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Über dieses Buch

Erfahren Sie, wie es gelingt Projekte erfolgreich zu managen

Projektorientierte Organisationen und Projekte sind konfrontiert mit sich schnell ändernden Rahmenbedingungen, unerwarteten Ereignissen und fehlenden Informationen, vielen Stakeholdern sowie Mehrdeutigkeit in der Umwelt. Wir agieren in einer VUCA-Projektwelt, geprägt durch hohe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. In diesem Buch lernen Sie das Handeln in jenen Organisationen und Teams kennen, die in ihrer täglichen Arbeit mit Unerwartetem konfrontiert sind und gelernt haben, damit gut umzugehen.

Wir werfen einen Blick auf die Arbeit von Flugzeugcrews, Einsatzorganisationen sowie Ärzten und Ärztinnen:

Wie werden dort vergleichbare Herausforderungen bewältigt? Welche Ansätze haben das Potenzial, Unerwartetes in der Projektarbeit besser zu managen? Wo ergeben sich für Projektleitungen Chancen, diese Erfahrungen für ihre jeweilige Situation zu nutzen?

Den Übertragungsmöglichkeiten haben wir Tools und Konzepte u.a. aus der Human-Factors-Forschung, aus systemischen Ansätzen, der Entscheidungstheorie und der Resilienzforschung zur Seite gestellt.

Finden Sie Empfehlungen beruhend auf der Verknüpfung von Erfahrung und wissenschaftlicher Forschung

An Theorien orientierte Teile zeigen, wie Organisationen „ticken“ und bilden die Grundlage für Über-legungen, wie mit Komplexität und Ungewissheit bestmöglich umgegangen werden kann. Wir zeigen, welche Bedeutung Resilienz und eine konstruktive Fehlerkultur haben, was es heißt, professionell zu improvisieren und wie geteilte Situationswahrnehmung rasche Entscheidungen möglich macht. Die folgenden inhaltlichen Schwerpunkte werden vorgestellt:

Von Anderen Lernen: Erfahrungen aus der Human-Factors-, Hochsicherheits- und Resilienz-forschungErkenntnisse zur Gestaltung einer Fehler- und Vertrauenskultur sowie Sichtbarmachung von DiversitätFragmentiertes Krisenmanagement und weitere Erkenntnisse für den erfolgreichen Umgang mit unerwarteten SituationenEmpfehlungen für die komplexe Projektarbeit mit hilfreichen Konzepten, Methoden und ToolsNeue Wege für projektorientierte Organisationen: Pläne und Entscheidungen; Menschen, Beziehungen und Kultur; Termine und Zeitpläne

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Projekte stehen aktuell vor vielen Herausforderungen. Moderne projektorientierte Organisationen und Projekte sind zunehmend konfrontiert mit sich schnell ändernden Rahmenbedingungen, unerwarteten Ereignissen oder fehlenden Informationen, einer hohen Anzahl an Stakeholdern und Interdependenzen sowie unterschiedlichen Interpretationsmöglichkeiten. Kurz: Wir agieren in einer VUCA-Projektwelt, gekennzeichnet durch hohe Volatilität von Veränderungen, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. In diesem Buch gehen wir der Frage nach, wie es uns trotz erhöhter Anforderungen heutzutage gelingen kann Projekte erfolgreich zu managen.
Andreas Nachbagauer, Iris Schirl-Böck, Edgar Weiss

2. Was wir von der Human-Factors-Forschung lernen können

Zusammenfassung
In der Human-Factors-Forschung geht es um menschliche Faktoren und Beschränkungen innerhalb von Kommunikations- und Entscheidungsprozessen und darum, wie Individuen, Teams und Organisationen unter Berücksichtigung dieser Einschränkungen miteinander interagieren können, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen: ohne Unfälle, unter optimaler Nutzung der Ressourcen und unter Berücksichtigung der vorhandenen Informationen und des Wissens aller Beteiligten. In der Luftfahrt, der Raumfahrt, der Medizin und bei vielen Einsatzorganisationen konnten dabei in den letzten Jahrzehnten Erfolge erzielt werden. Einiges davon kann auf das Projektmanagement übertragen werden. Ein Ansatzpunkt der Human-Factors-Forschung sind Teams. In Teams geht es darum, shared situation awareness zu erreichen, also ein gemeinsames Bild der Ausgangslage und der zu erreichenden Ziele zu schaffen. Dazu nötig ist eine Vertrauens- und Verantwortungskultur, die nur dann eingeführt werden kann, wenn Status- und Hierarchieunterschiede nicht zu kommunikativen Hemmnissen werden. Darüber hinaus benötigen Teams und Organisationen eine Fehlerkultur, bei der es möglich ist, Fehler zu machen, ohne dass sofort nach Schuldigen und Verantwortlichen gesucht wird.
Andreas Nachbagauer, Iris Schirl-Böck, Edgar Weiss

3. Was wir von Einsatzorganisationen lernen können

Zusammenfassung
Projekte sind auf die Integration und die Koordination der Handlungen der beteiligten Personen angewiesen, damit durch ein kohärentes und einheitliches Bündel von Maßnahmen das Projektziel erreicht werden kann. In den extremen Umgebungen, in denen fast-response organisations operieren, ist es jedoch oft eine Herausforderung, diese Integration und Koordination zu erreichen. Wir fanden in den von uns untersuchten Einsatzorganisationen – Berufsfeuerwehr, Technischer Permanenzdienst, Rettungsdienst – eine bemerkenswert gut funktionierende Abstimmung untereinander. Umso mehr können auch projektorientierte Organisationen von den Erfahrungen in Einsatzorganisationen für die Bewältigung von unerwarteten Turbulenzen lernen. In einem letzten Abschnitt stellen wir die Ergebnisse einer Feldstudie aus den Niederlanden vor, die zeigt, wie es mittels spezifischer Praktiken und einer effektiven Koordinierungsmethode auch beim Zusammenwirken mehrerer Einsatzorganisationen gelingt, eine drohende Fragmentierung zu überwinden.
Andreas Nachbagauer, Iris Schirl-Böck, Edgar Weiss

4. Empfehlungen für die Projektarbeit

Zusammenfassung
In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Projektmanager und Projektmanagerinnen sich schrittweise auf den Umgang mit unerwarteten Turbulenzen in der Projektarbeit vorbereiten, diese erfolgreich managen und im Anschluss aus ihren Erfahrungen für die Zukunft lernen können. 33 Tools für projektorientierte Organisationen und Beispiele erfahrener Projektleiter und Projektleiterinnen ergänzen die Handlungsempfehlungen. Wir zeigen, welche Bedeutung Resilienz und eine konstruktive Fehlerkultur für Projektleiter und Projektleiterinnen, das Team und die Organisation haben, was es heißt, professionell zu improvisieren und wie die Situationswahrnehmung den relevanten Stakeholdern so kommuniziert werden kann, dass rasche Entscheidungen möglich werden.
Andreas Nachbagauer, Iris Schirl-Böck, Edgar Weiss

5. Komplexität

Zusammenfassung
Komplexität ist ein Begriff, der in Unternehmen und der Wirtschaftswelt häufig, fast alltäglich, verwendetet wird, zugleich wird er gerade wegen dieser weiten Verbreitung sehr oft ungenau verwendet, daher ist zunächst eine Klärung des Inhaltes notwendig. Auf der Basis eines konstruktivistischen Zuganges und der Betonung der Beobachterperspektive werden der Begriff Komplexität und damit im Zusammenhang stehende Konzepte geschärft. Als praktische Anwendungen werden bekannte Modelle des Umganges mit Komplexität wie das Cynefin-Framework vorgestellt. Speziell für Projekte stellen wir ein Modell vor, das neben Komplexität die eingeschränkte Möglichkeit des Lernens aus der Erfahrung bei nicht-repetitiven Projekten betont.
Andreas Nachbagauer, Iris Schirl-Böck, Edgar Weiss

6. Unsicherheit, Unerwartetes und soziale Systeme

Zusammenfassung
Im täglichen Sprachgebrauch werden die Begriffe Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit oft synonym verwendet. Für das Verständnis des Handelns in Turbulenzen ist es jedoch notwendig zu differenzieren. Risiko, Unsicherheit oder Ungewissheit haben unterschiedliche Auswirkungen und müssen daher auch mit unterschiedlichen Ansätzen und Methoden gemanaged werden. Die Konzepte von Risiko und Unsicherheit, die Themen des ersten Abschnitts, beziehen sich auf Vorhersehbarkeit der Zukunft und sind daher eng mit Informationen verbunden. Der Hauptunterschied zwischen diesen Konzepten ist der Grad der Vorhersagbarkeit. Im Falle des Unerwarteten, der Überraschung, fehlt diese Voraussicht gänzlich. Im zweiten Abschnitt wird als Vorbereitung für die weiteren Teile die Organisation als entscheidungsbasiertes soziales System definiert und es werden Entscheidungsspielräume in drei Dimensionen – Inhalt, soziale Beziehungen, Zeit – angelegt.
Andreas Nachbagauer, Iris Schirl-Böck, Edgar Weiss

7. Pläne, Entscheidungen und Heuristiken

Zusammenfassung
Die inhaltliche Dimension (Sachdimension) definiert diejenigen Themen, zu denen sinnvolle Kommunikationen und Entscheidungen in einer Organisation möglich sind. In dieser Dimension sind Pläne und Entscheidungsprogramme die zentralen Bausteine für die Organisationsstruktur. Ziele, Strategien, Leitbilder, Regeln und Richtlinien sowie Statuten und Planungsdokumente stellen sicher, dass in einer Organisation nicht über alles kommuniziert und entschieden werden kann und muss. Diskutiert werden Finalprogramme, die sich an bestimmten Outputs ausrichten, und Konditionalprogramme, die für bestimmte Inputs Spielräume begrenzen. Der Ausführung von Entscheidungsprogrammen vorgeschaltet ist die Planung. Planung ist als Versuch zu werten, Erwartungen über künftige Systemzustände zu formulieren und damit zu festzulegen, wie mit zukünftigen Alternativen zu verfahren ist.
Andreas Nachbagauer, Iris Schirl-Böck, Edgar Weiss

8. Menschen, Beziehungen und Kultur

Zusammenfassung
Die Sozialdimension definiert, wen die Organisation beachtet, und legt Erwartungen fest, wie Personen handeln sollen. Hierarchien und Kommunikationswege bestimmen, wer wem gegenüber rechenschaftspflichtig ist und wer mit wem worüber reden und woran zusammenarbeiten muss. Weiters werden die Beziehungen zwischen den Mitgliedern und externen Gruppen abgesteckt. Die Strukturen werden meist als Rollen, Hierarchien, Organigramme, Berichtslinien und alle Arten von formaler und informeller Über- und Unterordnung dargestellt. Dazu kommen persönliche Charakterisierungen, insbesondere die Art und Weise, wie eine Organisation einzelne Akteure und Akteurinnen beschreibt und welches Verhaltensrepertoire zu erwarten und angemessen ist. Die Organisations- oder Teamkultur definiert, was innerhalb der Organisation als offensichtlich und selbstverständlich betrachtet wird und was jeder, der mit der Organisation vertraut ist, versteht und akzeptiert.
Andreas Nachbagauer, Iris Schirl-Böck, Edgar Weiss

9. Termine, Zeitpläne und Abläufe

Zusammenfassung
Die zeitliche Dimension umfasst das Verständnis von Vergangenheit und Zukunft sowie die Konzeption von Zeitplänen und Fristen. Ebenso geht es um Geschwindigkeit und Zeitdruck, um Veränderung, Beschleunigung, Vorwegnahme der Zukunft und Fortschritt. Projekte als temporäre Organisationsform sind immer schon zeitlich gedacht: Konstitutiv für Projekte sind ein definierter Start und ein (zeitlich) definiertes Ende. Andererseits stellen unerwartete Erschütterungen immer auch einen Angriff auf die Zeitkonstruktion dar und durchbrechen Routinen. Beim Timing geht es um die Fragen nach dem richtigen Zeitpunkt für Entscheidungen und Handlungen sowie der richtigen Abfolge von Aktionen. Daher ist es sinnvoll, die Reaktion auf unerwartete Ereignisse in verschiedene Phasen zu unterteilen. Handlungsnotwendigkeiten entstehen entlang der Zeitachse von Vorbereitung, Beobachtung und Identifizierung, Analyse und Entscheidung, Bewältigung und Reflexion des Unerwarteten. Das Unerwartete kann nur im Zusammenwirken einer Vielzahl von projektbezogenen und organisatorischen Elementen positiv gemanagt werden: Gutes Management verknüpft die Kultur klarer Entscheidungsstrukturen und Verantwortlichkeiten mit einem hohen Maß an Flexibilität, offener Kommunikation und fehlerfreundlichen Kultur und hält ein einzigartiges Gleichgewicht von Struktur und Autonomie für jede Situation und jede Organisation.
Andreas Nachbagauer, Iris Schirl-Böck, Edgar Weiss

10. Methodischer Anhang: Zum Forschungsprozess

Zusammenfassung
In diesem Kapitel erfahren Sie mehr über den Hintergrund des Buches und des Forschungsprojektes. Nach einer kurzen Vorstellung des Forschungsansatzes und der Einbettung in den Kontext bisheriger Forschungsergebnisse wird der empirische Forschungsprozess näher erläutert. Der dabei verwendete methodische Ansatz in der Tradition der grounded theory basiert auf einem zirkulären Zugang zwischen Theorie und Empirie und auf einer offenen, multimethodischen Vorgehensweise, bei der je nach den unterschiedlichen Zielgruppen und Projektphasen sowohl qualitative als auch quantitative Herangehensweisen gewählt und kombiniert werden.
Andreas Nachbagauer, Iris Schirl-Böck, Edgar Weiss
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