Überlebenselixier Agilität

In diesem Kapitel werden, als Destillat der bisherigen wissenschaftlichen und praktischen Arbeiten der Autoren, zehn Thesen zum Agilitäts-Management vorgestellt. Diese zehn Thesen werden in den verschiedenen Artikeln dieses Buches eingehend beleuchtet. Die Thesen lauten: Agilität ist das Management-Paradigma für Organisationen im 21. Jahrhundert. Agilität stärkt die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Eine digitale Transformation kann in Organisationen nur dann gelingen, wenn sie mit einer Agilisierung der Organisationen einhergeht. Agilität ist eine Haltung, – zum Leben und zur Arbeit. Der Prozess der Agilisierung einer Organisation muss ganzheitlich konzipiert und realisiert werden. Agilität ist nicht etwas, das den Menschen widerfährt, sondern etwas, das durch die Menschen geschieht. Agilisierung bedeutet Ausbildung einer dualen Leistungskultur im Unternehmen. Agilisierungs-Management ist duales Management. Agilitäts-Management ist eine Aufgabe der agilen Führung. Agilisierung bedeutet Vernetzung statt Abschottung.

In diesem Artikel wird dargelegt, dass Agilität das Management-Paradigma des 21. Jahrhunderts ist. Denn Unternehmen müssen sich heute in einer volatilen, unberechenbaren, chronisch unsicheren und erratischen Systemumwelt bewegen, in der nur der reüssieren kann, der wandlungsfähig, wandlungsaffin und wandlungsoffen ist. Agilität befähigt Organisationen, schnell und flexibel, antizipativ und initiativ, effektiv und effizient, proaktiv und reaktiv erfolgskritische Veränderungen zu vollziehen. Agilität macht es damit Organisationen möglich, sich stetig im Einklang mit den Wandlungen in ihrer Systemumwelt zu bewegen.

Die Transformation von Organisationen zu agilen Organisationen geschieht im Kern dadurch, dass durch duales Management eine duale Organisation mit einer dualen Leistungskultur ausgestaltet wird. Mit Dualität ist gemeint: Verknüpfung von hierarchischer und heterarchischer Organisation, Etablierung einer Leistungskultur zur Erbringung von Pflicht und Kür, Management von Ambidextrie (Effizienzsteigerung und evolutionäre Optimierung des Bestehenden und experimentelle Erkundung von Neuland), Schaffung von regelkonformer Stabilität und von regelinkonformer Flexibilität.

Das Agilitäts-Management gestaltet eine agile Organisation, indem es auf fünf Handlungsfeldern ein Milieu schafft, das Agilität fordert und fördert. Das sind die folgenden fünf Handlungsfelder: Management von Binnenvernetzung, Management von Umweltvernetzung, Management von Kontingenz, Management von Temporalisierung, Management von Heterarchie.

Das Kapitel beinhaltet die Ergebnisse einer breit angelegten Befragung unter 285 führenden europäischen Firmen bzgl. des Reifegrads der Agilität in Ihrem Unternehmen. Die Autoren haben die Befragungsergebnisse mit der finanziellen Performance der Unternehmen in Beziehung gesetzt und nachgewiesen, dass implementierte Agilitätsprogramme geeignet sind, Unternehmen nachhaltig Performance- und Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Der geschaffene Agile Performer Index zeigt den Zusammenhang von Agilität und unternehmerischem Erfolg klar auf: Je agiler ein Unternehmen, desto besser die finanzielle Performance. So performen agile Unternehmen ~ 2.7 Mal besser als nicht-agile Unternehmen. Weiterhin beinhaltet die Untersuchung Aussagen über die unterschiedlichen Blickwinkel von CxOs und dem mittleren Management, über die unterschiedlichen Agilitäts-Reifegrade in verschiedenen Branchen und Industrien als auch darüber, ob die Digitalisierung der einzige Motor für agiles Handeln ist. Der Beitrag schließt mit einem Verweis auf einen „Agilitäts-Fitnesstest“, über welchen Organisationen herausfinden können, wie agil sie im Vergleich zu ihren Wettbewerbern sind und wo im Unternehmen Optimierungspotenzial vorhanden ist. Dabei werden inspirierende Ansätze aufgezeigt, wie führende Unternehmen ihre agile Transformation gestartet haben.

In diesem Kapitel werden die gestiegenen Anforderungen an das Management von Preisen und Konditionen in der VUCA-Welt durch die zunehmende Dynamisierung der Nachfrage, gekoppelt mit der digitalen Revolution, beleuchtet. Für ein agiles Pricing sind nach Auffassung des Autors vor allem drei Elemente relevant: Ertragsmanagement (Revenue Management), psychologisches Pricing (Behavioural Pricing) und Big Data Pricing. Durch eine Kombination dieser Elemente kann das Pricing agilisiert werden und sich den immer schneller wandelnden Kundenbedürfnissen und Marktgegebenheiten anpassen. Somit nimmt das Pricing eine tragende Rolle in Programmen zur kontinuierlichen Optimierung und Wandlung eines Unternehmens ein. Der Autor veranschaulicht die Pricing Agilität anhand von zahlreichen Praxisbeispielen aus der Dienstleistungs- wie der Prozessindustrie.