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Über dieses Buch

In den letzten eher mageren Jahren der wirtschaftlichen Entwicklung hat das Thema Krise und Krisenbewältigung für die Betriebswirtschaftslehre überraschend neue Aktualität erfahren. Als eine Variante der Krisenbekämpfung wird im anglo-amerikanischen Sprachraum seit einiger Zeit das "Turnaround Management" propagiert. Die Protagonisten konzentrieren sich dabei zumeist auf prinzipielle Fragen oder auf die Anwendung in Großunternehmen; es fehlte bisher an spezifischen Konzepten für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Die vorliegende Studie beschäftigt sich deswegen mit der Frage, inwieweit ein Tumaround Management zur Krisenbewältigung in KMU herangezogen werden kann. Die Arbeit sucht auf diese Frage eine begründete Antwort zu geben. Ihre Thematik scheint uns ebenso bedeutsam wie aktuell: Die westlichen Volkswirtschaften sind vor allem durch KMU geprägt, und in diesen Firmen kommen Krisen durchaus ebenso wie in in Großkonzernen vor - bei aller oft beschworenen Krisenresistenz der mittelständischen Betriebe. Die Überlegungen werden dem Leser in drei Teilen verabreicht: Der Teil I ("Grundlagen") befaßt sich mit proceduralen und terminologischen Fragen. Der Teil II ("KMU zwischen Krisengefährdung und Krisenbewältigung") behandelt die spezifische Krisengefährdung von KMU und macht dazu inhaltliche wie instrumentelle Aussagen. Anschaulich werden KMU in der Unternehmenskrise dargestellt, ausgehend von einer Definition über die Charakterisierung von Krisenindikatoren in KMU bis zur Be­ schreibung des Krisenverlaufs selber mit einer Klassifikation von Krisen. Anschließend liefert der Verfasser eine Übersicht zur Krisenbewältigung mit vier Optionen dazu. Der Teil 111 ("Konzept des Turnaraund Managements in KMU") offeriert einen Vorgehens­ raster mit drei Phasen: Identifikations-, lnitialisierungs- und Stabilisierungsphase.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Beschleunigte Veränderungen der Umwelt innerhalb der letzten Jahre haben dazu geführt, daß es für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)1 — vor dem Hintergrund gestiegener Anforderungen an die in diesen Unternehmen knappen finanziellen und personellen Ressourcen — heute nicht mehr ausreicht, sich auf der Pioniertat des Unternehmensgründers auszuruhen. Dieses Faktum hat in den Diskussionen um die Zukunftssicherung zur kontinuierlichen Wahrung der Autonomie der KMU die Erkenntnis verstärkt, daß beim Verständnis dieses Problemkreises die Beschränkung alleine auf Fragen des strategischen Managements, der Nachfolgesicherung o.ä. nicht befriedigend ist. Viel häufiger erfolgen in der Unternehmensentwicklung Zäsuren, bei denen z.B. Nachfolgeüberlegungen oder Wachstumsstrategien nur bedingt für die Zukunftssicherung des Unternehmens von Interesse sind. Dies ist nämlich dann der Fall, wenn das Unternehmen mit dem Tatbestand der Beeinträchtigung seiner Autonomie — der Unternehmenskrise — konfrontiert ist. Die Perspektive der Zukunftssicherung ist dann von viel dringlicherer und weitaus kürzerer zeitlicher Dimension, als dies beispielsweise bei den Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung der Fall ist. In einer Unternehmenskrise ergibt sich nicht nur der umgehende Handlungsbedarf, diese zu erkennen, sondern gleichzeitig nach Möglichkeiten der Beherrschung und Bewältigung derselben durch ein geeignetes Krisenmanagement zu suchen. Eine wesentliche Möglichkeit des Krisenmanagements stellt hierbei das Turnaround Management dar.
Jan P. Clasen

2. Definition von KMU als Erhebungs- und Aussageinheit

Zusammenfassung
Über die gesamtwirtschaftliche Bedeutung von KMU1 wie ihren Anteil an der Summe aller Unternehmensinsolvenzen ist in der Einleitung Wesentliches skizziert worden2. Eine Fortsetzung der Verwendung des Begriffes KMU in dieser Arbeit aus einem weiterhin allgemeinen Verständnis heraus ist aus der wissenschaftlichen Perspektive unzulässig. Eine Präzisierung dieses Begriffes als Erhebungs- und Aussageeinheit dieser Arbeit ist notwendig. Es ist daher nach einer Defintion zu suchen, die eine Gruppe von Unternehmen (= KMU) erfaßt, von der die relevanten Daten erhoben werden können und für die allgemeine Aussagen, insbesondere im Hinblick auf das Phänomen der Unternehmenskrise und das Turnaround Management als Option zur Bewältigung derselben, abgeleitet werden können. Dazu gilt es solche Merkmale zu finden, welche nicht auf alle Unternehmen generell zutreffen, sondern eben nur auf die KMU. Die Merkmale von KMU müssen unter diesem Ziel so eindeutig sein, daß sie eine zuverlässige Unterscheidung von ihrem Gegenstück, den Großunternehmen, zulassen3.
Jan P. Clasen

KMU Zwischen Krisengefährdung und Krisenbewältigung

Frontmatter

3. Die Krisengefährdung von KMU

Zusammenfassung
Vor einer eingehenden Betrachtung des Phänomens Unternehmenskrise als Sonderanlaß in der Unternehmensentwicklung und der Krisenbewältigung mit ihren Optionen als Sonderanlaß der Unternehmensführung bleibt in einem vorgelagerten Schritt die Frage nach der Feststellung der Krisengefährdung von KMU. Zu analysieren ist in diesem Zusammenhang, unter welchen Bedingungen die Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer möglichen Unternehmenskrise in KMU als hoch anzunehmen und wann eine derartige Wahrscheinlichkeit als gering einzustufen ist. Dabei wird bewußt von einer probabilistischen anstatt von einer deterministischen Annahme der Krisengefährdung ausgegangen, zumal bei Vorliegen von Indikatoren mit krisenfördernder Wirkung das Eintreten einer Krise nicht zwingend ist. So existieren auch in stagnierenden Branchen, ein möglicher Indikator für eine Krisengefährdung, immer Unternehmen, die ein kontinuierliches Wachstum verzeichnen, also keineswegs das Schicksal ihrer Branche teilen und dieses als unabwendbar hinnehmen müssen1. Bei der Analyse einer möglichen Krisengefährdung geht es aufgrund dieser denkbaren falschen Folgerung aus der Ausprägung eines individuellen Indikators vielmehr um eine Ableitung eines Trends aus wesentlichen, den Erfolg von KMU beeinflussenden Größen. Mit der Feststellung einer Krisengefährdung werden drei Ziele angestrebt, nämlich die Auseinandersetzung des Unternehmers in KMU mit:
  • möglichen zukünftigen existenzgefährdenden Entwicklungen, gemäß dem angloamerikanischen Prinzip eines „Rethink your business“.
  • dem Verlauf einer Unternehmenskrise in KMU und den Optionen zu deren Bewältigung beim Vorliegen einer Krisengefährdung.
  • den Möglichkeiten der Krisenprophylaxe 2.
Jan P. Clasen

4. KMU in der Unternehmenskrise

Zusammenfassung
Die konsequente Fortsetzung des vorangegangenen Kapitels stellt die wahrscheinliche Weiterentwicklung einer analysierten Krisengefährdung dar: Die Unternehmenskrise. Eine Diskussion über das Turnaround Management als Option der Bewältigung von Unternehmenskrisen in KMU würde sich als überflüssig erweisen, würde man mit der Untemehmenskrise nicht den Anlaß desselben beachten. Insbesondere für KMU mit der ihnen typischen Identität von Unternehmensleitung und Anteilseignern ist ein gesonderter Hinweis auf die Unternehmenskrise als Anlaß der Turnaround Managements von Notwendigkeit. Ein Verweis auf etwaige Standardliteratur wäre aufgrund der Spezifika der KMU nur von bedingter Sinnhaftigkeit. So bedarf es neben grundsätzlichen Überlegungen gerade der Ausführung der für KMU relevanten Aspekte einer Untemehmenskrise. Hierauf aufbauend kann dann das Krisenmanagement und hier insbesonders das Turnaround Management als eine Option zur Bewältigung von Unternehmenskrisen in KMU dargelegt werden und zur Diskussion gelangen.
Jan P. Clasen

5. Die Bewältigung der Unternehmenskrise: Das Krisenmanagement als Sonderanlaß der unternehmerischen Tätigkeit in KMU

Zusammenfassung
Im bisherigen Verlauf dieser Arbeit wurde ein erster Schwerpunkt auf die Analysemöglichkeiten und Zusammenhänge der Krisengefährdung von KMU bzw. dieser Unternehmen in der Unternehmenskrise gelegt. Dieses Wissen ist für einen Unternehmer unerläßlich im Hinblick auf den zweiten Schwerpunkt, nämlich der Klärung der mit den unternehmerischen Routinefähigkeiten und — tätigkeiten i.d.R. nicht zu beantwortenden außergewöhnlichen Frage, welche Vorgehensweisen durch welche Person bzw. Personenkreis notwendig sind, um die eingetretene Unternehmenskrise nicht weiter eskalieren zu lassen, d.h. die Auflösung des Systems KMU zu verhindern und dieses wieder i.S. einer möglichst dauerhaften Herstellung eines Fließgleichgewichtes zwischen Unternehmensinwelt und der relevanten Umwelt des Unternehmens zu stabilisieren1. Das gilt ebenfalls für die Krisenerscheinungen bei der Person des Unternehmers. Während also im vorangegangenen Kapitel Schock und abwehrender Rückzug des Unternehmers betrachtet wurden so steht dieses Kapitel vor dem Hintergrund der Akzeptanz der Krisenentwicklung und der gleichzeitigen Bereitschaft des Unternehmers, mittels „Veränderungen“, des Krisenmanagements, das Unternehmen an die neuen Anforderungen der Unternehmensumwelt anzupassen.
Jan P. Clasen

Ein Unternehmerorientiertes Konzept des Turnaround Managements in KMU

Frontmatter

6. Einführende Überlegungen

Zusammenfassung
Wurden die bisherigen Überlegungen unter der Prämisse eines möglichst hohen Allgemeingültigkeitsanspruches auf einem weitgehend abstrakten Niveau ausgeführt, so steht der dritte Teil dieser Arbeit mit der Entwicklung eines unternehmerorientierten Konzeptes für das Turnaround Management in KMU vor dem Hintergrund verstärkt praktischer Überlegungen. Gerade nach dem Verständnis des Krisenphänomens von der Krisenanfälligkeit bis zur Krisenbewältigung ergibt sich nun der Bedarf nach Konkretisierung hinsichtlich der einzelnen Vorgehensweisen zur Krisenbewältigung. Bereits im vorangegangenen Kapitel wurden bei der Präsentation der einzelnen Optionen des Krisenmanagements aufgrund des Allgemeingültigkeitsgebotes wesentliche Inhalte nur soweit präzisiert, wie sie keine Einschränkung der Allgemeingültigkeit ihrer Anwendung bedeuteten bzw. für die Abgrenzung der Optionen untereinander hilfreich waren. Dies galt auch für die Option des Turnaround Managements. In diesem dritten Abschnitt der Arbeit soll daher der Versuch unternommen werden, so wenig wie möglich zu Lasten der Allgemeingültigkeit dem Unternehmer als Initialisator und/oder Träger des Turnarounds die notwendigen Inhalte eines Turnaround Managements für KMU über ein verhältnismäßig differenziertes Konzept anzubieten, welches, abgesichert durch Ergebnisse empirischer Untersuchungen1, speziell im Hinblick auf die Spezifika von KMU entwickelt wird.
Jan P. Clasen

7. Identifikationsphase (Entschluß zum Neubeginn)

Zusammenfassung
Der Beginn der Identifikationsphase erfolgt zum Zeitpunkt des Verdachts einer möglichen Krisensituation und ist gekennzeichnet durch die eindrückliche Erkenntnis einer Krisensituation (Erkenntnisprozeß) und der unumgehbaren Notwendigkeit des Ergreifens von Maßnahmen zur Stabilisierung des betroffenenen Unternehmens (Bewältigungsprozeß). Diese Erkenntnis muß nicht zwingend durch den Unternehmer erfolgen, auch Unternehmensumwelt und Mitarbeiter sind denkbar, was aber nicht typisch für eine Turnaroundsituation ist. Dabei ist in erster Linie die Erkenntnis durch den Unternehmer selbst anzustreben, bevor dies durch andere Interessengruppen geschieht. Die beiden letztgenannten Gruppen Mitarbeiter und Unternehmensumwelt, hier insbesondere die Anteilseigner, sind insbesondere dann von Interesse, wenn der Unternehmer, wie in Kap. (4.3.2.3)1 bereits erläutert, nicht mehr die notwendige emotionale Distanz zum Unternehmen besitzt, d.h. die Krisensituation zwar erkannt hat, diese bewußt als solche nicht betrachten will und sich bemüht, weiter wie bisher zu agieren2. Der Erkenntnisprozeß der Krisensituation muß also nicht mit dem Bewußtwerdungsprozeß um die Notwendigkeit einer Krisenbewältigung einhergehen3. Allerdings muß nicht nur dieser Grund für den Hinweis Dritter auf die Notwendigkeit eines Turnarounds sprechen. Sowohl mangelnde Erfahrung im Erkennen und richtigen Interpretieren von Krisensituationen4 wie auch das erstaunlich zufällige Realisieren selbiger5 erklären die Möglichkeit des Hinweises auf eine Krisensituation und eine notwendige Krisenbewältigung durch Dritte.
Jan P. Clasen

8. Initialisierungsphase (Schaffen von Ordnung)

Zusammenfassung
Bis zu diesem Zeitpunkt hat das Konzept des Turnaround Managements in KMU noch keine Maßnahmen vorgesehen, die einen direkten Einfluß auf die Unternehmensentwicklung haben. Es wurde während der gesamten Identifikationsphase bewußt sogar eine Verschlechterung des Zustandes des Unternehmens einkalkuliert, um verhälnismäßig sorgfältig, soweit dies in der kurzen Zeit möglich ist, die in Kap. (7.2)1 dargelegten Grundvoraussetzungen eines erfolgreichen Turnaroundversuchs abzuklären. Nachdem diese als gegeben angenommen werden dürfen, sind nun umgehend die ersten Maßnahmen zu ergreifen, die sich korrigierend auf die Entwicklung des Unternehmens auswirken. Dabei hat die Initialisierungsphase drei Schwerpunkte:
Als erstes ist mit wesentlichen vorbereitenden Maßnahmen eine Realisierbarkeit der einzelnen konkreten „Tumaroundmaßnahmen“ zu schaffen, wobei unter die vorbereitenden Maßnahmen die Bestimmung des Trägers des Turnarounds, die Wahl eines adäquaten Führungsstils, die Ankündigung der Krisenbewältigung bei der Untemehmensinwelt und -umwelt sowie die Genererierung der für die Krisenbewältigung notwendigen Informationen. Danach können schließlich die Sofortmaßnahmen umgesetzt werden. Abschließend erfolgt in dieser Phase die Problemdefinition der mittel- und längerfristigen Maßnahmen, d.h. Bestimmung der Krisenursachen sowie der Potentiale des Untemehmens für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens, die in der Stabilisierungsphase in Kap. (9)2 eingeleitet werden.
Jan P. Clasen

9. Stabilisierungsphase (Problemlösung)

Zusammenfassung
Mit dem Beginn der Stabilisierungsphase sind bereits in den vorangegangenen Phasen die unmittelbaren Maßnahmen getroffen worden, um in dieser Phase des Turnaround-Konzeptes für KMU das die individuelle Problemsituation des Unternehmens lösende Maßnahmenpaket zu bestimmen, zu realisieren und zu überwachen, welches das Unternehmen mittelfristig stabilisiert. Während die Initialisierungsphase unter der Prämisse eines akuten Handlungsbedarfs zur vorläufigen Stabilisierung des Unternehmens und der grundsätzlichen Reflexion einer Fortführung des Unternehmens steht, so besteht für den Träger des Turnarounds und dessen Vertrauenspersonen in der Stabilisierungsphase ein größerer Freiraum, es schwächt sich die herausragende Stellung der Zeitrestriktion als Charakteristikum eines Turnarounds ab:
  • Die Sofortmaßnahmen zeigen zu diesem Zeitpunkt im positiven Verlaufsfall ihre Wirkung und sichern bzw. verbessern die Liquidität. Die Unterstützung der In- wie Umwelt ist gewährleistet, und die das Maßnahmenpaket dieser Phase entscheidend determinierenden wesentlichsten Krisenursachen und Perspektiven des Unternehmens sind weitestgehend analysiert.
  • Bedeutendes Charakteristikum der Stabilisierungsphase ist die aufgrund der vorläufigen Stabilisierung des Unternehmens und der Abschwächung der Zeitrestriktionen mögliche und notwendige Verschiebung des Horizonts der Maßnahmen von der Tages- bzw. Wochenperspektive der liquiditätssichernden bzw. -zuführenden kurzfristigen Sofortmaßnahmen auf die Monats- bzw. Jahresperspektiven des mittelfristigen Maßnahmenpaketes1.
  • Auch ist der Schwerpunkt nicht mehr allein die Sicherung und Verbesserung der Liquidität, sondern die Verbesserung des Cash-flows und außerordentliche Steigerung der Rentabilität des Unternehmens, um das per definitionem festgelegte Primärziel einer im Branchendurchschnitt überdurchschnittlichen Rentabilität zu erreichen2. Der Schwerpunkt des Turnarounds verlagert sich somit von gegenwartsorientierten auf zukunftsorientierte Maßnahmen bzw. von der Sicherung der gegenwärtigen auf die Sicherung der zukünfigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens1. Mit der Herstellung eines verbesserten Cash-flows und einer deutlich über dem Branchendurchschnitt liegenden Rentabilität wird die Handlungsautonomie soweit sichergestellt. Hierauf aufbauend läßt sich anschließend an einen gelungenen Turnaround das strategische Management mit seinen Möglichkeiten heranziehen, um das Unternehmen auch unter langfristigen Aspekten entsprechend vor vom Unternehmer nicht beabsichtigten Beeinträchtigungen der Autonomie abzusichern.
Jan P. Clasen

Schlußbetrachtungen und Ausblick

Schlußbetrachtungen und Ausblick

Zusammenfassung
Die Problemstellung dieser Arbeit ging von der Vernachlässigung von KMU in der betriebswirtschaftlichen Literatur zur Unternehmenskrise aus — trotz eines hohen Anteils dieser Unternehmen an den Unternehmensinsolvenzen. Der Bedarf von Unternehmern in KMU nach einer Darstellung des Krisenprozesses und von Möglichkeiten zur Bewältigung von Unternehmenskrisen — unter besonderer Berücksichtigung der Spezifika von KMU und Unternehmern in ihrer Doppelfunktion als Eigentümer und Verantwortliche der Unternehmensführung — durch die Betriebswirtschaftslehre war somit evident. Dies um so mehr unter Kenntnisnahme der Tatsache, daß KMU i.d.R. nicht nur die Existenzgrundlage für die dort beschäftigten Mitarbeiter, sondern vielmehr auch für den Unternehmer sowie andere Anteilseigner und ihre Familien darstellen. Eine Anwendung von für Großunternehmen entwickelte — und bewährte — Möglichkeiten schied aufgrund dieser und anderer Spezifika von KMU daher aus. Vielmehr galt es einen Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen Unternehmer in KMU in der ihnen typischen Eigenreflexion i.S. eines Lernprozesses nicht nur den Verlauf von Unternehmenskrisen in KMU und seine Implikationen, sondern auch die Alternativen der Krisenbewältigung — insbesondere des Turnaround Managements — erfassen und nutzen können.
Jan P. Clasen

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