Transformationen gestalten

Der Begriff der Transformation ist allgegenwärtig, eine allgemeingültige Definition jedoch nur schwer zu finden. In diesem Einleitungskapitel wird sich mit den Begriffen Wandel, Change und Transformation auseinandergesetzt und auf die besondere Bedeutung der Antizipation und Gestaltung der Zukunft (Proaktivität) eingegangen, die dem Begriff der Transformation inhärent ist. Frei nach dem Motto „Wandel korrigiert die Vergangenheit, Transformation schafft die Zukunft“ werden zentrale Aspekte skizziert, die für eine solche Zukunftsgestaltung wesentlich sind. Dabei wird auf bekannte Wandelkonzepte zurückgegriffen und von diesen abgegrenzt, wann immer es notwendig erscheint. Da sich das Wirtschaftssystem aufgrund der veränderten technologischen, ökologischen, demografischen und werteorientierten Dimensionen aktuell in einem Umbruch befindet, welcher nach neuen Parametern und Paradigmen verlangt, wird die Relevanz der proaktiven Zukunftsgestaltung im Sinne einer Transformation weiter zunehmen.

Die Schweiz weist im internationalen Vergleich von digitalen Dienstleistungen der öffentlichen Verwaltung (e-Government) großes Verbesserungspotenzial auf. Insbesondere die Basisdienstleistungen sind vergleichsweise wenig digitalisiert. Ausgehend von der theoretischen Grundlage zur Verwaltungsdigitalisierung sowie zu Erfolgsfaktoren der Digitalisierung, ordnet der Beitrag den Stand der Schweiz im internationalen Vergleich ein. Darauf aufbauend wird anschließend der Digitalisierungsgrad aus personeller, technologischer und organisatorischer Perspektive in ausgewählten Berner Gemeinden empirisch untersucht. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass insbesondere bei der Erarbeitung von strategischen Grundlagen, bei der Anpassung des Führungsstils, der Kommunikation sowie bei der Adaption von Aufbau- und Ablauforganisation Handlungsbedarf besteht.

Phänomene wie der Klimawandel und die fortlaufende Urbanisierung stellen Städte vor vielfältige Herausforderungen: Der Ressourcenverbrauch, die wachsende Mobilität wie auch die Raumknappheit wirken auf städtische Ökosysteme ein, welche im Kontext der Agenda 2030 dringend nachhaltiger werden müssen. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Zusammenspiel von naturbasierten Lösungen (NBS) und Smart Cities. Es werden inhaltliche Überschneidungen der beiden Konzepte aus theoretischer Perspektive diskutiert und aufgezeigt, inwiefern NBS ein Werkzeug für Smart Cities auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit und zur Anpassung an den Klimawandel darstellt. NBS bieten einer Smart City durch ihre Multifunktionalität zahlreiche Zusatznutzen und dimensionsübergreifende Chancen. Damit sich diese Chancen realisieren können, empfiehlt sich, NBS direkt in der Stadtplanung zu berücksichtigen, städtische Stakeholder einzubeziehen, geeignete Technologien einzusetzen sowie die Wirtschaftlichkeit der NBS frühzeitig zu beachten.

Die digitale ID gilt als wichtige Voraussetzung zur Realisierung ökonomischer, sozialer und politischer Potenziale in einer digitalen Welt. Nach der Ablehnung der E-ID-Vorlage in einer Volksabstimmung am 7. März 2021 versucht die Schweizer Politik, im Rahmen der Konzeption neuer E-ID-Lösungen die Interessen von Wissenschaft, Wirtschaft und Zivilgesellschaft besser zu berücksichtigen. Der Beitrag befasst sich mit einem E-ID-Lösungsansatz auf der Basis von Blockchain-Technologie. Die Forschungsergebnisse einer quantitativ-empirischen Befragung unter 1730 Stimmberechtigten zeigen, dass die Bevölkerung einer derartigen Lösung positiv gegenüberstehen würde. Dieser Befund gilt sowohl geschlechter-, sprach- als auch annähernd parteiübergreifend. Ferner zeigt sich, dass die Bevölkerung dem Einsatz der Blockchain-Technologie auch in anderen Anwendungsbereichen nicht generell ablehnend gegenübersteht und die teils vorhandene Skepsis mittels allgemein verständlicher Erklärungen zu überwinden ist.

Der vorliegende Beitrag diskutiert die Innovationsmetode „Hackathon“ im Anwendungskontext des öffentlichen Sektors. Abgeleitet aus den Konzepten Open Government und Open Innovation wird aus der Literatur ein Überblick gegeben werden, inwieweit Innovationswettbewerbe wie ein Hackathon geeignet sind, Innovationsideen aus der Gesellschaft in die Verwaltung zu bringen und die digitale Transformation des öffentlichen Sektors zu unterstützen. Anschließend werden die Ergebnisse präsentiert, welche im Nachgang zu den erstmals vom Kanton Bern initiierten Data Hackdays 2021 geführt worden waren. Der Hackathon hat insbesondere das Potenzial, dass in der Vorbereitung gewohnte Arbeitsweisen und Routinen verlassen werden und am Anlass selber eine Auseinandersetzung mit einer interessierten Community ermöglicht wird. Die Resultate zeigen auch Schwierigkeiten in der Vorbereitung auf, welche allerdings mit zunehmender Erfahrung zu bewältigen sind.

Im Zuge der Corona-Pandemie wurde ersichtlich, dass das Konzept der „Green Logistics“ an Bedeutung gewinnen wird, weil im E-Commerce Just-in-time-Bestellungen anhaltend bedeutend sein werden. Die Forderung nach Nachhaltigkeit setzt die Wirtschaft generell aber speziell die Logistikbranche vor die Herausforderung, ressourceneffizient zu produzieren oder Dienstleistungen zu erbringen. Kann mit dem Einsatz von digitalen Technologien die erforderliche Ressourceneffizienz verbessert werden? Der Beitrag geht am Beispiel der Transport- und Lagerungslogistik dem Zusammenhang von digitaler Transformation und Nachhaltigkeit nach und zeigt mit einer empirischen Untersuchung in der Schweizer Logistik auf, wie man den Effekt messen kann. Erste Erhebungen weisen auf Branchenebene darauf hin, dass es einen positiven Effekt vom Einsatz digitaler Technologien auf die die ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit gibt.

Der Einzelhandel ist nicht erst seit der Corona-Pandemie starken Veränderungen unterworfen. Geändertes Konsumverhalten und die Digitalisierung erfordern, dass sich die Anbieter anpassen, um auch künftig noch erfolgreich zu sein. Neben den stationären Absatzkanälen werden Vertriebskanäle über das Internet immer wichtiger. Sind alle Kanäle übergreifend geführt, hoch vernetzt, stark kundenfokussiert und ermöglichen ein kanalübergreifendes Einkaufserlebnis, spricht man von einer Omni-Channel-Strategie. Im Beitrag erfolgt eine Analyse der Situation im Schweizer Non-Food-Detailhandel mit Fokus auf die Fragen, welche Strategien sich bei der Transformation der Vertriebsstrukturen und -aktivitäten etabliert haben, welche für die Zukunft zu erwarten sind, und welche Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung von Omni-Channel-Strategien nötig sind. Auf Basis einer empirischen Erhebung wird ein Modell entwickelt, das Unternehmen dabei helfen soll, eine solche Strategie generieren und implementieren zu können.

Die Leichtathletik gehört seit jeher zu den beliebtesten Sportarten weltweit. Während sich die Disziplinen kaum verändert haben, sind die Ansprüche der Athleten gewachsen, und die Komplexität und die Menge der Aufgaben in den Vereinen haben zugenommen. Dies zwingt viele Vereine dazu, sich zu professionalisieren. Der Weg zur Professionalisierung bedingt für die Vereine den Aufbau von zusätzlichen Ressourcen sowie die Anpassung von den Vereinskulturen und -strukturen. Im Rahmen dieses Beitrags wurde auf Basis herkömmlicher Unternehmensentwicklungsmodelle ein spezifisches Entwicklungsmodell für Leichtathletikvereine konzipiert und mittels Expert*innenbefragungen und einer Fallstudie empirisch fundiert. Es kann von Vereinen auf dem Weg vom Amateurverein zu einem teil- oder vollprofessionalisierten Verein als theorie- und erfahrungsbasierte Orientierungshilfe herangezogen werden.

Eine Strategie soll helfen, die Wettbewerbsposition und Rentabilität einer Organisation langfristig zu sichern. Unsichere und unbeständige Umweltbedingungen erschweren strategische Planungsbemühungen zunehmend. Design Thinking versucht mit iterativen, kreativen und menschen- und kundenzentrierten Methoden Lösungen zu entwickeln und gleichzeitig dabei Risiken zu reduzieren. Das Ziel der vorliegenden Studie untersucht, inwiefern eine Integration von Design Thinking in den Strategieprozess möglich ist. Dafür wurden 16 leitfadengestützte Interviews mit Expertinnen und Experten durchgeführt, um mit ihnen die typischen Elemente bei der Entwicklung einer Strategie und die mögliche Anwendung von Design Thinking dabei zu erörtern. Die Studie zeigt, dass eine Integration einiger Methoden und Ansätze von Design Thinking in den Strategieprozess sinnvoll ist, um flexibler und schneller auf Änderungen im strategischen Umfeld reagieren zu können.

Eine inklusive Organisationskultur hat sich als wichtige Impulsgeberin für die Transformation von Unternehmen erwiesen und führt zu gesteigerter Innovation und Kreativität. Um eine solche zu schaffen, müssen Organisationen den vielfältigen Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden gerecht werden. Diversity, Equity und Inclusion Management (DEI-Management) ist ein strategischer Ansatz, der die Inklusion einer vielfältigen Belegschaft anstrebt. Während DEI-Management besonders in größeren Organisationen oft im strategischen Personalmanagement verankert ist, sind solche Ansätze seltener bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) anzutreffen. Die vorliegende Studie untersucht die Implementierung von DEI-Konzepten in Unternehmen unterschiedlicher Größe. Basierend darauf wird ein sechsstufiger Prozess vorgestellt, der Organisationen bei der Implementierung eines DEI-Managements unterstützen kann.

Der Gründungsprozess gliedert sich in mehrere Phasen, in denen sich sowohl das Unternehmen, als auch die Gründer:innen verändern. Insbesondere die Veränderung und Weiterentwicklung von Humankapital und Sozialkapital im Zeitverlauf spielt eine entscheidende Rolle für den langfristigen Erfolg des Unternehmens und der Gründer:innen. Wie und warum sich diese verändern untersucht dieser Beitrag. Mit einer systematischen Literaturanalyse und Interviews mit Gründer:innen und Expert:innen wird ein Modell entwickelt, welches die Transformation der Gründer:innen und insbesondere Ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Zeitverlauf illustriert und Hinweise für Wissenschaft und Praxis gibt.

Personalentwicklung mittels traditioneller, betrieblicher und schulischer Angebote muss vor dem Hintergrund der Transformation zu einer zunehmend hybriden Arbeitswelt auf den Prüfstand gestellt und gegebenenfalls angepasst werden. Dabei werden neue Kriterien für die Gestaltung der Personalentwicklung relevant. Führungskräfte sind gefordert neben der Vielfalt von Mitarbeitenden auch ergänzende Aspekte wie Transparenz, Coaching und verfügbare Zeitfenster zu berücksichtigen. In der hybriden Arbeitsweise verändern sich Weiterbildungsformen, kürzere und virtuelle Weiterbildungen gewinnen an Bedeutung. Die Personalentwicklung wird mit neuen Aspekten angereichert und bleibt aber eine gemeinsame Aufgabe von Führungskraft und Mitarbeiter:in.

Viele Schweizer KMU und Großunternehmen sind bemüht, die Zusammenarbeit im Rahmen der Digitalisierung zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgebenden zu fördern. Der Druck auf dem Arbeitsmarkt steigt, als ansprechende und innovative Arbeitgebende zu bestehen. Alte Hierarchien und Dienstwege, welche sich bewährt haben, werden zunehmend an agile Organisationsformen angepasst, was wiederum Flexibilität und eine Veränderung des Führungsverständnisses erfordert. Um den Herausforderungen des Wandels zu begegnen, wurde sich auf drei relevante Dimensionen, welche die Arbeitswelt 4.0 beeinflussen, fokussiert: People, Technology und Place. Diese Fokussierung soll den Unternehmen dabei helfen, die Transformation in die agile und digitale Welt zu erleichtern und die Resultate der Veränderung zu steuern. Zur Zielerreichung, welche Chancen bei der Einführung der neuen Arbeitswelt entstehen können, wurden Interviews durchgeführt, wobei die Teilnehmenden aus unterschiedlichen Branchen stammen. Zur Datenerhebung wurde ein teilstrukturierter Interviewleitfaden genutzt. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurden anschließend Empfehlungen ausgearbeitet. Es konnte eruiert werden, dass die öffentliche Verwaltung vor allem Chancen im Bereich der Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen aufweist, welche sich positiv auf die Positionierung am Arbeitsmarkt und die Mitarbeitendenbindung auswirkt. Zudem können durch unterschiedliche Raumzonen die Anforderungen an die verschiedenen Arbeitsweisen gedeckt werden. Die Technologie ist zwar ein wichtiger Enabler der neuen Arbeitswelt, birgt allerdings auch große Herausforderungen im Management der verschiedenen Tools. Zu guter Letzt spielt das Thema Führung eine wesentliche Rolle, ob die Transformation in die neue Arbeitswelt glückt oder nicht.