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Die Frage, welchen Beitrag die Investitionen in integrierte Informationssysteme zur Wertschöpfung in Unternehmen beitragen ist nach wie vor eine kontrovers diskutierte Frage. Dabei steht im Mittelpunkt der Diskussion nicht mehr die Frage, ob der Einsatz von integrierten Informationssystemen einen Beitrag zur Verbesserung der Wertkette liefert, sondern vielmehr, wie Systeme gestaltet sein müssen, um Effizienz und Effektivität der Organisation zu steigern. Diese Frage ist von erheblicher Bedeutung für die Unternehmensführung in der Praxis.

Die Informationstechnologie (IT) hat sich in den vergangenen Jahren zu einem der wesentlichen Wettbewerbsfaktoren von Unternehmen entwickelt. Die Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens sowie in Kommunikation mit Geschäftspartnern und Kunden werden durch unterschiedliche, teilweise über Schnittstellen miteinander verbundene Anwendungssysteme realisiert.

Die „Service-orientierte Architektur“ (Service Oriented Architecture [SOA]) wird heute in IT-Kreisen nicht mehr als Neuheit gehandelt, nachdem dieses Thema einige Zeit fast allgegenwärtig auf IT-Tagungen mit Fokus IT-Architektur war. Daraus abzuleiten, dass die Transformation hin zu einer Service-orientierten Architektur in vielen Unternehmensarchitekturen zwischenzeitlich weit fortgeschritten ist, wäre jedoch eine zu hohe Erwartungshaltung. Einige Unternehmen vor allem aus dem Dienstleistungsbereich (Banken, Versicherungen, Logistik) haben von größeren SOA-Projekten und Umsetzungsfortschritten berichtet. In vielen Unternehmen vor allem der produzierenden Industrie steht der Einsatz von SOA und die damit einhergehende Entwicklung jedoch noch am Anfang. Berücksichtigt man die allgemeine Zustimmung, die das Konzept SOA in IT-Kreisen fand und auch gegenwärtig findet, scheint dies zunächst nicht recht verständlich. Dieser Beitrag will die Bestimmungsfaktoren für diese Situation beleuchten und wesentliche Einflussfaktoren aus der Sicht eines Unternehmens der produzierenden Industrie aufzeigen. Der Hintergrund beider Autoren ist eine Unternehmenszugehörigkeit zu einem führenden Unternehmen der Energieerzeugung in Deutschland; die Einschätzung der Situation erfolgt aus diesem Kontext heraus. Ein wesentliches Augenmerk dieses Beitrags soll darauf liegen, sich bietende Chancen für die produzierende Industrie durch dieses Architekturprinzip aufzuzeigen.

Globalisierung, Internationalisierung, Flexibilität und Time-to-Market sind seit einigen Jahren die Faktoren, die die Unternehmen stark prägen. Eine funktionierende IT sollte dabei unterstützen, diese Faktoren am effektivsten umzusetzen. Die Realität ist jedoch, dass gerade die Entwicklung, Wartung und Pflege von Anwendungssystemen über die Jahre immer mehr Kosten verursacht. Sind die Hardwarekosten in den letzten Jahrzehnten stetig gesunken, stiegen die Kosten für die Anwendungsentwicklung stetig an und haben mittlerweile einen Anteil von über 70 % der Gesamtkosten in der IT.

Dieser Beitrag stellt Aufbau und Methodik eines Business Case bezüglich eines unternehmensweiten SOA-Vorhabens, sowie Aspekte des Projekts zur Realisierung eines solchen Business Case dar.

Geschäftsprozesse sind im übertragenen Sinn die DNS, die genetische Information, eines Unternehmens. Ihre Leistungsfähigkeit sowie die Fähigkeit des jeweiligen Unternehmens, seine Geschäftsprozesse flexibel an sich verändernde Wettbewerbs- und Marktgegebenheiten anzupassen, entscheiden über den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Voraussetzung und Erfolgskriterium hierfür sind ein konsequentes Geschäftsprozessmanagement (Business Process Management – BPM) als eine Managementdisziplin genauso wie moderne Softwarearchitekturen, die eine flexible Anpassung der Geschäftsanwendungen ermöglichen.

Das Thema Service-orientierte Architekturen (SOA) ist heutzutage in aller Munde und beschreibt eine Strategie zur Neuausrichtung der IT-Landschaften eines Unternehmens. Dabei geht man weg von der monolithisch-applikationsgetriebenen Architektur und bricht Funktionen aus den Applikationen heraus, die dann zentral im Unternehmen zur Verfügung stehen. Diese Funktionen, auch Services genannt, können immer wieder neu kombiniert werden, um die Unternehmensprozesse möglichst exakt abzubilden. Applikationen, die aus diesen Services orchestriert werden nennt man Composite Applications. Der Vorteil der Composite Applications ist, dass bei Änderungen des zugrundeliegenden Prozesses nur die Services neu orchestriert werden müssen bzw. zusätzliche Funktionalitäten in Form neuer Services zur Verfügung gestellt werden. Dies hat zur Folge, dass einmal getätigte Investitionen sicherer sind, weil die grundlegenden Services erhalten und die Entwicklung sowie das Deployment neuer oder geänderter Prozesse verkürzt werden können.

Allgemein betrachtet sind Portale mächtige Haupt-Zugangs-Pforten. Der Begriff „Enterprise Portal“ ist in vielerlei Hinsicht spezieller. Er muss zum einen aus der Unternehmenssicht (siehe Kapitel 1.1) und zum anderen aus der IT-Sicht (siehe Kapitel 1.2) charakterisiert werden.

Die Globalisierung vergrößert den Kostendruck. Unternehmen müssen immer produktiver werden, weil sie im globalen Wettbewerb stehen. Nicht der Größte, sondern der Schnellste gewinnt. Weltweite Zusammenarbeit ist für immer mehr Unternehmen wirtschaftlich überlebensnotwendig. All diese Feststellungen sind längst zu Banalitäten geworden, ohne die kaum noch eine Einleitung zu einer Abschlussarbeit im Fach Betriebswirtschaftslehre auskommt. Aber auch wenn der Eindruck entstehen mag – Selbstverständlichkeiten werden durch häufige Wiederholung nicht zu hohlen Floskeln; alle genannten Aussagen treffen für viele Unternehmen zu und die aktuelle Wirtschafskrise verstärkt diese Effekte noch.

ERP-Systeme bilden in vielen Unternehmen, ganz gleich welcher Branche und Größe, die Grundlage des Geschäftsbetriebs. Der Einsatz funktionaler und moderner Lösungen allein sorgt dabei nicht automatisch für den Unternehmenserfolg. Einen entscheidenden Beitrag hierzu leisten die intelligente Auswahl und die individuelle Anpassung, Integration und Nutzung der verschiedenen Systeme.

„Cloud Computing“ — wieder nur ein Schlagwort?! Wie wichtig ist es heute, einfache und griffige Schlagworte zu prägen, die eingängig sind und den Anschein erwecken, in ihrer Kürze schon alleine durch simple Nennung die Komplexität der dahinterliegenden Inhalte sofort nahezubringen. Jedoch besteht die Gefahr, dass der Anwender der Schlagworte sich vor der Auseinandersetzung mit der Komplexität der Inhalte drückt und sich hinter dem Schlagwort versteckt mit der Hoffnung auf die Hemmschwelle der Zuhörerschaft, die Frage nach der genauen Bedeutung des Schlagworts gar nicht erst zu stellen (entweder aus Respekt vor dem Schlagwort, oder vor dessen selbstbewusster Nutzung).

Master Data Management oder – wie bei IT-Experten üblich auch einfach nur als MDM abgekürzt – ist keines dieser Hype-Themen, die im Zuge neuer technischer bzw. technologischer Möglichkeiten auf die Tagesordnung der IT-Verantwortlicher treten und letztlich doch aus Kostengründen dem Rotstift zum Opfer fallen, was oftmals auch nicht weiter dramatisch ist, weil das Vorhaben nicht geschäftskritisch oder nutzbringend war. Ganz im Gegenteil: MDM ist ein Dauerbrenner in Unternehmen, aber auch in jedem Privathaushalt. Stand nicht jeder einmal vor dem Problem, dass die Adressdaten von Bekannten in unterschiedlichen Medien abgelegt wurden, man gar nicht mehr wusste, was überhaupt wo und in welchem Format abgelegt war? Ein zusätzliches Problem entsteht immer dann, wenn mehrere Personen auf diese Daten blicken und diese unterschiedlich interpretieren. Wenn bspw. die Postleitzahl nicht eindeutig ist, sendet der Postbote einen Brief an einen guten Freund möglicherweise an die falsche Adresse und der Freund ist sauer, weil er keine Nachricht mehr erhält bzw. der Absender ist traurig, da der Freund sich nicht zurückmeldet. Darüber hinaus gilt es oftmals zu entscheiden, welche Daten überhaupt noch vorgehalten werden müssen? Diese Reihe von Problemen und Fragen ließe sich fast beliebig fortsetzen. In Unternehmen potenzieren sich diese dann, weil Art und Umfang der Daten zunehmen und viele Menschen aus unterschiedlichen Organisationseinheiten für unterschiedliche Zwecke Daten erfassen, darauf zugreifen, pflegen und weiterverarbeiten.

In den letzten Jahren hat sich die Diskussion um den Nutzen von IT für Unternehmen zunehmend in Richtung der Argumentation verlagert, dass es nicht die IT an sich, sondern deren Anwendung bei der Umsetzung von Geschäftsprozessen ist, die einen Unterschied für die Wertschöpfung eines Unternehmens ausmacht. Mit steigendem Anteil der IT an der Wertschöpfung, wachsen auch die Anforderungen für Flexibilität und Agilität an IT-Systeme und Anwendungen, denn es sind vor allem die Umsetzungsgeschwindigkeit und die Fähigkeit, auf Änderungen des Markts und des Geschäftsmodells zu reagieren, die wettbewerbsdifferenzierend wirken.

Seit der Pionierarbeit von C oase vor über sieben Jahrzehnten zählt die Untersuchung der Determinanten von Governance-Entscheidungen zu einer der bedeutendsten Forschungsströmungen des Strategischen Managements. C oase legte den Schwerpunkt seiner Betrachtungen auf die Governance-Formen Markt und Hierarchie, ein Blickwinkel, der insbesondere durch Arbeiten auf der Grundlage der Transaktionskostentheorie aufgegriffen wurde. Die Wahl von Governance-Entscheidungen im Spannungsfeld zwischen Markt und Hierarchie wurde zudem durch weitere Perspektiven ergänzt, so z. B. Hierarchie versus strategische Allianzen oder Equity- versus Non-Equity-Allianzen.

Die Informationstechnologie (IT) hat sich in den letzten Jahren zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickelt: Aufgrund eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks und steigender interner und externer Anforderungen sowie meist komplexer und dezentraler Unternehmensstrukturen ist eine konsequente Ausrichtung der IT an den Unternehmens- und Geschäftszielen unabdingbar, um die Unternehmensprozesse nachhaltig unterstützen zu können.

Im späten 18. Jahrhundert beginnt in Europa die Industrialisierung. Die Manufaktur, die mehrere Handwerke zusammenfasste, wird durch die Fabrikation ersetzt, d. h. viele Arbeitsschritte werden durch Maschinen abgelöst. Die automatisierte Fertigung beginnt zunächst im Textilgewerbe, breitet sich dann aber mit der Erfindung der Dampfmaschine auf beinahe alle produzierenden Bereiche aus.

Nachhaltig gestiegene Energiepreise haben vor dem Hintergrund begrenzter IT-Budgets zum Nach- und teilweise auch Umdenken geführt. Ähnlich der „Bio-Welle“ im Lebensmittelbereich ist derzeit eine „Grüne-Welle“ unter IT-Anbietern und deren Kunden zu verspüren. Unter Green IT kann der energiesparende Umgang mit IT-Ressourcen verstanden werden. Hierzu gehören energiesparende Investitionen in Hardware, Software und Services, aber auch Veränderungen in der Geschäfts- und IT-Strategie. Allerdings zeigen verschiedene Studien, dass noch kein durchgängiges Verständnis über Green IT existiert. In vielen Fällen sind dem IT-Management die Energiekosten für den Betrieb zentraler IT-Systeme (Server im Rechenzentrum u. a.) und dezentraler Arbeitsplatzsysteme (Desktops, Laptops u. a.) weitgehend unbekannt. Eine aktuelle Umfrage hat ergeben, dass ein Drittel der Unternehmen ihre Energiekosten für den Betrieb der IT nicht kennen. Zudem werden bei Investitionsentscheidungen die Energiekosten nur rudimentär oder gar nicht in den Entscheidungsprozess einbezogen. Gleichzeitig prognostizieren Analysten wie die Gartner Group einen stark steigenden Markt für IT-Leistungen, die unter dem Schlagwort „Green IT“ vermarktet werden. Stand bislang die Einsparung von Energiekosten im zentralen Rechenzentrum im Vordergrund, weiten sich die Bemühungen auch im dezentralen IT-Umfeld, also in den Büros mit ihren Arbeitsplatzsystemen (Desktops, Laptops etc.) aus. Nach Untersuchungen der Experton Group fallen mehr als 60 % der IT-getriebenen Energiekosten außerhalb des Rechenzentrums an, also in Büros und anderen Unternehmensbereichen.

Der Chief Information Officer (CIO) – fast jedes große oder mittelständische Unternehmen hat diese Position mittlerweile besetzt. Was aber ist ein CIO genau und was tut er? Ist er der richtige, um das IT-Business der Zukunft erfolgreich zu lenken? Die Antworten auf diese Fragen scheinen nicht so einfach zu sein. Viele Publikationen diskutieren die Rolle des CIO und zeigen dabei auf, dass sie noch sehr uneinheitlich ausgefüllt wird. Diese Uneinheitlichkeit, aber auch der Wandel, der gerade stattfindet, sind z. B. durch folgende Artikel belegt:

Ende der 1990er Jahre war es noch an der Tagesordnung, das Haus zu verlassen um Freunde, Kollegen oder einfach nur andere Menschen zu treffen. In diesem Jahrzehnt war das Fortschrittlichste, was die Partnervermittlungen zu bieten hatten, die Inserate in den Tageszeitungen. Der Begriff der Brieffreundschaft war etabliert. Einkaufen war meist mit dem Gang ins Geschäft verbunden oder man bestellte aus einem Versandhauskatalog. Telefonnummern standen in den Telefonbüchern, Handwerker fand man in den Gelben Seiten. Mobiltelefone waren unbezahlbar und so groß wie Schuhkartons. Wikipedia hieß Brockhaus.

Die IT-Dienstleistungsindustrie befindet sich in einem Reifungsprozess. Zwei Treiber dieses Prozesses sollen hier besonders hervorgehoben werden: die Globalisierung und die Industrialisierung von IT-Dienstleistungen. Viele IT-Dienstleistungen können heute an einem beliebigen Ort der Welt erstellt werden, unabhängig vom Lieferort der Leistung. Wesentlich dazu beigetragen hat der Aufbau der Internet-Infrastruktur vor gut zehn Jahren. Ein Beispiel dafür ist die Betreuung von Rechnern eines Rechenzentrums. Die Betreuung kann aus verschiedenen, weit entfernten Teilen der Welt erfolgen, während die Rechner selbst in Deutschland oder Österreich stehen. Derartige Services, Remote Management genannt, sind ein wichtiges Element der heutigen globalen Liefermodelle, die ein Erfolgsfaktor international agierender IT-Dienstleister sind.

Bekannte Plattformen wie Youtube, Facebook oder Wikipedia haben das Internet tiefgreifend verändert, sodass man in diesem Zusammenhang von einem Web 2.0 spricht. Ein wesentliches Merkmal dieser Entwicklung ist, dass viele bisher passive Nutzer aktiv an der Erstellung von Inhalten mitwirken, während die Betreiber dieser Plattformen lediglich die notwendige Technologie bereitstellen. Untersuchungen von G iles und M öller zur Wikipedia zeigen, dass dadurch grundsätzlich Inhalte guter Qualität entstehen können. Im Rahmen des Enterprise 2.0 versucht man daher durch den Einsatz von Web 2.0-Anwendungen das Potenzial der „Wisdom of the Crowds“ auch im Unternehmensumfeld zu nutzen. In Anlehnung an S chmidt und R ichter K och eignen sich Web 2.0-Anwendungen im Unternehmenskontext vor allem für das Beziehungs-, Identitäts- sowie Informationsmanagement.

Gerüchte gibt es, seitdem Menschen miteinander reden. Formeln wie „man sagt“, „es heißt“, „ich habe gehört“ nimmt jeder in den Mund. Ethnologische Studien betonen die gruppenstiftende Funktion von Gerücht und Klatsch. Das Gerücht – hier Gegenstand der Betrachtung und Bedeutung in der Krisenkommunikation – wird schon seit der Antike als Macht- und Manipulationsinstrument eingesetzt. So dienten Gerüchte gezielt als strategische Form der psychologischen Kriegführung. Dazu zählten das Verteilen von Handzetteln und Flugblättern, Lautsprecheraufrufe oder die Manipulation von Hörfunksendern.