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2014 | OriginalPaper | Buchkapitel

6. Transformation Management – Antworten und Handlungsempfehlungen

verfasst von : Markus H. Dahm, Aaron D. Brückner

Erschienen in: Operational Excellence mittels Transformation Management

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Wenn der Sohn noch immer über die unüberschaubare Vielfalt an winzigen Rädchen, verbundenen Kabeln, silbernen Schräubchen und unzähligen Gummiabdichtungen unter der Motorhaube staunt, geht es dem einen oder anderen Leser womöglich ähnlich. Eine erfolgreiche Implementierung von Operational Excellence, angetrieben vom Motor der Veränderung, ist nicht kompliziert, sondern komplex. Derjenige, der das leugnet, wird schnell von der Realität eingeholt. Wer schon einmal versucht hat, im ersten Gang mit 190 km/h auf der Autobahn zu fahren, kann bestätigen, dass ein Motorschaden ins Geld geht. Die Rücksicht auf das Getriebe fängt beim Schalten an und hört bei der richtigen Dosierung notwendiger Schmiermittel auf.

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Fußnoten
1
1 = stimme überhaupt nicht zu, 2 = stimme nicht zu, 3 = stimme eher nicht zu, 4 = stimme eher zu, 5 = stimme zu, 6 = stimme auf jeden Fall zu.
 
2
1 = stimme überhaupt nicht zu, 2 = stimme nicht zu, 3 = stimme eher nicht zu, 4 = stimme eher zu, 5 = stimme zu, 6 = stimme auf jeden Fall zu.
 
3
Eine Ein-Wege-Kommunikation ist das Senden einer E-Mail oder das Besprechen eines Anrufbeantworters. Zwei-Wege-Kommunikation bedeutet, dass eine Nachricht nicht nur vom Sender zum Empfänger übertragen wird, sondern auch eine Botschaft vom Empfänger zum Sender vermittelt wird. Typisches Beispiel ist das Telefon – auf die Botschaft gibt es vom Empfänger unmittelbar Antwort. Eine Zwei-Wege-Kommunikationskultur ist demnach von konstruktiver Diskussion und Feedback geprägt.
 
4
In diesem Abschnitt ist ausschließlich die Unternehmenskultur relevant. Überlegungen zur Berücksichtigung von nationalen Kulturunterschieden werden in der Transfer-Phase in Kap. 6.3.2.2 diskutiert.
 
5
1 = stimme überhaupt nicht zu, 2 = stimme nicht zu, 3 = stimme eher nicht zu, 4 = stimme eher zu, 5 = stimme zu, 6 = stimme auf jeden Fall zu.
 
6
Entscheidend für die Wahrnehmung der Kommunikation ist: 10% Worte; 35% Klang (Geschwindigkeit, Pausen, Intonation, Rhythmus, Timing etc.); 55 % Bewegung (Gestik, Mimik, Berührungen, Gebrauch von Räumlichkeiten, Nähe zum Gesprächspartner, Augenkontakt etc.).
 
7
1 = stimme überhaupt nicht zu, 2 = stimme nicht zu, 3 = stimme eher nicht zu, 4 = stimme eher zu, 5 = stimme zu, 6 = stimme auf jeden Fall zu.
 
8
Ein Gastgeber einer Gruppe lädt zu einem exakt drei Gänge umfassenden Menü ein, welches vor der Kamera zubereitet werden muss. Im Anschluss bewerten die Gäste die Qualität des Essens und des Ambientes. Dies hat jeder Teilnehmer zu bewältigen, bevor am Ende ein Sieger feststeht und eine Geldprämie gewinnt. Für den hier relevanten Kontext könnte man Zweier- oder Dreierteams bilden, die reihum das Projektteam bekochen. Die Suche nach dem besten Koch im Team wird so zu einem geselligen Miteinander.
 
9
Die Werte geben den Durchschnittsrang des jeweiligen Faktors an.
 
10
Wissen entsteht durch individuelles Vernetzen von Daten/Informationen. Wissen ist die Voraussetzung für Können. Wenn Können durch Anwendung zur Kompetenz wird, dann reden wir von Beherrschen. Dazu im Detail: Pfeifer et al. (2007, S. 290 f.). Hier wird besonders Wert darauf gelegt, dass das Wissen, auf welchem das Individuum das Können aufbaut, eine bestimmte Qualität hat, nämlich explizites Wissen ist.
 
11
Explizites Wissen ist reproduzierbar und kann in Worte gefasst werden. Es wird auch als „Knowing what“ bezeichnet. Dagegen kann implizites Wissen vom Individuum nicht oder nur teilweise in Worte gefasst werden. Es gilt: „We know more than we can tell.“ Das Begriffspaar wurde 1966 von Michel Polanyi eingführt. Dazu im Detail Schreyögg (2006, S. 551).
 
12
Tacit Knowledge oder „implizites Wissen“ bedeutet, „dass zahlreiche Aspekte des Verstehens und Könnens des Individuums nicht in Worte gefasst sind und von ihrer Qualität her auch gar nicht – oder jedenfalls nur sehr unvollständig – in Worte gefasst werden können“ (Schreyögg 2006, S. 551).
 
13
z. B.: Hypothesentests, ein- oder zweifaktorielle Varianzanalyse (ANOVA), Korrelationskoeffizient, einfache und multiple lineare Regression
 
14
Eines der möglichen Karriereziele von BBs kann es sein, ein MBB zu werden. Die MBBs werden aus den Reihen der BBs diejenigen BBs vorschlagen, welche dies wollen und aus ihrer Sicht geeignet sind, den Nachwuchs an künftigen MBBs zu bilden. Danach muss der kandidierende BB eine weitere Ausbildung durchlaufen, welche ihn zum MBB befähigt.
 
15
1 = stimme überhaupt nicht zu, 2 = stimme nicht zu, 3 = stimme eher nicht zu, 4 = stimme eher zu, 5 = stimme zu, 6 = stimme auf jeden Fall zu.
 
16
Zusätzlich zu den klassischen Aufgaben eines Projektbüros (Fokus: administrative Abwicklung des Projektes) beinhaltet die Verantwortung eines Projektmanagement-Offices (PMO) weitere Aufgaben, z. B. Priorisierung von Aufgaben, Durchführung von Audits, Training von Projektmitgliedern oder Wissensmanagement des Projektes.
 
17
1 = Ja, 2 = Eher ja, 3 = Eher nein, 4 = Nein.
 
18
1 = stimme überhaupt nicht zu, 2 = stimme nicht zu, 3 = stimme eher nicht zu, 4 = stimme eher zu, 5 = stimme zu, 6 = stimme auf jeden Fall zu.
 
Literatur
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Metadaten
Titel
Transformation Management – Antworten und Handlungsempfehlungen
verfasst von
Markus H. Dahm
Aaron D. Brückner
Copyright-Jahr
2014
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-05092-4_6