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17.12.2018 | Transformation | Kolumne | Onlineartikel

Kannibalen gewinnen die Transformation

Autor:
Ulvi Aydin

Deutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.
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Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.

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Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nicht

Deutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.

Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?

Die Systemführerschaft erlangen

Dann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler. 

Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.

Die Antwort kommt selten von innen

Unternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.

Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodelle getestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".

Fazit: Mut zu Risiko

Ohne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.

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