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Über dieses Buch

In der Praxis scheitern viele Transformationsprojekte. Es zeigt sich, dass zur erfolgreichen Umsetzung von Transformationsprojekten eine systematische Methode eingesetzt werden muss. Eine solche Methode ist der Enterprise Transformation Cycle (ETC).
Das vorliegende Herausgeberwerk geht auf die Anwendung des ETC in Transformationsprojekten ein. Experten mit langjähriger Praxiserfahrung geben einen umfassenden Einblick in ihr Handeln und verdeutlichen ihr Vorgehen durch zahlreiche Beispiele und Handlungsempfehlungen. Thematisiert wird u. a., welche Anpassungen in der Planung und Organisation von Transformationsprojekten erforderlich sind, wer über Ressourcen bestimmt und wie bei einer Transformation kommuniziert werden sollte.
Das Buch richtet sich an Praktiker wie Projektmanager, Geschäftsführer und andere Entscheidungsträger, die sich mit der Transformation von Unternehmen beschäftigen, aber auch an Dozenten und Studierende mit den Schwerpunkten Business Management, Projektmanagement, Change Management, Prozessmanagement, Organisation und Strategisches Management.


Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Transformationsmanagement

Frontmatter

1. Transformance – „Führung in Verbindung“ für Höchstleistung in der Transformation

Zusammenfassung
Die Welt wird VUCA (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität (Complexity), Ambiguität) und Unternehmen müssen sich ständig immer schneller den veränderten Bedingungen anpassen. Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) von TCI umfasst wichtige Stationen bzw. Ansatzpunkte für diesen erwünschten Wandel in Unternehmen. Er beschreibt die Elemente der Transformation von Strategy über Processes, Organization, People, System & Tools bis Governance. Und er beschreibt über Envision, Engage, Transform, Optimize die Schritte der Transformation. Führung hat an der gewünschten Transformation einen entscheidenden Anteil. Im Balancieren zwischen den Bedürfnissen der Menschen und den Herausforderungen sich ständig ändernder Aufgaben müssen Führungskräfte neue Wege gehen, um ihr Unternehmen aktiv in Richtung einer lernenden Organisation zu gestalten. Die Verbindung des Enterprise Transformation Circle mit unserem Konzept des Related Leadership (Führung in Verbindung) greift genau dort. Indem die Verbindungen innerhalb der Elemente des ETC gestärkt werden, etabliert sich eine stabilere und kontinuierlichere Entwicklung in Richtung „besser“.
Gabriele Leppelmann, Georg Leppelmann

2. Die Transformation der Unternehmenssteuerung in zunehmend dezentralen Unternehmen

Zusammenfassung
Die Unternehmenssteuerung ist eine verteilte Aufgabe, die das Unternehmen sicher seine Ziele erreichen lassen soll. Für Jahrzehnte stand dabei die Maximierung des Gewinns für den Unternehmer im Vordergrund, klare quantitative Ziele mit detaillierten Budgets bildeten ein Korsett für die Mitarbeiter. Eine zentralisierte, hierarchische Organisation war eine hilfreiche Unterstützung für dieses Vorgehen.
Aufgrund diverser Einflüsse funktioniert dies alles immer weniger. Grundlegende Veränderungen im Verständnis der Steuerung finden derzeit statt. Die Rollen der Beteiligten ändern sich und dies führt zu teamorientierten, selbststeuernden, dezentralen Organisationen. In einem solchen Umfeld kommen neue Ansätze der Führung und Steuerung zum Einsatz, sowohl im Unternehmen als auch im Netzwerk mit den Stakeholdern über die Unternehmensgrenzen hinaus.
Frank Ahlrichs

3. Mastering Digital Transformation – Ein Projektbericht

Zusammenfassung
Der Beitrag beschreibt den Einsatz und die Erfahrungen des Enterprise Transformation Cycle (ETC) bei einem wichtigen Post-Merger-Integration(PMI)-Projekt eines führenden Unternehmens der Medienindustrie. Es wird ein Status des Unternehmens und der Branche gegeben, insbesondere werden der Markt, die Produkte, bestehende Organisationen und Entwicklungen aufgezeigt. Diese Bestimmungsfaktoren sind wichtig, um die Entwicklung und das Design des Programms zu verstehen. Das Programm befand sich in schwierigem Umfeld und wurde mithilfe der ETC Methode auf einen erfolgreichen Weg gebracht. Das bedeutet einen schnelleren Start, frühere Go-Live-Daten und einen geringeren Steuerungsbedarf. Der Bericht zeigt auch auf, was nicht funktioniert hat und worauf zu achten ist. Wesentliche Erkenntnisse sind in Thesenform formuliert und erläutert. Sie schließen die praxisnahe Darstellung ab.
Bernd Ettelbrück

4. Transformationsmanagement in KMU: Der per-se-Ansatz als Ergänzung des Enterprise Transformation Cycle

Durch Veränderungsfähigkeit nachhaltig die Zukunft sichern
Zusammenfassung
Unternehmen müssen die Fähigkeit zur Veränderung in ihre DNA einschreiben – nur dann haben sie die Chance, auch in Zukunft erfolgreich am Markt zu bestehen. Transformationen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) unterliegen dabei aufgrund ihrer Kultur, Mentalität und ihrer Ressourcen besonderen Voraussetzungen. Sie funktionieren am besten mit einer pragmatischen Herangehensweise, die verschiedene Methoden, abgestimmt auf die individuellen Engpässe, miteinander kombiniert. Dieser Beitrag schildert anhand von Fallbeispielen, wie der per-se-Ansatz, eine Kombination des Enterprise Transformation Cycle (ETC) mit weiteren Methoden der Engpassfindung in KMU, erfolgreich eingesetzt werden kann.
Uwe Fischer

Transformationsprozesse

Frontmatter

5. Agil & Lean-Nukleus – Projekte neu denken, in Iterationen planen und getaktet durchführen

Zusammenfassung
Der Beitrag beschäftigt sich mit der heutigen VUCA-Welt. Was bedeutet das für die Unternehmungen? Was für die Mitarbeitenden und deren Führungskräfte? Agil & Lean ist ein erprobter Ansatz, um das Überleben in Zeiten hoher Unsicherheit, immer kürzer werdenden Time-to-market-Zyklen, sich verändernden Arbeitshaltungen der Menschen und neuer Arbeits- und Organisationsformen zu sichern. In sieben Leitsätzen wurden gesammelte Erfahrungen zusammengefasst. Gesammelt wurden diese Erfahrungen in Unternehmungen mit > 5000 Mitarbeitenden und der Zusammenarbeit von 8–30 Teams. Schwerpunktmäßig wurden in diesen Unternehmungen Scrum, Kanban, SAFe und LeSS eingesetzt. Manche Erfahrungs- und Lernkurven müssen selbst gemacht werden. Andere können abgekürzt werden, indem durch Austausch und „voneinander Lernen“ im Veränderungsprozess bereits entsprechend reagiert oder proaktiv zielgerichtet unterstützt wird. Wenn der Weg der digitalen Transformation mit dem Vorzeichen „Agil & Lean“ eingeschlagen wird, hat dies Auswirkungen auf alle Organisationsbereiche, die auch im Enterprise Transformation Cycle zu finden sind; unabhängig davon, wie groß die Firma oder Organisation ist. Für jede Firma müssen diese Veränderungen und Lern-Loops maßgeschneidert stattfinden. Es gibt keine benutzbare Blaupause. Aber, und das ist wichtig, es gibt Empfehlungen und Lernerfahrungen, die miteinander geteilt werden, um dadurch sicherer und fokussierter unterwegs sein zu können. Bei allen Unternehmungen gleich ist das Fundament bestehend aus dem House of Lean (in Anlehnung an das Toyota-Modell) und die Principles des Agilen Manifestos, angepasst an die Unternehmung und Organisation. Welche Methode oder Best Practice eingesetzt wird oder ob skalierte Modelle oder Frameworks zum Einsatz kommen, entscheiden dann die Unternehmensgröße, die Mitarbeitenden und Führungskräfte in den verschiedenen Bereichen als auch das Produkt/die Dienstleistung, die dem Kunden einen Mehrwert/Nutzen liefern soll. Nach dem Starten des Prozesses der digitalen Transformation bewegt sich das Unternehmen stetig vorwärts, getrieben von immer wiederkehrenden Lern-Loops. Der Weg wird nicht geradlinig verlaufen und das ist normal und gut. In kurzen Intervallen wird gelernt und Erkenntnisse in neue Maßnahmen und neue Experimente aufgenommen, um diese dann im nächsten Intervall (Iteration) wieder auf den Prüfstand zu stellen und somit wieder dazuzulernen. Dasselbe geschieht mit den eingesetzten Methoden, Frameworks und Tools einschließlich der Prozesse, in denen sie eingesetzt werden. Wichtig ist dabei, dass dies in sehr engem Kontakt zu den Anforderern (Kunden und Stakeholder) geschieht und nicht zum Selbstzweck.
Iris Maier

6. Agiles Management als Wegbereiter gelebter Compliance und besserer Corporate Governance

Zusammenfassung
Dieser Beitrag zeigt auf, wie unter Berücksichtigung einer gelingenden Implementierung entlang des Enterprise Transformation Cycles (lean-)agiles Management auch das zumeist von Häufigkeit und Schadensausmaß unterschätzte Problem der Non-Compliance deutlich verbessern kann. Compliance-Vorfälle sind trotz Megaskandale der letzten Dekaden nach wie vor erschreckend häufig – auch bei bestpositionierten Führungsunternehmen. Dies lässt sich i. W. auf kognitive Unzulänglichkeiten und Opportunismus zurückführen, denen in einem (lean-)agilen Umfeld der Nährboden entzogen wird. Hintergrund ist beim agilen Organisations-Setup das Selbstverständnis aller Beteiligter und die auf Nachhaltigkeit und fortwährende Verbesserung ausgerichtete Organisationskultur. Hierdurch kann potenzielles Fehlverhalten frühzeitig in einer auf Vertrauenskultur basierenden, praktizierten Offenheit identifiziert und korrigiert werden.
Stefan Vieweg

7. Professionalisierung der IT-Governance und -Managementprozesse mithilfe von COBIT – Ein methodisches Vorgehen zur Analyse des Reifegrads und der Identifikation des Handlungsbedarfs am Beispiel von Donner & Reuschel

Zusammenfassung
Die Bankaufsichtlichen Anforderungen an die Informationstechnologie (BAIT) setzen die Finanzdienstleister stark unter Druck, ihre IT-Governance und -Managementprozesse zu optimieren. Donner & Reuschel Bank hat nach der Veröffentlichung der BAIT entschieden, ihre Ist-Situation in Bezug auf die IT-Governance zu analysieren und zu bewerten, Gaps zu einem definierten Soll-Zustand zu identifizieren und gegebenenfalls Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. Konform zur IT-Strategie sowie unter Beachtung der Anforderungen aus der BAIT sollte hierbei auf dem Rahmenwerk Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) aufgesetzt werden. In dem Artikel wird ein methodischer Ansatz beschrieben, durch ein stufenweises Self Assessment den Handlungsbedarf in den IT-Governance- und Managementprozessen zu identifizieren. Das Ziel dabei ist, die IT-Governance und IT-Managementprozesse an dem internationalen Information Systems Audit and Control Association-Standard (ISACA-Standard) COBIT auszurichten. Für die Vorgehensweise wurde die Methode des Transformation Managements gewählt. Sie gewährleistet eine Balance zwischen den Zielen einer maximalen Integration der Betroffenen und einer möglichst hohen Änderungsgeschwindigkeit. Das Vorgehensmodell des Enterprise Transformation Cycle (ETC) der Transformation Consulting International GmbH (TCI) berücksichtigt alle notwendigen Bereiche einer Business Transformation. Beginnend mit der Überprüfung der Strategie werden die Prozesse, die Organisation, die Menschen, die Systeme und Werkzeuge und die Governance schrittweise optimiert. Der Fokus der Optimierung lag im Bereich der Governance-Prozesse. Als anerkanntes Prozessmodell wurde COBIT als Referenzmodell eingesetzt. In einem ersten Schritt konnten in einem Quick Self Assessment von den 37 COBIT-Prozessen die für D&R mit dem größten Handlungsbedarf versehenen Prozesse identifiziert werden. In einem zweiten Schritt wurde ein ausführliches Self Assessment mit allen Prozessverantwortlichen und Stakeholdern durchgeführt. Die Ergebnisse zeigten unterschiedliche Sichtweisen, aber auch Interpretationsschwierigkeiten auf und wurden in gemeinsamen Abstimmgesprächen besprochen. Einige Bewertungen mussten korrigiert werden, bei anderen war deutlich die jeweilige unterschiedliche Perspektive auf die Prozesse erkennbar.
Für alle Prozesse wurde ein Konsens für notwendige Verbesserungsmaßnahmen gefunden, die sukzessive umgesetzt werden sollen.
Nico Pantelmann, Andreas Werner-Scheer

8. Welche Fähigkeiten benötigt ein Unternehmen um Künstliche Intelligenz nachhaltig erfolgreich einzusetzen?

Zusammenfassung
Künstliche Intelligenz, 1956 als Forschungsgebiet initiiert, revolutioniert heute auf Basis der Verfügbarkeit großer Datenmengen und leistungsstarker Rechnern die Wirtschaft. Für Unternehmen ist es von höchster wirtschaftlicher Relevanz, diesen Trend für ihr Marktsegment zu analysieren, sowie korrespondierende Business Capabilities aufzubauen und vorhandene Fähigkeiten zu adaptieren. T2A, trend2ability, ist eine Methoden- und Toolbox, die Unternehmen von der Analyse bis zur Erstellung einer Fähigkeiten-Roadmap unterstützt. Der ETC, Enterprise Transformation Cycle, dient der Umsetzung der eruierten und definierten Implementierungsszenarien von Business Capabilities im Unternehmen. Dieses Kapitel gibt eine erste Einführung in die Künstliche Intelligenz. Es behandelt eine Auswahl essenzieller Fähigkeiten, die benötigt werden, um nachhaltig und erfolgreich von dem Trend „Künstliche Intelligenz“ profitieren zu können. Und es nutzt den ganzheitlichen Ansatz des ETC, um auf allen Unternehmensebenen, von der Strategie über die Prozesse und die IT bis zur Governance und den Menschen, die den Erfolg eines Unternehmens wesentlich mitgestalten, beispielhaft zu implementierende Fähigkeiten darzustellen.
Christina Rode-Schubert, Patrick Müller

9. Potenziale der Digitalisierung: Die Intelligenz der Vielen im Unternehmen nutzen

Wie Unternehmen eine digitalisierungsfreundliche Kultur mithilfe des ETC etablieren
Zusammenfassung
Die Intelligenz der Vielen ist eine unschätzbare Ressource für Unternehmen: Sie sichert Partizipation und Zustimmung, sie bringt Expertise kurzfristig und nach Bedarf ins Unternehmen und sorgt für valide Meinungs- und Stimmungsbilder. Doch um sie zu nutzen, sind bestimmte Voraussetzungen notwendig. Diese lassen sich am besten mit einem agilen Modell wie dem ETC etablieren. Der vorliegende Beitrag zeigt, wie eine digitalisierungsfreundliche geschaffen werden kann und wie die Intelligenz der Vielen auf den Unternehmenserfolg einzahlt. Ein Fallbeispiel illustriert das Thema aus einer praktischen Sicht.
Oliver Foitzik, Katja Heumader

Transformationsbeziehungen

Frontmatter

10. Der Weg zu einem customerorientierten Unternehmen

Zusammenfassung
Customer Experience Transformation (CXT) ist in vielen Unternehmen zu einem brandaktuellen Thema geworden. Customer Experience- und Marktforschungsteams müssen die gesamte Customer Journey verstehen und für die verschiedenen Stakeholder transparent machen, damit kundenzentrierte Maßnahmen umgesetzt und Geschäftsergebnisse verbessert werden. Dass hierin ein erfolgreicher Transformationsprozess eine entscheidende Rolle spielt, ist ein absolutes Muss zur Erreichung der gesteckten Ziele und Erwartungen. Doch wie lässt sich eine CXT im Transformationsprozess planen? Welche Instrumente der CXT eignen sich für welche Zielsetzungen? Und ist die Einführung von CXT in allen Phasen des Transformationsprozesses formal, inhaltlich und in seiner Zielsetzung gleich? Diese und andere Fragen beantwortet der vorliegende Beitrag, indem er zunächst einen systematischen Einblick zu CXT und deren Ziele gibt und diesen dann in Beziehung setzt zu den Phasen einer Unternehmenstransformation, wie sie der Enterprise Transformation Cycle definiert.
Ingrid Vollweiter, Michael Rohde

11. Transition der Service Organisation zu ITSM-orientierten Organisationseinheiten

Zusammenfassung
Nach starken Wachstumsphasen oder auch nach Änderungen oder Erweiterungen in der Servicestrategie hat jeder IT-Serviceprovider (IT-Provider) Bedarf an Veränderung, da u. a. Prozesse nicht mehr funktionieren, Ressourcen nicht da sind und die Kosten den Erträgen davonlaufen. So auch, wenn der IT-Provider, um dem Kunden Genüge zu tun, in erster Linie viele Sonderservices unterhält und dies nun im Rahmen von Neustrukturierung mit Tools, Services und Prozessen auf einen standardisierten Betrieb umgestellt werden muss. Dies zwingt zu einer Bestandsaufnahme der aktuellen Situation und zum Ergreifen von Maßnahmen zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Aufbauorganisation der IT-Provider ist meistens historisch gewachsen und nur wenig synchron mit den Prozessen. Wird nun die Aufbauorganisation unter Berücksichtigung der Prozesse angepasst, werden die Abläufe transparent, gibt es weniger Reibungsverlust und eine genaue Aufgabenzuordnung ist sichergestellt. Kommunikationswege werden kürzer und schneller.
Rolf-Dieter Härter

12. Customer Experience für Strategieentwicklung und Lean Transformation – Die Lösungsbereiche einer erfolgreichen Customer-Experience-Strategie

Mit dem Customer-Experience-Framework zu einer kundenzentrierten Innovationskultur. Die erfolgreiche Einführung von Value Propositions entlang des Customer Experience Cycle
Zusammenfassung
Die Industriegrenzen verschieben sich und die Wettbewerbsintensität steigt. Viele Kunden stellen bereits nach einer einzigen negativen Serviceerfahrung ihre nächste Kaufentscheidung bei einem Unternehmen infrage. Im gleichen Maße sinkt die Möglichkeit, sich über das Produkt langfristig vom Wettbewerb zu differenzieren. Viele Unternehmen wissen, dass es nicht mehr ausreicht, über Produkte oder Dienstleistungen zu konkurrieren. Für Kunden ist es zunehmend wichtiger, wie ihre Erwartungen und Bedürfnisse erfüllt werden und welche zusätzlichen Services sie bekommen können. Unternehmen müssen per Personalisierung und Servitization ihre Customer Experience (CX) aktiv gestalten, damit sie ihren Kunden an jedem Berührungspunkt der Customer Journey ein positives Erlebnis bieten, das diese Kunden auf ihrer Reise bis zum erfolgreichen Deal und darüber hinaus in der Betreuung an das Unternehmen bindet. Abgeleitet aus dem TCI Enterprise Transformation Cycle wurde von der TCI (Transformation Consulting International) ein ganzheitlicher CX-Frame entwickelt, der Unternehmen anleitet und unterstützt, ihre CX-Strategie zu entwickeln und zu implementieren. Dieses CX-Framework wird im vorliegenden Beitrag ausführlich dargestellt.
Frank Bunge, Wolf Nöding

13. Mit Servitization zu Customer Success – Business Transformation für Kundenbegeisterung und Wachstum

Mit Strategie, Konzept und agilen Tools langfristige Kundenbindung sicherstellen
Zusammenfassung
Servitization – der Begriff kennzeichnet wie kein anderer die aktuellen Veränderungen. Seit Jahren wächst der Dienstleistungsanteil am BSP, wandeln sich die Bedürfnisse von Verbrauchern und Unternehmen. Der grundlegende Trend ist der Wunsch zu nutzen und nicht zu besitzen. Globalisierung und Digitalisierung beschleunigen diesen Trend. Wir Menschen leben in der Shared Economy schon länger – während der DIY-Handwerker die Bormaschine im Baumarkt ausleiht, nutzt der Profi-Handwerker die Hilti und das Bauunternehmen den Kompressor von Kaeser oder Boge auf Basis neuer Geschäftsmodelle – z. B. auf Zeit oder nach Menge. Was sind die Erfolgsfaktoren dieser neuen Zeit? Wie wandeln sich Unternehmen zu Dienstleistern? Was ist in einer so komplexen und schnelllebigen Zeit das Ziel? Nur das Unternehmen, das seine Kunden kennt und alle Aktivitäten auf sie ausrichtet, liefert die vom Kunden erwarteten Ergebnisse – und das Team schafft ergänzend begeisternde Kundenkontakte. Loyale Kunden sind das Ziel. Customer Centricity, Service Excellence und eine gute Servicekultur, die intern und extern die gewünschte Customer Experience (CX) schafft, sind die Hebel für ein herausragendes Miteinander im Team und für nachhaltige Erfolge im Markt. Der folgende Beitrag beschreibt, was verändert werden muss, welche Bedeutung dabei Customization, Personalization und Servitization haben, warum ETC und ISS ServiceCompass die richtigen Tools für diese Transformation sind und wie diese Werkzeuge für die erfolgreiche Business Transformation zum Erreichen von Kundenzentrierung und Customer Service Excellence eingesetzt werden müssen.
Michael René Weber, Frank Bunge

14. Mit Kompetenzmanagement die Strategie und Innovationsfähigkeit des Unternehmens unterstützen

Zusammenfassung
Kompetenzmanagement kann nur dann einen nachhaltigen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten, wenn sie über die Förderung der einzelnen Mitarbeiter hinausgeht und in die Entwicklung der Teams, Prozesse und der Unternehmensstrategie integriert ist. Der Beitrag betrachtet aus ressourcen- und kompetenzorientierter Perspektive, wie die Entwicklung individueller Fähigkeiten mit der Entwicklung der Organisationsgestaltung so abgestimmt wird, dass der „Spagat“ zwischen Effizienz und Innovation (Ambidextrie) bewältigt und langfristige Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet werden können. Im Beitrag wird gezeigt, wie mit dem ETC als „Analyseraster“ die Strukturen der Organisation, die Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Entwicklung von Fähigkeiten der Mitarbeiter so ausgerichtet werden können, dass Ambidextrie verwirklicht werden kann.
Martin Rost

15. Sicherung von Wachstum, Innovation und Effizienz: Einblicke in Lösungen für kritische Herausforderungen im Unternehmensalltag

Zusammenfassung
Dieser Beitrag zeigt an konkreten Beispielen, wie der Entreprise Transformation Cycle (ETC) in der Beratungspraxis wertvolle Impulse zur Strukturierung bietet und Empfehlungen für Kunden leicht nachvollziehbar macht. Die einfache Systematik, klaren Begriffe und einfachen Strukturen unterstützen die Arbeit gerade auch in räumlich getrennten Kundenteams. Die Beiträge Einzelner werden überschneidungsfrei und die nahtlose vollständige Bearbeitung der Aufgabenstellung ist gesichert (MECE ‚mutually exclusive and collectively exhaustive‘). Der ETC unterstützt darüberhinaus, die Beiträge der TCI-Experten zum Nutzen der Kunden effektiv zusammenzuführen. Zur Abbildung der spezifischen Stärken des G&G-Beratungsansatzes kommt der ETC in einer erweiterten Form zum Einsatz. Die G&G Management Consultants sind Partner der TCI Transformation Consulting International. Werden in konkreten Projektsituationen spezifische Kenntnisse gefragt, die aktuell nicht im G&G-Team vorgehalten werden oder in anderen Projekten gebunden sind, werden ausgewählte TCI-Partner eingebunden. Die Leistungsfähigkeit des TCI-Netzwerks wird durch gemeinsame Projekte, Fort- und Weiterbildung und nicht zuletzt durch die Transformation-Expertise der Partner gestärkt. Die Kunden der TCI profitieren vom Zugriff auf 380 spezialisierte Partner. Die Partner sind unabhängige Experten und Beratungsgesellschaften in von Kunden gesuchten Nischen als echte Alternative zum Angebot internationaler Beratungskonzerne.
Horst Albert Guthmann, Catherine Obert

16. Burnout im digitalen Zeitalter – Entwicklung und Etablierung eines ganzheitlichen Konzepts zur Burnout-Prävention in (innovativen) Unternehmen

Zusammenfassung
Multitasking, Druck, Hetze, der ganz normale Wahnsinn – die Digitalisierung hat unterschiedliche Auswirkungen auf Menschen und Unternehmen. Ebenso sind Stresserkrankungen, zu denen auch das Burnout-Syndrom gezählt werden kann, ein Volksleiden geworden. Ständige Erreichbarkeit, Veränderungsdruck, Informationsüberflutung und Arbeitsunterbrechungen sind nur einige Auswirkungen der Digitalisierung, die Menschen auf der Arbeit begegnen können und Einfluss auf Stress, Wohlbefinden und die psychische Gesundheit haben. In diesem Beitrag werden zunächst die Auswirkungen der Digitalisierung auf den Menschen im Arbeitskontext identifiziert. Darauf aufbauend erfolgt die Entwicklung eines ganzheitlichen Konzepts zur Burnout-Prävention in Unternehmen, welches auf dem Enterprise Transformation Cycle aufbaut und die Erkenntnisse der Psychologie durch die gleichzeitige Anwendung des transtheoretischen Modells der Verhaltensänderung berücksichtigt. Damit wird ein praxisnahes und ganzheitliches Konzept geschaffen, welches kognitiv-affektive und verhaltensbezogene exemplarische Maßnahmen aufzeigt und Menschen in Unternehmen zu mehr Gesundheit und Wohlbefinden verhilft.
Ian W. Listopad, Gudrun Brünner

Transformationsprojekte

Frontmatter

17. Die Bedeutung der Persönlichkeitsentwicklung im Enterprise Transformation Cycle

Zusammenfassung
Die menschliche Komponente ist in Bezug auf große Veränderungen, wie sie eine Transformation im Unternehmen mit sich bringt, den größten Herausforderungen ausgesetzt. In solchen Prozessen sind die Geschäftsführung und das Führungsteam besonders gefordert, einen für ihr Unternehmen richtigen Weg zu finden und diesen auch so einzuschlagen, dass die Mitarbeiter diesen auch mitgehen können. Ein Verfahren, dass die dafür erforderliche Persönlichkeitsentwicklung von Mitarbeitern und Führungsriege fördert, baut auf der sogenannten Systemtheorie auf. Sie ist ein Denkansatz in dem es um Gesamtheiten geht, die der Gefahr entgegen wirken, sich in Einzelheiten zu verlieren. Das gesamte System wird als Einheit verstanden, die durch Wechselwirkung der Elemente untereinander etwas Neues schafft, was mehr Potenzial hat als die Summe der einzelnen Elemente. Dieses neu gewonnene Potenzial ist ein wichtiger Treiber für neue Ideen und Kreativität, um eine Transformation erfolgreich umzusetzen.
Martina Stauch

18. Die Wechselbeziehung von Organisationskultur, Changemanagement und Emotionen in der digitalen Transformation

Zusammenfassung
Die mit der zunehmenden Digitalisierung verknüpften Unsicherheiten über die Ausgestaltung von zielführenden Veränderungsprozessen, führen zu einer verstärkten Emotionalisierung vieler Vorhaben. Angst und Optimismus stehen sich immer öfter gegenüber und befördern oder behindern die Erreichung von ehrgeizigen Transformationsprojekten. Einige Changemanagement-Konzeptualisierungen berücksichtigen explizit die Wirkkraft von Emotionen, aber ohne Verbindung zur Organisationskultur werden diese Anstrengung nur selten belohnt. Denn hier, im Wertezentrum eines jeden Unternehmens, werden die Weichen für eine erfolgreiche Digitalisierung gestellt. Nicht nur Technik, sondern auch Prozesse, Organisation und „weiche“ Faktoren – immer präsent, nur schwer fassbar – wie die Organisationskultur und Emotionen entscheiden in zunehmendem Maße über Erfolg oder Misserfolg von Change Projekten.
Martin Kupiek

19. Collaboration Management – Zusammenarbeit im Projekt erfolgreich gestalten

Zusammenfassung
Der in den letzten Jahren zunehmend verwendete Begriff Collaboration steht für eine besondere Form der Zusammenarbeit, die über den normalen Austausch von Information hinausgeht. Die intensive Nutzung von Collaboration-Systemen und Social-Media-Plattformen fördert darüber hinaus diese Entwicklung. Es reicht aber nicht aus, solche Technologien in Projekte und Organisationen einzuführen. Kommunikation und Zusammenarbeit muss vielmehr proaktiv gestaltet werden. Zu einem großen Teil ist dies auch Aufgabe des Projektleiters, der im Rahmen des technisch Möglichen gezielt darüber nachdenken muss, wie die Experten im Team miteinander arbeiten und kommunizieren.
Helmut Schäfer

20. Der Erfolgsfaktor Kommunikation

Entwicklung und Bewertung von Change-Kommunikationsmaßnahmen mithilfe des Enterprise Transformation Cycle (ETC)
Zusammenfassung
Die sich schnell wandelnden Rahmenbedingungen in der Wirtschaft geben den Unternehmen Anlass, ja sogar die Notwendigkeit vor, sich unter mancherlei Gesichtspunkten ebenfalls grundlegend zu verändern. Jedoch scheitern die meisten dieser Change-Projekte in der Praxis. Einen Schlüsselfaktor während solcher Veränderungsprozesse und -projekte mit Hinblick auf deren Erfolg bildet die Kommunikation. Ihr kommt die Rolle zu, jeglichem Misslingen von Veränderungen zuvorzukommen bzw. Veränderungen bis zur erfolgreichen Umsetzung zu begleiten. Dieser Beitrag soll eine Handlungsempfehlung für die Kommunikation bei Veränderungsprojekten, die sogenannte Change-Kommunikation, geben. Die geeignete Kommunikation wird anhand eines Anwendungsbeispiels, welches die Einführung von SAP Fieldglass in einem Konzern mithilfe des Enterprise-Transformation-Cycle(ETC)-Modells zum Gegenstand hat, aufgezeigt. Hierbei wird der Fokus auf die ETC-Umsetzungsphasen Envision, Engage, Transform und Optimize gelegt und der kommunikative Aspekt Schritt für Schritt entwickelt.
Benjamin Steinegger, Peter F.-J. Steinhoff

21. Projekte scheitern überwiegend an mangelnder Kommunikation – Was kann dagegen nachhaltig getan werden?

Zusammenfassung
Studien belegen, dass Projekte überwiegend an mangelnder Kommunikation scheitern. Nachfolgend wird auf eine solche Studie Bezug genommen. Die Ursachen der Misserfolge werden anhand eines physikalischen Fundamentalgesetzes hergeleitet und es wird eine neue Projektmanagementmethode vorgestellt, die gegen die benannten Ursachen konstant und konsequent wirkt. Die Einordnung dieser Methode in den ETC wird beschrieben. Kernstück des Beitrags sind drei Best-Practice-Beispiele aus unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen Anwendungen.
Karl-Heinz Hellmann

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