbanisierung sind die wichtigsten Zukunftstrends. Überraschender Weise, zumindest wenn man die übrigen Beiträge dieses Bands liest, treten Digitalisierung und das verstärkte Umweltbewusstsein demgegenüber in den Hintergrund, wenngleich alle diese Megatrends zukünftig starken Einfluss haben werden. Zeichnet man die wahrscheinlichste Trajektorie der immobilienwirtschaftlichen Transformation, die deren zeitlichen Verlauf bestimmt, so beginnt der Wandel in der Flächennutzung, tritt über die Projektentwicklung in den Kernbereich der Immobilienwirtschaft ein, wird von den Investoren antizipiert und erreicht am Ende die leistungswirtschaftlichen Dienstleistungen in Planung, Bau und Betrieb.

Dieser Aufsatz befasst sich mit der Zukunft der Arbeitswelt auf der Basis der Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien. Schwerpunktmäßig wird an drei Punkten angesetzt: Umweltentwicklungen, Lebensstiltypen und konkrete Ausgestaltung zukünftiger Arbeitswelten. Hierbei soll vor allem die Frage beantwortet werden, wie die Arbeitswelt nach der COVID-19 Pandemie aussehen wird. Erste Erkenntnisse zeigen, dass diese Krise einerseits bereits bestehende Trends und Entwicklungen verstärkt, zum Beispiel in Bezug auf flexibles Arbeiten. Andererseits werden völlig neue Akzente für die Zukunft der Arbeitswelt gesetzt, zum Beispiel hinsichtlich der Bedürfnisse von Mitarbeitenden. Die veränderten Anforderungen und Gegebenheiten werden in verschiedenen möglichen Szenarien und auf verschiedenen Ebenen beleuchtet.

Dieser Beitrag diskutiert Wege zur Digital Leadership in der Immobilienwirtschaft und gibt Handlungsempfehlungen für Vorstände, Aufsichtsräte und Führungskräfte. Im Branchen-Quervergleich verfügt die Immobilienwirtschaft noch über beträchtliches Digitalisierungspotenzial und damit umfangreiche Gestaltungsmöglichkeiten. Die Pandemie hat viele Unternehmen der digitalen Zukunft bereits ein Stück näher gebracht und die Digitale Transformation ist zum strategischen Imperativ Nummer eins geworden. Jetzt ist eine entschlossene und unternehmerische Umsetzung einer holistischen und weitreichenden Transformation in neue Betriebs- und Geschäftsmodelle entscheidend, die über effizienzgetriebene Prozessautomatisierungen und -anpassungen weit hinausgeht. Der zukünftige Wettbewerb entscheidet sich zwischen digitalen Ökosystemen und ist eine Frage der richtigen Beherrschbarkeit von Zeit: Die agilen Erforscher schlagen die langsamen Perfektionisten.

ESG, als Begriff für Umwelt, Soziales und Unternehmensführung, steht für die Operationalisierung des Nachhaltigkeitsgedankens aus Sicht des Investors, bzw. des Finanzsektors. Es besteht ein uneinheitliches Begriffsverständnis, das sich über die Zeit ändert und weiterentwickelt. Die Transformation wird durch den gesellschaftlichen Konsens zu den ESG Themen getrieben, wobei der Klimawandel und die Biodiversität bedeutende Rollen für die gesellschaftspolitische Agenda spielen. Zunehmend werden die soziale Fairness und die gerechte Ausgestaltung der Transformation diskutiert. Die ESG Risiken für die Immobilienwirtschaft werden dabei häufig unterschätzt, so wird die CO2-Abgabe eher als Anfang als das Ende der Entwicklung gesehen. Nachweislich ist daher die Einschätzung der Materialität der unterschiedlichen ESG Themen in der Branche noch längst nicht einvernehmlich. Ein weiteres Zusammenwachsen der ESG Betrachtung mit finanzwirtschaftlichen Themen und dem Risiko-Management ist zu erwarten.

Der Wandel im Corporate Real Estate Management (CREM) ist ein Spiegelbild der Transformation, die derzeit in Wirtschaft und Gesellschaft stattfindet. Megatrends wie Digitale Zukunft, Entrepreneurship, Globalisierung, Urbanisierung, Ressourcenmangel, Gesundheit sind primäre Transformationstreiber. Mega-Disruptionen haben ebenfalls signifikante Auswirkungen auf den Wandel. Das CREM befindet sich dabei im Spannungsfeld von Anforderungen des (industriellen) Kerngeschäfts sowie der immobilienwirtschaftlichen Realitäten. Besondere Herausforderungen sind dabei die stark steigende Volatilität im wirtschaftlichen Umfeld der Industrie, die Notwendigkeit zur stärkeren Dezentralisierung zur Steigerung der Agilität, die Transformation der Arbeitswelten sowie die Veränderungen im immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungssektor. Darauf haben sich das CREM als Anforderer und die klassische Immobilienwirtschaft als Bereitsteller und Erbringer immobilienwirtschaftlicher Leistungen einzustellen.

Der vorliegende Artikel setzt sich damit auseinander, welche Voraussetzungen in der Unternehmensorganisation gegeben sein müssen, um dem Ansatz des Public Real Estate Managements (PREM) zu entsprechen. Durch den Praxisbezug am Beispiel der Sprinkenhof GmbH, Hamburg, als städtische Immobiliengesellschaft, wird aufgezeigt, wie sich der gesellschaftliche Wandel und der damit verbundene Transformationsprozess auf die betriebliche Organisation auswirken. Ausgangslage der Betrachtung ist die Immobilienstrategie der Freien und Hansestadt Hamburg, die u. a. mit der Drucksache OptIma die Professionalisierung des städtischen Immobilienmanagements anstrebt. Es werden die bestehenden Modelle skizziert, mit denen ein professionelles Immobilienmanagement im öffentlichen Sektor möglich ist. Neben der grundsätzlichen Darstellung wird der Schwerpunkt der Betrachtung exemplarisch auf die Themen New Work, Digitalisierung und Nachhaltigkeit gelegt. Da der Transformationsprozess noch nicht vollständig erfolgt ist, wird auf den derzeitigen Entwicklungsstand Bezug genommen und die Herausforderungen für die nächsten Schritte aufgezeigt.

Der Strukturwandel im Einzelhandel stellt eine branchenimmanente wie auch fortlaufende Entwicklung dar. Dieser Wandel hat sich seit Mitte des letzten Jahrzehnts jedoch deutlich beschleunigt und wirkt sich insofern auch auf die Anforderungen auf ein erfolgreiches Management dieser Spezialimmobilie mit ihren verschiedenen Erscheinungsformen aus. Vor diesem Hintergrund führen langjährig in der Vergangenheit erfolgreiche Entwicklungs- und Managementkonzepte perspektivisch nicht unbedingt zu den gewünschten positiven Ergebnissen.In dem nachfolgenden Beitrag werden vor diesem Hintergrund zum einen die wesentlichen aktuellen Rahmenbedingungen und Veränderungen der Branche skizziert. Zum anderen werden aus den betriebswirtschaftlichen Managementprozessen die Bereiche Vermietungsmanagement, Revitalisierung und Transaktionsmanagement als Kernbereiche der Ertragsentwicklung der Handelsimmobilie mit ihren aktuellen Herausforderungen bzw. Entwicklungslinien für gute Ergebnisse beschrieben.

Diverse Megatrends und Treiber wirken auf Gesellschaft, Industrie und Wirtschaft ein. Diese wirken nicht immer disruptiv, sondern bilden sich teilweise erst über eine längere Zeit aus. Doch die Anzahl und die Parallelität der stattfindenden Veränderungen haben den Handlungsdruck in den letzten Jahren enorm erhöht. Einsetzende externe Schockeffekte wie die globale Finanzkrise 2007/2008 oder die Pandemie 2020/2021 wirken als zusätzlicher Stresstest, die jederzeit zusätzlich zu den Megatrends und Treibern auftreten können. Welche Aspekte und Entwicklungen haben dabei besondere Auswirkungen auf Logistikimmobilien? Und mit welchen Strategien passen sich die verschiedenen Managementebenen an? Das vorliegende Kapitel greift diese Aspekte auf und skizziert Auswirkungen sowie Lösungswege.

Die Regionalplanung soll die Konkretisierung der raumordnerischen Ziele in den einzelnen Regionen der Bundesländer umsetzen. Es wird diskutiert, ob diese theorielastige Planungsebene heute noch notwendig und sinnvoll ist und wie sie ggf. ausgestaltet werden könnte. Ein besonderer Schwerpunkt wird auf die politisch gewollten Regulierungen im Wohnungsbau gelegt.

Die Corona-Pandemie hat vor Augen geführt, was wirklich wichtig ist für unsere Städte: Austausch, Kommunikation, Raum für Begegnung. Nicht wichtig sind hingegen die immer gleichen Filialen internationaler Einzelhandelsketten. Unsere Städte brauchen eine neue Definition der Erdgeschosszone, die sich nicht mehr an Einzelhandel und Umsatz orientiert, sondern an Gemeinwohl und Nutzungsmischung. Damit einher gehen muss eine Absage an die Tradition der Charta von Athen, die die autogerechte Stadt und die strikte Trennung der städtischen Funktionen propagiert hat. Stadtplaner und Projektentwickler sind gefordert, echte Quartiere in der Tradition der gründerzeitlichen Blockstruktur zu entwickeln und dabei nicht auf kurzfristige Rendite, sondern auf langfristigen Stadtnutzen zu setzen.

Mit dem Beginn der Zwanzigerjahre dieses 21. Jahrhunderts steht die Gesellschaft nicht nur angesichts der Corona-Krise vor großen Herausforderungen: Es gilt, den Klimawandel zu meistern, die Gesellschaft in allen Lebensbereichen fit für das digitale Zeitalter zu machen und dabei die soziale Gerechtigkeit und die Bezahlbarkeit des Wohnens zu wahren. Dies wird aber nur gelingen, wenn die Balance zwischen Vernunft, Machbarkeit einerseits und den Forderungen andererseits gewahrt bleibt. Dafür brauchen die Gesellschaft und Wohnungswirtschaft eine Reihe geänderter Rahmenbedingungen. Ganz besonders sind zwei Megathemen zusammenzudenken: Klimaschutz und digitale Transformation. Das ist notwendig, um zukunftsfähige Gebäude und Quartiere zu schaffen und den aktuellen Wohnungsbestand zukunftssicher zu managen. Um es auf den Punkt zu bringen, ist Klimaschutz mit Unterstützung kluger Digitalisierung effektiver möglich und bei digitaler Transformation muss nachhaltig gewirtschaftet werden.

Wirtschaft und Gesellschaft verändern sich rasant. Inmitten dieser Entwicklungen agieren die kommunalen Wohnungsbaugesellschaften zwischen wirtschaftlicher Vernunft, sozialer Verantwortung, öffentlichem Legitimationsdruck, politischen Interessen und gesetzlichen Rahmenbedingungen. Als „Anker einer auf sozialen Ausgleich ausgerichteten Mieten- und Wohnungspolitik“ (Senatsverwaltung für Stadtentwicklung 2016) übernehmen die landeseigenen Berliner Wohnungsbauunternehmen nachhaltig Verantwortung für die Gestaltung sozialverträglicher Mietpreise sowie für die Verwirklichung ambitionierter Neubau- und Klimaziele. Regulierend beeinflussen sie die Entwicklungen am Wohnungsmarkt und sind wichtigste Akteure der Daseinsvorsorge. Als Wirtschaftszweig sind sie ein bedeutender Standortfaktor. In der Stadtentwicklung spielen sie eine tragende Rolle. Mit ihrem Zugang zu Mietern (aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet und das generische Maskulinum verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter) haben sie Kenntnisse über Problemlagen und Potenziale im Quartier, durch ihre langjährige Präsenz vor Ort fördern sie die soziale Stabilisierung und tragen entscheidend dazu bei, dass Menschen sich zuhause fühlen.

Das über das letzte Jahrzehnt anhaltende Niedrigzinsumfeld hat die Suche der Investoren nach alternativen Anlageformen verstärkt, insbesondere alternative Investment Funds (AIF). Das hohe Wachstum dieser Anlagekategorie war auch begleitet durch mannigfaltige strukturelle Veränderungen. Dabei ist die Digitalisierung das Kernstück einer Transformationsstrategie des AIF. Der Ausgangspunkt einer solchen Transformation erkennen wir in einer Digitalisierungsstrategie, die die drei P’s (Plattform, People & Products) und ihre gegenseitigen Verflechtungen zu berücksichtigen hat. Eine digitale Infrastruktur ist heute eine Kernanforderung an jeden Immobilien-AIF. Wir beleuchten interne und externe Einflussfaktoren einer Transformationsstrategie. Der Trend zu ESG und steigende Transparenzanforderung stellen dabei besonders wichtige Katalysatoren dar. Im Anschluss werden die Kernhandlungsfelder für die digitale Transformation eines AIF aufgezeigt. Allen Beteiligten sollte dabei klar sein, dass es sich bei einer solchen Transformation um ein massiv komplexes Vorhaben handelt, welches über mehrere Jahre hinweg beachtliche Mengen an internen und externen Ressourcen benötigt.

Die Veränderungsprozesse in den globalen Volkswirtschaften sind zurzeit sehr ausgeprägt. Davon beleibt weder die Immobilienwirtschaft als Ganzes noch der institutionelle Endinvestor in Deutschland unberührt. Ausgehend vom Niedrigzinsumfeld beschreibt der Artikel den Einfluss der drei wichtigsten Herausforderungen: weiter steigende regulatorische Anforderungen, ESG-konformes Verhalten und Digitalisierung auf den Alltag eines Endinvestors. Schnell wird klar, dass die Kosten dieser Megatrends im existierenden Niedrigzinsumfeld zu weiteren Kosten und damit Renditebelastungen führen, die das Geschäftsmodell institutioneller Investoren in Frage stellen. Nur durch deutlich höhere Professionalisierung werden diese Herausforderungen zu meistern sein.

Gerade in ökonomischen und gesellschaftlichen Veränderungsphasen bildet Private Equity eine besondere Anlageform für Investoren, da es Marktpotenziale schneller aufgreifen und transformieren kann als andere Finanzierungsmethoden. Konsequenterweise erzeugt die aktuelle Corona-Pandemie deshalb mit ihren disruptiven Auswirkungen ein beispielloses Investitionsklima für Private Equity. Dabei entstehen mit der derzeitigen Krise jedoch nicht nur außergewöhnliche Chancen für diese Finanzierungsform, sondern zugleich auch große Herausforderungen und fundamentale Entwicklungszwänge.Was dies im Einzelnen für Private Equity im Immobilienbereich bedeutet und welche Implikationen sich daraus für künftige Transaktionen und Investitionen ergeben, ist Gegenstand der nachfolgenden Untersuchung. Nach einer kurzen Einleitung und Darstellung der gängigsten Private Equity Formen in der Immobilienökonomie werden hierbei die Megatrends Digitalisierung und Sustainability in den Vordergrund gestellt, während am Ende eine kritische Auseinandersetzung mit den volkswirtschaftlichen und finanzpolitischen Veränderungen und ihrer Bedeutung für Private Equity erfolgt.

Die Welt befindet sich in der Phase eines tiefgreifenden Umbruchs. Dieser betrifft die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, das gesellschaftliche Umfeld und die Auswirkungen des technischen Fortschritts. Diese Transformationsprozesse stellen die Immobilienwirtschaft vor immense Herausforderungen, denen es mit dem richtigen Instrumentarium zu begegnen gilt. Der Real Estate Investment Trust (REIT) zählt zu den weltweit wichtigsten Formen der indirekten Kapitalanlage in Immobilienvermögen. Dieser Artikel beschreibt die Charakteristika eines REIT und betrachtet die veränderten Rahmenbedingungen sowie deren Katalysatoren und Auswirkungen auf die Immobilienwirtschaft. Darüber hinaus werden mögliche Zukunftsszenarien skizziert und Strategien beschrieben, wie aus der Transformation der Immobilienwirtschaft nicht nur Risiken, sondern auch immense Chancen entstehen können.

Frei nach Heraklit: „Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung!“ ist schon seit tausenden von Jahren bekannt, dass sich stets die Umstände verändern und man sich einer Transformation nicht entziehen kann. Das gilt für die kleinen Dinge im privaten Leben ebenso wie für die großen, globalen Veränderungen. Und auch in der gewerblichen Immobilienfinanzierung haben wir es mit einer stetigen Entwicklung zu tun. Auch hier gibt es keinen Stillstand. Auch hier gibt es eine große Dynamik der sich die Branche der immobilienfinanzierenden Banken stellen muss. Angefangen mit dem Immobilienkreditgeschäft der Banken seit der Finanzmarktkrise bis zu Beginn des Jahres 2020, beschäftigt sich dieser Beitrag nach den möglichen Auswirkungen der Corona-Krise in seinem Hauptfokus mit dem Dreiklang der Transformationstreiber der Branche: ESG (Environment Social Governance), Generationswechsel und Digitalisierung. Alles spitzt sich auf zwei Fragen zu: Ist die Immobilie der Rettungsanker für die Banken? Und: Wie schaffen es Immobilienfinanzierer Gestalter der Transformation zu sein?

Die Veränderungen auf Grund der immobilienwirtschaftlichen Transformation werden den Mehrwert, den eine Transaktionsberatung in eine Transaktion einbringt, maßgeblich beeinflussen. Hier sind u. a. die Reduktion des Informationsvorsprungs, die Steigerung der Komplexität des Investmentproduktes und der Datenzusammenhänge, die Einführung von digitalen Plattformen und die Anwendung von KI im Transaktionsprozess zu nennen.Die oben genannten Veränderungen beschleunigen die bereits seit einigen Jahren erkennbare Entwicklung, dass sich das Leistungsbild der Transaktionsberatung von der Informationsbeschaffung und -bereitstellung hin zu einem spezialisierten, hoch qualifizierten Berater wandelt.

Die Auslagerungen von immer mehr non-core-business Aktivitäten an Externe verbunden mit der zunehmenden Nachfrage nach integrierten Dienstleistungen, insbesondere für große regionen- und länderübergreifende Portfolios, sowie der Wunsch dieser Kunden nach mehr Transparenz in der Leistungserbringung, neuen, digitalen Lösungen für den optimierten, nachhaltigen Gebäudebetrieb und für mehr Nutzerzufriedenheit sind die wesentlichen Treiber der erst beginnenden Transformation in der Immobiliendienstleistung.Gefragt sind Anbieter, die neben hoher technischer auch eine hohe digitale Kompetenz besitzen und die gesamte Bandbreite an Immobilienservices mit eigenen Ressourcen planen, steuern und umsetzen können oder sich zumindest mit seinen Dienstleistungen optimal in die Portfolien des Kunden integrieren können. Gerade bei den Themen Digitalisierung und Energie- bzw. CO2-Optimierung im Gebäudebestand wird echter Fortschritt nur mit einer starken Einbindung, besser noch mit einer Führungsrolle für eine praxisgerechte Beratung und Umsetzung, durch den Dienstleister erzielbar sein.Diese neue Verantwortung und Rolle werden nur die Anbieter übernehmen können, die über die dafür notwendige Größe, organisatorische Aufstellung sowie entsprechende technische sowie personelle Ressourcen verfügen. Eine entsprechende Konsolidierung des Anbietermarktes steht an. Getrieben unter anderem auch durch Finanz- sowie strategische Investoren, die das Potenzial dieses Marktes erkannt haben und die Transformation der Immobiliendienstleistung entsprechend beschleunigen werden. Spannend auch, wann völlig neue Player in diesen Markt einsteigen werden, um das Potenzial der in und für die Gebäude gesammelten Daten wieder für ihre eigenen Geschäftsmodelle zu nutzen.

Das Real Estate Asset Management sieht sich mit vielen Herausforderungen konfrontiert. Performance- und Kostendruck, Digitalisierung, Verhaltensänderungen der Nutzer, staatliche Regulierung, Nachhaltigkeit bzw. ESG und nun Coronakrise sind nur die wichtigsten Stichworte. In Zeiten von COVID-19 sollte der Blick nicht nur auf akutes Krisenmanagement gerichtet sein, sondern auf eine wertorientierte Weiterentwicklung der Immobilien sowie eine gezielte Evolution des Asset Managements. Die Auswirkungen von Corona werden die Immobilienwirtschaft noch eine Zeit beschäftigen. Auch für die Zeit danach gibt es nur wenig Platz im „Zuckerwatteland“ – und die nächste Krise kommt bestimmt. Die neuen Instrumente im Handwerkskasten des gut aufgestellten Asset Managers sind heute bereits bekannt: Objektstrategie, Retrofitting, Nutzerorientierung, Zertifizierung, Nutzungsflexibilität, „Manage to ESG“, Nutzungsänderung, „Cradle to Cradle“, Embodied Carbon, „grüne“ Mietverträge und Datenqualität – sind nur einige davon. Reden ist einfach – handeln ist dagegen schwer: Es gilt mit einem interdisziplinären Team von Experten die Buzzwords mit Leben zu erfüllen, und das möglichst schnell. Wer dies realisiert, wird aus den Risiken neue Chancen entwickeln und Wettbewerbsvorteile erzielen. Im Vorteil ist dann derjenige, dessen Organisation, Prozesse, Tools, Kultur und Immobilienbestand sich als innovativ und robust erweist.

Die Zusammenarbeit zwischen Investment/Asset Manager und externem Property Management ist seit Jahren, auf beiden Seiten, geprägt von anhaltender Unzufriedenheit.Im Fokus stehen – aus Sicht Asset Management – eine nicht ausreichende Qualität der Leistungserbringung durch den Property Manager sowie andererseits aus dessen Sicht die unzureichende Wirtschaftlichkeit der Mandate und das Zusammenspiel mit seinem Auftraggeber.In den vergangenen Jahren ist es nicht gelungen, ein modernes und effizientes Zusammenarbeitsmodell zu entwickeln. Der Handlungsbedarf ist evident. Steigender Wettbewerb, sinkende Gebühren, Internationalisierung und weitere sich ständig verändernde Rahmenbedingungen erhöhen den Druck auf Asset- und Property Management durch Investoren und Portfolio Management. Was schon die letzten Jahre prägte hat nun durch COVID-19 eine andere Dimension bekommen: Transformation.Ohne Ausrichtung auf ein modernes „Produktionsmodell“ – jeweils intern als auch im Zusammenspiel miteinander – werden die Herausforderungen nicht zu managen sein.Dieses Kapitel zeigt die veralteten „Produktionsstrukturen“ auf, adaptiert Ansätze aus anderen Branchen mit längst etablierten Strukturen und Instrumenten und weist einen Weg in ein modernes Produktions- und Zusammenarbeitsmodell.

Welche Erfolgsfaktoren garantieren der Bauwirtschaft eine handlungsfähige und zielsichere Navigation durch die hohen Wellen der immobilienwirtschaftlichen Transformation? Welche Antworten müssen bauwirtschaftliche Akteure auf die sich schnell und fundamental wandelnden Kundenwünsche geben? Nicht nur die Gebäude der Zukunft werden anders aussehen und funktionieren – auch die zum Teil archaischen Planungs-, Vergabe- und Abwicklungsprozesse müssen durch die exponentiell wachsenden technologischen Möglichkeiten abgelöst werden – Stichpunkt Pioniergeist. Immer im Fokus: Ein nachhaltiges, nutzenstiftendes und zukunftsorientiertes Produkt am Markt. Es muss die Aufgabe der Bauwirtschaft sein, die Kundenbedürfnisse durch exzellente Leistungen vorwegzunehmen.

Insbesondere durch die Digitalisierung und die Coronapandemie ist die Dynamik des Strukturwandels allgegenwärtig geworden. Allerdings die Immobilienwirtschaft scheint immer noch Scheuklappen zu unterliegen. Ein Bereich, wo es in der nahen Zukunft nicht an Dramatik fehlen dürfte, sind unsere Innenstädte. Der Architekt wird als Seismograf der ökonomisch-sozialen Umbrüche verstanden. Anhand von Projekten des Architekturstudios Caspar. werden Lösungsansätze aufgezeigt.

Projektentwicklern stehen im Zuge des Strukturwandels der deutschen Immobilienwirtschaft umfassende Herausforderungen bevor. Dies liegt insbesondere an der starken Abhängigkeit von den gewerblichen Immobiliennutzern, aber auch an den vielfältigen Verflechtungen ihrer Kernprozesse mit den immobilienwirtschaftlichen Dienstleistern und Investoren. Deren Anpassungsstrategien an die Treiber des Strukturwandels könnten die Projektentwickler zwingen, insbesondere ihr Geschäftsmodell und ihre Strukturen zu überdenken und an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Hierbei werden insbesondere diejenigen Projektentwickler erfolgreich sein, die es verstehen, auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen und dabei in kooperativen Modellen die unterschiedlichen Zielsetzungen miteinander zu vereinen.

Die digitale Revolution bringt massive Veränderungen für alle Wirtschafts- und Lebensbereiche mit sich. Ganze Branchen wurden in den letzten 30 Jahren disruptiert, andere sind neu entstanden. Die rückläufige Nachfrage nach physischer und der wachsende Bedarf an kreativ-kognitiver Arbeit transformieren nicht nur die Arbeitswelt selbst, sondern lassen auch die seit über hundert Jahren festgefügten Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit zunehmend durchlässig werden. Ein neues Mindset verändert die Ansprüche der Menschen an Arbeitsplätze, Arbeitszeiten, Arbeitsorganisation und somit auch an das Büro selbst als zentralen Ort unternehmerischen Handelns. Nicht nur die Bedeutung seiner technologischen Ausstattung wächst kontinuierlich. Mit der Zunahme an hybrider Arbeit muss auch die Flächennutzung flexibler und effizienter geplant werden. Parallel nehmen die ökologischen Anforderungen an Bürogebäude ebenso zu, wie das Bewusstsein der Menschen für gesunde Arbeitsumgebungen. All diesen Aspekten muss das Büro der Zukunft Rechnung tragen.

Immobilienunternehmen, die produktionsnahe Immobilien im Bestandsportfolio halten oder diese entwickeln, bekommen die Transformation durch veränderte Anforderungen der Nutzer deutlich zu spüren. In diesem Beitrag wird dargestellt, wie eine Anpassungsstrategie für Immobilienunternehmen als Reaktion auf diese veränderten Randbedingungen umgesetzt werden kann. Um den Anpassungsdruck bei den Nutzern zu verstehen, werden im Rahmen einer Umweltanalyse im ersten Schritt die Auswirkungen der Megatrends Globalisierung und Digitalisierung auf produzierende Unternehmen betrachtet. Die daraus resultierenden Auswirkungen auf die wichtigsten Kriterien für produktionsnahe Immobilien und die mit ihr verbundenen Leistungen der Immobilienunternehmen werden im zweiten Schritt erläutert. Als Reaktion auf sich wandelnde Anforderungen der Kunden und die steigende Nachfrage nach Komplettleistungen werden danach die Vorteile des integrierten Modells, der Kombination von Bestandshaltung und Projektentwicklung, beschrieben. Abschließend wird begründet, warum das Redevelopment und die Entwicklung standardisierter Neubauten, mit Einsatz von BIM (Building Information Modeling) für Planung und Organisation von Projekten, erfolgversprechende Geschäftsfelder für Immobilienunternehmen sind.

Hinwendung auf der einen, Abwendung auf der anderen Seite: Wir erleben, wie in der gesamten westlichen Konsumwelt große Bestandteile des Umsatzkuchens im Einzelhandel und in den angrenzenden Sektoren des privaten Konsums umverteilt werden. Die Pandemie hat diesen zuvor schleichenden Trend beschleunigt und sichtbar gemacht. Während traditionelle Nonfood-Warenkörbe vor allem in den Online-Handel umgeschichtet werden, legen Essen und Trinken deutlich zu. Die materiell gut versorgte, aber gleichzeitig gut informierte Konsumgesellschaft verschiebt ihren Fokus zunehmend auf eine nicht-materielle Bedürfnisbefriedigung. Die Einzelhandelsimmobilie wird vor diesem Hintergrund zur Bühne von Gefühlen und Einstellungen, Lifestyle und Gruppenzugehörigkeiten – will sie eine Zukunft haben.

Für die junge Generation wird der Zugang zu Gegenständen und Dienstleistungen zunehmend wichtiger als Eigentum. Im Immobilienbereich trägt Co-Living dieser Entwicklung Rechnung. Co-Living kann definiert werden als Wohnmodell, bei dem Wohnen als Service angeboten wird und in dem mindestens zwei Personen gemeinsam in einer möblierten Wohnung leben und Gemeinschaftsflächen auf Gebäudeebene teilen. Auf der ganzen Welt sind in den vergangenen 10 Jahren entsprechende Angebote entstanden. Der Aufsatz gibt einen Überblick über die Modelle. Die Haupttreiber des Trends werden in den Blick genommen. Darüber hinaus wird gezeigt, dass in der Zukunft eine weitere Ausdifferenzierung und die Etablierung als eigene Immobilien-Assetklasse zu erwarten ist.

Der Aufsatz diskutiert die strategischen Implikationen aktueller gesellschaftlicher Entwicklungen für die Zukunft der Wohnungswirtschaft. Die Branche ist ein sicherer Hafen für Investoren mit langfristigem Anlagehorizont, insbesondere in Krisenzeiten dienen Wohnimmobilien als risikoarmes Investment. Andererseits schränken politische Vorgaben den unternehmerischen Handlungsspielraum mit Verweis auf die soziale Relevanz der Wohnraumversorgung in mehrfacher Hinsicht ein. Angesichts des demografischen Wandels sowie der Folgen der Digitalisierung und des Klimawandels identifiziert der Text drei zentrale Herausforderungen. Diese werden im Spannungsfeld mit den politischen Rahmenbedingungen aus der Praxisperspektive beleuchtet: Die technische Erfüllung von Klimaschutzvorgaben und deren Finanzierung, die Tendenz zu einer stärkeren Angebotsflexibilisierung und Kundenorientierung sowie die Frage nach den ökonomischen Entwicklungspotenzialen großer Wohnungsunternehmen.

PropTech ist der Überbegriff für Technologieanbieter, die die digitale Transformation der Immobilienbranche vorantreiben. Sie machen neue technologische Entwicklungen für die Branche nutzbar, oft in Partnerschaft mit den traditionellen Playern der Industrie. Dabei sind sie insbesondere in den Clustern Datenanalyse, Geschäftsprozessoptimierung, Gebäudemodellierung, Smart Real Estate, Construction Tech und Immobilienfinanzierung tätig. Mit zunehmender Digitalisierung werden die Grenzen zwischen traditioneller Immobilienbranche und PropTech verwischen. Immobilienunternehmen entwickeln sich technologisch weiter, erfolgreiche PropTechs werden zu Wettbewerbern und Disruptoren im Kerngeschäft ihrer heutigen Kunden. Auch ist damit zu rechnen, dass die globalen Technologiekonzerne künftig eine Rolle im PropTech Bereich spielen werden.

Die moderne Massenmobilität gerät an ihre Grenzen und neue Mobilitätsarten und -muster entstehen. Dieser Innovationsschub wirkt sich auch auf Städte, Quartiere und Immobilien aus. Zur Untersuchung dieser Einflüsse und deren Auswirkungen auf die Immobilienwirtschaft wurde eine quantitative Marktstudie lanciert, in der Vertreter der Generation Z und Experten der Immobilienwirtschaft befragt wurden. Die Analyse zeigt, dass sich sowohl Gebäudestrukturen als auch die Attraktivität einzelner Regionen wandeln werden. Zur Bewältigung dieses Transformationsprozesses werden Handlungspfade vorgestellt, die Unternehmen helfen, Chancen zu erkennen und Fehlinvestitionen zu vermeiden.

Partizipation hat auf allen Ebenen der sozialen, politischen, planungsrelevanten und immobilienwirtschaftlichen Diskussionen Befürworter und Gegner. Einige sehen einen Trend bereits wieder abebben, andere sehen für die Zukunft eine feste Verankerung. Erkennbar ist, dass die Veränderung des politischen Klimas in Deutschland und Europa dabei eine immer größere Rolle spielt. Zur Seite gedrängt wird durch Populismus und teils auch Identitätspolitik die fachliche Kompetenz in erprobten städtebaulichen Planungsverfahren, die schon immer eine gesellschaftspolitische oder auch umweltpolitische Abwägung erforderten und abbildeten.Für Planungs- und darauf folgende Bauprozesse sind partizipative Verfahren in der Regel Kostentreiber, weil sie die Planung ohne Ausnahme verlängern und komplexer machen als in einfacheren Stellvertreter- oder Expertenverfahren. Für eine festere gesellschaftliche Verankerung wäre das sinnvoll oder hinnehmbar, aber oftmals haben temporäre, individuelle Wahrnehmungen ein zu großes Gewicht. Nur durch die Form der Ausgestaltung der Partizipation und eine Partizipations-Etikette oder Dialogregeln kann diese Schwäche geheilt werden. Auch die Inhalte und Grundlageninformationen im Partizipationsverfahren sind von entscheidender Bedeutung. Zyklen und Entwicklungen des Marktes und auch langfristige Wertfragen, egal ob Kapital- oder gesellschaftlicher Wert, spielen eine immer geringere Rolle. Gute Partizipation, die als empfehlenswerte Vorlage für künftige Projekte herangezogen werden kann, ist in den hier dargestellten Best-Practice-Beispielen eine Mischung und ein Wechselspiel aus Fachplanung und aktueller gesellschaftlicher Willensbildung mit Weitblick; basierend auf guter und ausgewogener Information. Diese muss zyklische Immobilienmärkte und Immobilienwerte stärker einschließen als bislang geschehen.

Das zukünftige Modell der Stadt ist entscheidend für die Lösung vielfältiger Probleme des Megatrends Urbanisierung: Bezahlbarer Wohnraum, Verkehr, Landschafts- und Ressourcenverbrauch, Klima und sozialer Zusammenhalt. Eine Stadt ist so zu konfigurieren, dass sie für alle Menschen einen lebenswerten, bezahlbaren, nachhaltigen und umweltschonenden Lebensraum formt. Eine hohe bauliche Dichte sowie eine funktionale und soziale Durchmischung sind hierbei der Schlüssel zum Erfolg. Als Lösungsansatz bietet sich das klassische Konzept des beliebten, gründerzeitlichen „Blockrands“ an. Im Zeitalter der Digitalisierung ist jedoch eine Transformation dieses Konzepts in den modernen „Urban Block 4.0“ angeraten. Innovative Architektur und Immobilienformen sowie attraktive öffentliche Räume sind wichtige Elemente des neuen Gesamtkonzepts. Smart Solutions optimieren Ressourcenverbräuche, Mobilität und soziale Interaktionen. Für die erfolgreiche Realisierung des „Urban Block 4.0 im intelligenten Quartier“ jedoch sind umfassende gesetzliche Reformen notwendig.

Technologische Entwicklung verändert nicht nur die Arbeit, sondern auch die Zusammenarbeit. New Work verlangt nach flexibleren Arbeitsmodellen und stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Startup-Mentalität und die zunehmende Bedeutung von Kreativität beeinflussen die Kultur von Unternehmen und sind die Antwort auf das Lebensgefühl der Generation Y und Z.Dem Erfinder des New Work-Begriffes Frithjof Bergmann geht es vor allem um eine neue Haltung. Der Mensch steht im Mittelpunkt und soll zur Entfaltung seiner Potenziale gebracht werden. Das Büro der Zukunft unterstützt ihn dabei.Um die wertvollen Bücher zu schützen, entstand im Mittelalter der Vorläufer des heutigen Büros. Das Wertvollste, das es heute zu schützen gilt, ist der Mensch. In der Zeit der Veränderung gilt es, die Qualität der Arbeit zu steigern und den aktuellen Herausforderungen gerecht zu werden. Neben anderen Kriterien, gewinnt für die Menschen zunehmend die Arbeitsplatzgestaltung an Bedeutung. Verschiedene Konzepte und unterschiedliche Orte der Arbeit haben sich inzwischen etabliert. Corporate Coworking als hybride Form schlägt dabei die Brücke zwischen zwei Welten.Durch die Corona-Krise hat sich unser aller Leben komplett verändert. Obwohl es keine sicheren Prognosen gibt, wie es weiter geht, ist eines klar: Es wird nie wieder, wie es war. Mit neuen Antworten müssen wir auch beim Thema New Work Spaces den neuen Fragen begegnen. Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben und das Büro als Ort der Arbeit muss neu gedacht werden. Die Chancen stehen gut, dass die Veränderungen positiv für uns alle werden können.Inzwischen sind sich alle einig, dass wir in vielen Lebensbereichen eine Neudefinition brauchen. Das „New Normal“ beschreibt, was das Alte ablösen wird, wenn die Pandemie vorbei ist. Die tatsächlichen Auswirkungen der Krise sind weitreichend und teilweise noch unklar. Trotzdem gilt es, aus dem Gelernten die richtigen Schlüsse zu ziehen und sich gut für die Zukunft aufzustellen.

Das Wesen der Arbeit hat sich, nicht zuletzt befeuert durch Covid-19, stark verändert. Zum einen ist das Arbeitsuniversum größer geworden. Zum anderen definiert sich damit einhergehend die Rolle des Corporate Office neu. Wenn plötzlich mehrere Arbeitsorte nebeneinander konkurrieren führt das zwangsläufig zu zwei entscheidenden Überlegungen: Wenn Wissensarbeit grundsätzlich von überall aus möglich ist, wozu benötigen wir dann noch ein Büro? Und wie muss sich die Immobilien- und Quartiersentwicklung transformieren, um dem anhaltenden Dezentralisierungstrend immobilienseitig gerecht zu werden? Vorab: Zukunftsszenarien, die lange als Utopie abgetan wurden, rücken in greifbare Nähe und bieten damit die einmalige Chance zu Strukturveränderungen zugunsten von Innovationskraft und Nachhaltigkeit. Eine wesentliche Ressource in diesem Prozess ist ein neuer Umgang mit Fläche.