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2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

3. Umsetzung individueller Ziele in Organisationen

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Zusammenfassung

Wie in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt wurde, findet das Individuum mit seinen Zielen in Organisationen keine einfache Heimat. Widerstand im Sinne der Durchsetzung eigener Ideen und Ziele ist in der Regel nicht ohne weiteres und für jeden vorgesehen. Dieses Problem wird im traditionellen Modell umgangen, weil ein Gleichgewichtszustand angenommen wird, in dem die Ziele aller mehr oder weniger deckungsgleich sind. Allenfalls würden unzufriedene Mitglieder ja abwandern. Hierarchische Organisationen versuchen diesen Zustand zu fördern, indem zielgerichtet nur bestimmte, kompatible Individuen zugelassen werden und Mitarbeitende in die vorgegebenen Rollendefinitionen und Karrierepfade eingepasst werden. Gleichzeitig muss dann – trotz dieser Fremdbestimmung und immer nur teilweisen Nutzung der Interessen und Motivation des Mitarbeiters – der eigene Antrieb zur Erledigung seiner Aufgaben gefördert werden, da ansonsten zu hohe Transaktionskosten bei der Anleitung und Überwachung entstehen würden. Die hierarchische Organisation und ihre beschreibenden Modelle sind nun offensichtlich an eine Grenze der Verarbeitung von Individualität gestoßen. Gerade die Vielzahl an zu integrierenden motivgetriebenen Individualitäten, die sich entlang von Teilfunktionalitäten und Matrixfeldern einer Organisation materialisieren können, bleibt eine Herausforderung. Zwar funktioniert das Hierarchiemodell nur, weil es eine (mikropolitische) Interaktion zwischen den Organisationsmitgliedern gibt, diese Art der Aushandlung bleibt aber allzu oft unsichtbar oder im Inoffiziellen und muss dort auch bleiben. Diese methodischen und praktischen Begrenzungen tragen zu der Befürchtung bei, dass ein Mehr an Individualität und Widerstand nicht erfasst und verarbeitet werden kann.
Fußnoten
1
Ostrom (2005: 57) definierte Organisation als eine Verkettung von Interaktionspunkten (Action Situations), was die Sichtweise der mikropolitischen Analyse recht gut trifft.
 
2
Diesen Mitarbeitern, die Ungerechtigkeiten und falsche Entscheidungen zwar benennen aber nicht ändern können, hatte Tucholsky mit seiner Erzählung Abends nach sechs (1924) ein literarisches Denkmal gesetzt: „Abends nach sechs werden Geschäfte umorganisiert, Angestellte befördert, Chefs abgesetzt und, vor allem, die Gehälter fixiert. Wer würde die Tarife anders regeln? Wer die Gehaltszulagen gerecht bemessen? Wer Urlaub mit Gratifikation erteilen? Die Liebespaare, abends nach sechs.“
 
3
Simon (1997: 85) versuchte diese Erkenntnis und ihre Komplexität trotzdem in den Rationalitätsbegriff zu integrieren, allerdings um den Preis, dass es nun viele Rationalitäten geben kann: „Perhaps the only way to avoid, or clarify, these complexities is to use the term ‚rational‘ in conjunction with appropriate adverbs. Then a decision may be called ‚objectively‘ rational if in fact it is the correct behavior for maximizing given values in a given situation. It is ‚subjectively‘ rational if it maximizes attainment relative to the actual knowledge of the subject. It is ‚consciously‘ rational to the degree that the adjustment of means to ends is a conscious process. It is ‚deliberatively‘ rational to the degree that the adjustment of means to ends has been deliberatively thought about. A decision is ‚organizational‘ rational if it is oriented to the ‚organizations‘ goals; it is ‚personally‘ rational if it is oriented to the ‚individuals‘ goals.“ Mit dieser Ausweitung scheint allerdings praktisch wenig gewonnen, da nun beinahe jedes Handeln rational erscheinen kann.
 
4
„Wissenschaftliche Gesetze sind statistische Gesetze. Sie befassen sich mit der allgemeinen Tendenz großer Mengen. Die Kernphysik sagt ja nicht etwa das Schicksal eines Neutrons voraus oder die Chemie das des einzelnen Moleküls. In gleicher Weise ist es praktisch unmöglich, das Verhalten eines Individuums vorherzusagen. Das heißt, es ist praktisch unmöglich, alle Faktoren zu identifizieren und zu messen, die es beeinflussen. In großen Gruppen freilich können sich individuelle Variationen gegenseitig aufheben und damit Regelmäßigkeiten oder Muster erzeugen. Auf diese Weise kann es sein, dass das durchschnittliche Verhalten einer Gruppe vorhersehbar sein kann, selbst wenn das nicht für das Verhalten der einzelnen Individuen der Gruppe gilt. Spielcasinos und Versicherungen leben von der Richtigkeit dieser Erkenntnis.“ (Asimov 2001: 831 f.)
 
5
„Sie entwerfen einen Plan, und die Aussicht auf Erfolg macht Sie schon ganz kribbelig. Deshalb richten Sie ihr Augenmerk nur allzu leicht darauf, wie Sie gerne hätten, dass der andere reagiert, und ignorieren, wie er wahrscheinlich reagieren wird.“ (Stiebel 1999: 175)
 
6
Natürlich dürfen die analytischen Instrumente der Personalaufnahme nicht überbewertet werden. Vergleiche für extreme Fälle von analytischen blinden Flecken die Fallstudie von Babiak (2000) über die Grenzen der Erkennung von subkriminellem psychopathischem Verhalten in Bewerbungssituationen: „At the best, the hiring process is an imperfect art. Many hiring decisions are still based on resumes that can be faked, and unstructured interviews conducted by untrained and unprepared interviewers.“ (A. a. O.: 298)
 
7
Diese Sichtweise lehnt sich auch an den von Friedberg entwickelten methodologischen Rationalismus als mikropolitische Forschungsstrategie an. „Gute wie schlechte Beziehungen sind nicht zufällig, sondern weil alle Beteiligten (aus welchen Gründen auch immer) es so wollen, d. h. ein Interesse daran haben, dass ihre Beziehungen miteinander so sind und auch so bleiben. Und die Gründe für eine solche Entscheidung liegen im Kontext ihrer Zusammenarbeit […].“ (Friedberg 1988: 50)
 
8
Siehe in diesem Zusammenhang die umfassende Beschreibung und kritische Bewertung von POPS (Perception of Organizational Politics Scale)- und PSI (Political Skill Inventory)-Ansätzen in Neuberger (2006: 85 ff.). Das IAD (Institutional Analysis and Development) Rahmenwerk von Ostrom (2005) bietet sieben Cluster von Variablen, die wiederum in eine Vielzahl von Einzelpunkten heruntergebrochen werden. Sehr ähnlich auch das in der Außenpolitik eingesetzte Modell von Scharpf (1997).
 
9
Das ist natürlich leichter gesagt, als getan: „Aus der Vergangenheit kann man zwar Lehren für die Zukunft ziehen, aber nur, wenn diese Zukunft durchschaut ist und nach ähnlichen Regeln funktioniert. Und […] es macht einen großen Unterschied, ob man nachdenken und Bilanz ziehen muss oder man in einer konkreten, widersprüchlichen, ambiguen Situation unter Zeitdruck tatsächlich handeln muss.“ (Neuberger 2006: 123 f.)
 
10
In der Politik und auch bei Kriseninterventionen wird diese Methode bereits seit längerem angewendet. Das bekannteste Beispiel sind die Camp-David-Vertragsverhandlungen: „Der damalige US-Präsident Jimmy Carter hatte sich mit Israels Premierminister Begin und dem ägyptischen Präsidenten Sadat mehrere Tage zurückgezogen, um über Nahost-Friedens-Vereinbarungen zu verhandeln. Zuvor erstellte psychologische Profile hatten die Widersprüchlichkeit der beiden politischen Führer offenbart: Sadat sah sich in einem narzisstisch übersteigerten Selbstbild als visionären Führer, die CIA-Profiler sprachen hier von einem Nobelpreis-Komplex, der von der wachsenden Besessenheit Sadats von der eigenen Rolle in der Geschichte geprägt war. Dementsprechend hatte er wenig Interesse an kleineren Details in Verhandlungen, sondern war alleine am großen Durchbruch interessiert. Begin dagegen war geradezu fixiert auf Details und genaue Regelungen. In einem psychologischen Verhandlungskonzept wurde für den Verhandlungsleiter Carter eine Strategie entwickelt, wie er die komplementären Charaktere auf eine Linie bringen könnte. Dabei wurden unter anderem unterschiedliche Verlaufsszenarien mit jeweils spezifischen Taktiken entworfen.“ (von Groote/Hoffmann 2006: 347)
 
11
Übrigens auch ein Grund dafür, dass Kooperation in Organisationen entgegen der Prognose des Gefangenendilemmas eher die Norm ist. Da sich die Gefangenen bzw. Spieler ‚kennen‘, d. h. ihre Strategien aufgrund ihrer Erfahrungen antizipieren können, erzielen sie eher WinWin-Situationen durch Kooperation als dadurch ‚rationale‘ suboptimale Entscheidungen zu treffen: „In an iterated prisoners dilemma, one that is repeated, there is no dominant strategy. Research suggests that a winning strategy under these conditions of a continuous repeated play is a strategy of tit-for-tat, one on which a player responds in kind to the action of the other player.“ (North 1990: 13)
 
12
Diese Komplexität ist wohl auch dafür verantwortlich, dass es bislang keine integrierte Theorie des Unternehmens gibt. „Möglicherweise würde auch eine alle Rätsel, Sichtweisen und Foci integrierende Theorie entweder für die Technologie der Betriebswirtschaftslehre aussagenleer bleiben oder einen Komplexitätsgrad erreichen, der einer Handhabung entgegensteht.“ (Brockhoff 2009: 69)
 
13
Zur Dysfunktionalität und Hypertrophie von Machtspielen vgl. Al-Ani (1993a: 149).
 
14
„Hingegen spreche ich von kommunikativen Handlungen, wenn die Handlungspläne der Beteiligten nicht über egozentrische Erfolgskalküle, sondern über Akte der Verständigung koordiniert werden. Im kommunikativen Handeln sind die Beteiligten nicht primär am eigenen Erfolg orientiert; sie verfolgen ihre individuellen Ziele unter der Bedingung, dass sie ihre Handlungspläne auf der Grundlage gemeinsamer Situationsdefinitionen abstimmen können.“ (Habermas 1995: 385)
 
Metadaten
Titel
Umsetzung individueller Ziele in Organisationen
verfasst von
Ayad Al-Ani
Copyright-Jahr
2022
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-37947-6_3

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