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Erschienen in:

2018 | OriginalPaper | Buchkapitel

Transformation zum B-2-B-Connected-Network – Unternehmen kämpfen um den Status Preferred-Customer

verfasst von : Marc Schomann, Linda Isabell Sikora, Bita Mirzaei

Erschienen in: Homo Connectus

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die Digitalisierung zwingt die Unternehmen ihre Aktivitäten maßgeblich zu überdenken und insbesondere nicht mehr in reinen Zielgruppen zu agieren, sondern vielmehr das Individuum Kunde als sogenannten Connected Customer mit spezifischen Bedürfnissen und auch Anforderungen zu verstehen. Dementsprechend sind die Unternehmen angehalten ein aktives Transformationsmanagement zu verfolgen. Auch wenn für die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs (Vgl. ausführlich Keuper 2001, S. 4 ff.) ein effektives und effizientes Transformationsmanagement insbesondere auf der Konsumentenvernetzung und demzufolge auf dem B-2-C-Geschäft fokussieren muss, führt die Digitalisierung und einhergehende Vernetzung ebenfalls zu erheblichen Auswirkungen auf den B-2-B-Bereich von Unternehmen (Vgl. u. a. Schiele 2010, S. 138).

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Vorheriges Kapitel Kundenzentrierung in sozialen Medien als Innovationstreiber und Marketingmöglichkeit

Nächstes Kapitel Die „Generation C“: Social Selling als kundenzentrierter Sales-Ansatz für den Connected Customer

Vgl. ausführlich Keuper (2001, S. 4 ff.).

Vgl. u. a. Schiele (2010, S. 138).

Vgl. Bratzel et al. (2015, S. 41), und Heigl und Rennhak (2008, S. 32 ff.).

Vgl. de Blasi (2015, S. 18).

Netzwerk stellt „… eine auf Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielenden Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relative stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch meist abhängigen Unternehmen auszeichnet“ Sydow (1992, S. 79).

Vgl. de Blasi (2015, S. 17).

Vgl. Schiele (2010, S. 138).

Vgl. Sydow (1992, S. 79).

Vgl. McIvor und Humphreys (2004, S. 180).

Vgl. Clark (1989, S. 1258).

Vgl. hierzu ausführlich Engeln (2006, S. 32).

Vgl. Clark (1989, S. 1258).

Vgl. Huizingh (2011, S. 1255), und West und Bogners (2014, S. 822).

Vgl. Jahns und Hartmann (2007, S. 132 f.).

„Open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance technology“; Chesbrough (2006, S. XXIV).

Vgl. hierzu ausführlich Prahalad und Hamel (1990).

Vgl. Schiele et al. (2012, S. 1178).

Vgl. Corsaro (2015, S. 149).

Vgl. Ulaga und Eggert (2006, S. 130).

Vgl. Corsaro (2015, S. 149).

Vgl. Powell et al. (1996, S. 116), und Lavie (2007, S. 1187).

Vgl. Wagner und Bode (2010).

Vgl. Schiele et al. (2012, S. 1183), Baxter (2012, S. 1255), und Ellis et al. (2012, S. 1266).

Vgl. Wong (2000, S. 430).

Vgl. Schiele und Vos (2015, S. 140). Cousins und Crone definieren die Lieferantenobstruktion als „…a negative one-sided relationship“ Cousins und Crone (2003, S. 1467).

Vgl. Wong (2000, S. 430), und Schiele et al. (2011, S. 2).

Vgl. Schiele et al. (2012, S. 1179), und Schiele und Vos (2015, S. 140).

Vgl. Harris et al. (2003, S. 12), und Schiele et al. (2011, S. 2).

Vgl. Harris et al. (2003, S. 12), und Ellegaard und Ritter (2007, S. 4).

Vgl. Schiele et al. (2012, S. 1178). Steinle/Schiele definieren preferred customer status als „A firm has preferred customer status with a supplier, if the supplier offers the buyer preferential resource allocation“ Steinle und Schiele (2008, S. 11).

Vgl. Schiele (2012, S. 44).

Vgl. Schiele et al. (2015, S. 132). Nach Gulati/Nohria/Zaher suchen Lieferanten nach Kunden, die „…may only have the time and resources to form and satisfy the expectations of a limited number of alliances. By making choices to ally with some partners, others are ipso facto excluded ipso facto excluded“; Gulati et al. (2000, S. 210).

Anhand der Ressourcentheorie wird versucht „die Individualität einer jeden Unternehmung nachzuweisen sowie sie und die unternehmungsspezifische Erfolgsposition auf die Verfügbarkeit und Nutzung bestimmter Ressourcen zurückzuführen“ Freiling ( 2001, S. 12).

„Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich mit den vielfältigen Austauschbeziehungen, die zwischen spezialisierten Akteuren arbeitsteiliger Wirtschaftssysteme bestehen“ Schmidt (2010, S. 4).

„Bei der sozialen Austauschtheorie wird der Ressourcenübergang als Mittel zum Zweck verstanden, fehlende beziehungsweise seltene Ressourcen zu erhalten, um somit den eigenen Nutzen zu maximieren“ Rathenow (2011, S. 42).

Vgl. Schiele et al. (2015, S. 134).

Nahapiet/Ghosal definieren die Sozialkapitaltheorie als „the sum of the actual and potential resources embedded within, available through, and derived from the network of relationships possessed by an individual or social unit“ Nahapiet und Ghoshal (1998, S. 243).

Vgl. Coleman (1988, S. 397).

Vgl. Lin (2003, S. 24), und Nahapiet und Ghoshal (1998, S. 248).

Vgl. Granovetter (1973, S. 1360).

Vgl. Beyer (2011, S. 302).

Vgl. Schiele et al. (2015, S. 134).

Vgl. Beyer (2011, S. 303).

Vgl. Liker und Choi (2004, S. 107).

Vgl. Hillman et al. (2009, S. 11).

Vgl. Pfeffer und Salancik (1978, S. 42).

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Titel: Transformation zum B-2-B-Connected-Network – Unternehmen kämpfen um den Status Preferred-Customer
verfasst von: Marc Schomann
Linda Isabell Sikora
Bita Mirzaei
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Homo Connectus
Print ISBN: 978-3-658-19132-0

Electronic ISBN: 978-3-658-19133-7

Copyright-Jahr: 2018
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-19133-7_11