"Überall wo ich hinschaue, sehe ich KI-Chancen"

Während manche Firmen die erste Digitalisierungswelle noch nicht hinter sich haben, sieht Springer-Autor Michael Wolan die nächste Generation der digitalen Transformation anrollen. Wie die VUKA-Welt und KI dabei das Management heraufordern, erläutert er im Gespräch.

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Springer Professional: Was verstehen Sie unter der nächsten Generation der digitalen Transformation, die ihrem Buch den Titel gibt?

Michael Wolan: Unsere digitalisierte Gegenwart ist geprägt von disruptiven Zukunftstechnologien sowie zunehmender Volatilität, Unsicherheit und Ambiguität. Gemeint ist damit die Mehrdeutigkeit der Faktenlage, die es erschwert, klare Ursache-Wirkungszusammenhänge zu erkennen und Entscheidungen mit gewohnter Sicherheit zu treffen. Hinzu kommen 20 Zukunftstechnologien, die sich untereinander verzahnen lassen und damit den technologischen Fortschritt beflügeln. Im Zentrum dieser vielen Technologien steht Künstliche Intelligenz. Diese Schlüsseltechnologie wird die Transformation von Unternehmen noch viel stärker prägen, als vielerorts angenommen.

Die nächste Generation der digitalen Transformation ist vor allem eine Top-Management-Aufgabe mit gestiegener Breite und Tiefe von Transformationsmöglichkeiten. Um die Optionsvielfalt einzurahmen, habe ich in meinem Buch das "Transformationshaus" entwickelt. Mit dessen 15 Räumen können Unternehmen ihre Transformation – abhängig von ihrer aktuellen digitalen Reife – strategisch präzise und ökonomisch erfolgreich vorantreiben.

Für manchen Geschäftsführer klingt KI noch nach Science Fiction. Da wird der Aufbau einer KI-Infrastruktur schwierig, KI-Geschäftsmodelle zu entwickeln erst recht. Wie überzeugen Sie einen Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens, dass er jetzt in KI investieren sollte?

Viele Unternehmen weisen heutzutage noch nicht die nötige digitale Reife auf, um KI nutzbringend in ihrer Organisation einzusetzen und damit eine perspektivisch bessere Wettbewerbsposition zu erreichen. Das bedeutet, dass andere Transformationsbereiche Vorrang haben, bis das notwendige Fundament für den KI-Technologieeinsatz geschaffen wurde. Lassen wir viele romantisierende Mythen rund um KI mal weg, sprechen wir über anspruchsvolle mathematische Modelle, Algorithmen, Datenverständnis, Trainingszyklen und fortlaufende Anpassungen, um die Ergebnisgüte von KI-Anwendungen fortlaufend anzupassen. Am Ende ist das Ziel, dass ein Unternehmen über den KI-Einsatz ein besseres Ergebnis realisieren sollte als es vorher ohne KI-Einsatz möglich war. 

Wie können die Einsatzmöglichkeiten von KI im Unternehmen geprüft werden?

Die Ergebnisverbesserung spiegelt sich ökonomisch darin wider, das Effizienzreserven, Qualitätsverbesserungen, insbesondere aber Zusatzerlöse, erzielt werden. KI hilft Unternehmen etwa dabei, ihre Kunden besser zu verstehen, sie besser zu binden und ganz neue Kunden aufzuspüren. Sie hilft dem Vertrieb dabei, den Fokus auf die aussichtsreichsten Zielkundensegmente zu lenken, um den Abverkauf anzukurbeln. Aber auch Kündigungen zu reduzieren und Bestandskunden zu loyalen Markenbotschaftern zu entwickeln, die sich gerne bereit erklären eine Empfehlung auszusprechen. Überall wo ich hinschaue, sehe ich KI-Chancen. Um hier den für das Unternehmen richtigen Pack-An zu finden, lohnt es sich, bis zu 500 Anwendungsfälle zu analysieren und diese auf die Wesentlichen einzuengen. Fangen Top-Manager mit den für sie wertvollsten KI-Anwendungsfällen an, sind sie anderen Unternehmen, die dies nicht tun, weit voraus.

Technische Innovationen werden immer komplexer, die Planung der Unternehmenszukunft immer unsicherer. Wie schaffen es Unternehmenslenker, trotzdem eine (Digital)-Strategie für ihr Unternehmen zu definieren?

Da Komplexität und Unsicherheit steigen, brauchen Unternehmenslenker heutzutage mehr denn je ein strategisches Navigationssystem, welches auf das Unternehmen zugeschnittene Handlungsfelder im Sinne von motivierenden Leuchttürmen benennt, die viele Potenziale richtungsweisend einrahmt und in eine sinnvolle Reihenfolge bringt. Auch wenn das Management-Team eine klare Vorstellung davon hat, welche messbaren und konkreten Ergebnisse sie der eigenen Organisation zutrauen, nimmt die Halbwertzeit von Strategien immer weiter ab. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert, die Strategie quartalsweise oder zumindest unterjährige zu prüfen, ob das ursprünglich angesetzte Zielsystem noch richtig erscheint oder in Teilen anzupassen ist.

In Ihrem Buch ist vom KAFKA-Modell die Rede, mit dem Manager ihr Unternehmen zum Digital Champion ihrer Branche entwickeln können. Was verbirgt sich – auf eine Kurzformel gebracht – dahinter?

KAFKA steht für fünf Handlungsprinzipien auf der Führungsetage, um digitale Überlegenheit im Markt zu entwickeln: Kulturelle Transformation, adaptive Organisation, Fokus auf Schlüsseltechnologien, Kundennutzenüberlegenheit und Antizipationsintelligenz. Unternehmen, die in der digitalen Champions League ihrer Branche spielen, verankern Überlegenheit in ihrem Unternehmen tiefgreifend. In wettbewerbsrelevanten Disziplinen führend zu sein, bedeutet in den branchenrelevanten Bereichen deutlich besser zu spielen als der Durchschnitt. Vor diesem Hintergrund besitzen Digital Champions hohe digitale Reifegradausprägungen in allen wettbewerbs- und kundenrelevanten Transformationsdisziplinen. 

Was zeichnet diese Digital Champions aus?

In der Literatur gibt es zahlreiche Beispiele dafür, dass insbesondere branchenführende Unternehmen die digitalen Stoßrichtungen, Kultur, Veränderungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit vorgeben und ihre Organisation kontinuierlich erneuern. Darüber hinaus gibt es eine Hand voll weitere Faktoren, die wettbewerbsüberlegene Konstellationen begünstigen. Das KAFKA-Modell zeigt, wie es gelingen kann, zu den digitalen Spitzenreitern der eigenen Branche aufzurücken. Kombinieren erfolgshungrige Unternehmen das KAFKA-Modell mit Factor-10-Initiativen und integrieren sie KI flächendeckend in ihre Unternehmens-DNA, ist ihnen ein Spitzenplatz in ihrer Branche sicher.