6. Unternehmensführung durch synaptisches Management

Vgl. dazu zum Beispiel die umfassende Darstellung des gesamten Arsenals der „klassischen“ Instrumente des Transformations-Managements in Gouillart und Kelly 1999.

Siehe dazu Kevin Kelly’s Statement: „Die biologische Natur dieses Zeitalters ist dergestalt, dass der plötzliche Zerfall etablierter Bereiche ebenso gewiss ist wie die plötzliche Entstehung neuer. Deshalb setzt die Fähigkeit zur Innovation die Fähigkeit voraus, das Vertraute und Bewährte zu zerstören.“ (zitiert nach: Pascale et al. 2002, S. 102 f.).

Vgl. dazu das Statement von Tom Peters, der feststellte, nachdem die Unternehmenstheorie 40 Jahre lang gepredigt habe, man müsse Chaos in Ordnung verwandeln, sei es nun an der Zeit zu predigen, Ordnung in Chaos zu verwandeln; siehe dazu: Tetenbaum 1998, S. 23 f.

Vgl. Hegels Diktum: „Etwas ist nur insofern aufgehoben, als es in die Einheit mit seinem Entgegengesetzen getreten ist.“ (Hegel 1969a, S. 114).

ähnlich betont Spender (1992) die Bedeutung der Vereinigung des Gegensätzlichen in der Unternehmensführung.

Weick zitiert in diesem Kontext A. Rothenberg, der janusköpfiges Denken als eine Bewegung beschrieb, bei der es gelingt, „in aktiver Weise zwei oder mehr entgegengesetzte oder antithetische Ideen, Begriffe oder Vorstellungen gleichzeitig zu denken.“ (Weick 1995, S. 327)

Dazu trug sicher auch bei, dass Archimedes ein persönlicher Freund und ein Verwandter des Königs war.

Siehe das Beispiel einer existenziellen Krise, in die das Unternehmen Monsanto geriet, weil es bestimmte Umweltkonstellationen nicht zureichend wahrgenommen und ernst genommen hatte.

Ich nehme hier Bezug auf das Umweltkonzept, das von H. Ulrich entwickelt wurde; siehe dazu: Ulrich 1978. Ich erweitere dieses Konzept um einige Umweltkomponenten, die aus meiner Sicht für das synaptische Umweltmanagement unverzichtbar sind.

In diesem Punkt trifft sich der Ansatz des synaptischen Managements mit dem Ansatz des partizipativen Change Managements in der US-amerikanischen Komplexitätstheorie: siehe oben Kap. 3.4.

Siehe dazu das geflügelte Wort vom „Siemens-Achter“: ein Ruderboot, in dem sieben Insassen ausschließlich nach innen hin wirken, d. h. die Schlagzahl angeben, und nur ein einziger Insasse nach außen hin wirkt, also die Ruderblätter ins Wasser taucht und rudert.

Das IT-Unternehmen Atos hat z. B. im Jahr 2013 einen globalen Review dazu durchgeführt, mit welchem Kunden die Atos-Mitarbeiter wann und wie lange kommuniziert haben. Dieser Review wurde dann für Maßnahmen zur Optimierung des Vertriebs genutzt.

Hamel führt eine Vielzahl von Strategien dafür an, wie Unternehmen für ihre Mitarbeiter gezielt solche Gelegenheiten für ungeplante Begegnungen schaffen können.

Google hat diesen Freiraum „20-Prozent-Zeit“ genannt, im Blick darauf, dass Google-Mitarbeiter die Möglichkeit bekamen, einen Tag in der Woche, also 20 % ihrer Arbeitszeit, an Aufgaben zu arbeiten, die sie frei wählen konnten und die nicht Teil ihres üblichen Pflichtprogramms waren. Bei 3M betrug diese Freiraum-Zeit 15 % der Arbeitszeit der Mitarbeiter. Bechtel verlangt von seinen Produktmanagern, dass sie 20 % ihrer Zeit für die Arbeit an technischen Innovationen einsetzen. Im US-amerikanischen Unternehmen Gore („Gore-Tex“) steht jedem Mitarbeiter ein halber Tag pro Woche zu, um einer beliebigen Arbeit nachzugehen, die der Mitarbeiter für das Unternehmen tun will; bei Gore wird dieser Freiraum „Hobby-Time“ genannt.

Diese Definition stammt von James E. Post. Ich zitiere sie nach: Köppl 2003, S. 46 f.

Ich gebrauche hier den Begriff des Issues in einem systemtheoretischen Sinn als Ensemble aller Umweltkonstellationen, die für das soziale System Unternehmen von Bedeutung sind. In einem engeren Sinne wird dieser Begriff z. B. in den Bereichen von Unternehmenskommunikation und Public Affairs gebraucht. Dort stellt dieser Begriff auf Umweltphänomene ab, die für die Unternehmenskommunikation bzw. für das Public-Affairs-Management Handlungsbedarfe indizieren. Siehe zu letzterem: Köppl 2003; Langen 2001.

Siehe die weite Definition von Köppl: „Public Affairs ist verantwortlich für die Analyse, Interpretation und aktive Steuerung des Unternehmensumfeldes mit dem Ziel, dieses Umfeld im Interesse der Unternehmensziele zu beeinflussen.“ (Köppl 2003, S. 17); Köppl fokussiert sich im Folgenden aber auf das „nicht-kommerzielle Umfeld“ (S. 23), d. h. auf die „sekundären Stakeholder“ (S. 47).

Vgl. den Vortrag von Prof. Dr. F. T. Piller, RWTH Aachen, auf der Veranstaltung „Effizienter Staat“ am 15. Mai 2013.

Wie es zum Beispiel SAP seit vielen Jahren mit Erfolg praktiziert.

Siehe dazu auch die Arbeiten zum Typus des virtuellen Unternehmens; einen Überblick geben dazu: Warner und Witzel 2004.

„Top professionals have the ability to ‚move off the solution‘. They withhold offering a solution until they have intelligently explored the problems to be solved and/or the results to be achieved.“ (S. 15)

Malik geht davon aus, nur auf der Basis eines lösungsunabhängigen Verständnisses für das Kundenproblem könnten invariante Problemmuster entdeckt werden. Und nur dann, wenn man diese Muster erkennt, könne man ein Substitutionsrisiko angemessen antizipieren und erkennen, also das Risiko, dass die eigene Lösung von der Lösung eines Wettbewerbers abgelöst wird. „Was aber ist das Problem, das das Produkt löst? Der strategische Grundsatz lautet hier: Der Kunde kauft niemals ein Produkt, sondern das, was das Produkt für ihn tut – er kauft eine Lösung für ein Problem, er kauft Nutzen.“ (Malik 2013a, S. 156) „Am Anfang der Strategie steht das Kundenproblem. Seine Orientierungskraft entfaltet dieser Begriff dann, wenn er auf eine ganz bestimmte, für viele ungewöhnliche Weise verstanden wird: nämlich in seiner lösungsinvarianten Form, also Problem pur, unabhängig von seinen heutigen und bisherigen Lösungen.“ (Malik 2013a, S. 155)

Einige Hinweise auf eine solche „Surplus-Mehrwert-Strategie“ finden sich bei: Belz et al. 2008, S. 109 f. und bei Zupancic et al. 2005, S. 101 ff.

Siehe dazu die Gesetzmäßigkeit, die der britische Kybernetiker Ross Ashby formuliert hat, die Gesetzmäßigkeit der „requisite variety“. Sie besagt, dass Komplexität nur durch Komplexität bewältigt werden kann. Oder, wie es Malik ausgedrückt hat: „Nur Varietät kann Varietät absorbieren.“ (Malik 2008, S. 173)

Siehe hierzu z. B. das „Global Knowledge Transfer Network“ von Buckman Laboratories International.

Siehe hierzu beispielhaft den Award, den HP im Rahmen des Projektes „Not invented here“ für Unternehmensbereiche ausgesetzt hatte, die für ihr eigenes Geschäft Ideen fruchtbar gemacht hatten, die in anderen Unternehmensbereichen entwickelt worden waren.

Siehe dazu den Überblick über die aktuelle Motivationsforschung bei Pink 2010; Pinnow 2011, S. 146 ff.

Ich erweitere hier die Definition des Unternehmenszwecks, die in weiten Teilen der Managementliteratur verbreitet ist. So sieht Peter F. Drucker den Zweck des Unternehmens darin, zufriedene Kunden zu schaffen. Und Malik geht davon aus, Zweck des Unternehmens sei „die Transformation von Ressourcen in Nutzen für Kunden.“ (Malik 2013a, S. 100)

Die Beispiele für diese „Unternehmensdestruktion durch heroische Illusion“ sind vielfältig. Erinnert sei hier nur an die heroischen Selbstinszenierungen des ehemaligen CEO von Lehman Brothers, Richard S. Fuld.

Ich beziehe mich mit dieser Formulierung auf Harold Garfinkel, den Begründer der ethnomethodologischen Schule der US-amerikanischen Soziologie. Die Bedeutung dieser Schule für meinen Ansatz des synaptischen Managements werde ich im folgenden Kap. 6.3.1 darlegen. Siehe zum Begriff der „unaufhebbaren Vagheit“ Garfinkel 1973, S. 204.

Ein Beispiel für einen Unternehmenslenker, der diese Kultur des Dissenses gepflegt hat, ist Andrew Grove von Intel. Grove sagte zu dem, was geschehen muss, damit Unternehmen substanzielle Veränderungen vollziehen, Folgendes: „Ein solcher Prozess umfasst in der Regel zwei Phasen. Zuerst müssen Sie experimentieren und Chaos zulassen. Das ist deshalb wichtig, weil Sie auf die ersten Anzeichen von Schwierigkeiten hin höchstwahrscheinlich nicht sofort über die richtige Antwort stolpern. Vielmehr müssen Sie die Geschäftseinheiten strampeln lassen, während die Dissonanz im Unternehmen wächst. Allmählich treten Sie in die zweite Phase ein, die ich als das Tal des Todes bezeichne. Es ist keine erfreuliche Angelegenheit, wenn man sich von langjährigen Gepflogenheiten und Mitarbeitern trennen, wenn man zerreißen muss, was zusammengehört.“ (zitiert nach: Pascale et al. 2002, S. 68 f.)

Ich knüpfe mit diesen Überlegungen an die Positionen der ethnomethodologischen Schule der US-amerikanischen Soziologie ebenso an wie an Grundlegungen der Wissenssoziologie von Berger und Luckmann; siehe dazu: Garfinkel 1967, 1973, S. 189 ff.; Berger und Luckmann 1969.

Senge nennt dies „Personal Mastery“.

Vgl. zu diesem Thema „Tatsächlichkeit versus Potentialität“ auch: Zohar 2000, S. 116 ff.

Siehe auch zu diesem Vorhalten von Reserven Collins und Hansen, die als Beispiel für dieses Management von Reserven das Verhalten von Roald Amundsen bei seiner Südpolexpedition im Jahr 1911 anführen. Amundsen kalkulierte im Gegensatz zum Konkurrenten Robert Falcon Scott Zufälle ein und baute mit Reserven diesen Zufällen vor; vgl. dazu: Collins und Hansen 2012, S. 32 ff.

„Entwickeln sich die neuen Märkte nicht so wie erhofft, lassen sich die geliehenen Ressourcen flexibel skalieren – bis hin zur völligen Aufgabe des Geschäfts. Das Risiko, die erforderlichen Ressourcen in einem Ausmaß vorzuhalten, das auch dann noch genügt, wenn sich die Märkte wie erhofft oder gar besser entwickeln, liegt – zumindest in gewissen Grenzen – beim Partner.“ (Fink und Wamser 2006, S. 6)

Mit diesem Konzept des 20-Meilen-Marsches meinen Collins/Hansen eine Managementstrategie, die einen Performance-Rahmen für das Unternehmen setzt, der über einen langfristigen Zeitraum konsequent eingehalten werden muss. Dieser Performance-Rahmen legt dem Unternehmen „zweierlei Zwänge“ auf: „in schwierigen Zeiten hohe Leistungen abzurufen, und sich in guten Zeiten zu beschränken.“ (Collins und Hansen 2012, S. 100)

Collins und Hansen nennen diese produktive Besorgnis „produktive Paranoia“. Sie führen dazu z. B. den Hang von Bill Gates zur Besorgnis an, indem sie ihn mit den Worten zitieren: „Ich ziehe regelmäßig in Betracht, dass etwas schiefgehen könnte.“ (Collins und Hansen 2012, S. 50)

Die Prämisse, von der Collins und Hansen in ihrer Studie ausgehen, lautet: Wir leben in „einer turbulenten Welt, die geprägt ist von massiv wirkenden, schnelllebigen Kräften, die wir weder vorhersehen noch kontrollieren können“ (Collins und Hansen 2012, S. 158).

Hamel stellt u. a. die Dialogkultur bei Google dar; siehe dazu: Hamel 2008, S. 158 ff. Er spricht in diesem Zusammenhang von einer „demokratischen Gesprächskultur“ (S. 160) und von einer „Demokratie der Ideen“ (S. 271).

Habermas schreibt dazu im Rekurs auf das Einfluss-Konzept von Talcott Parsons: „Einflußreiche Instanzen treffen bei ihrer Klientel auf die Bereitschaft, sich belehren zu lassen. Die Äußerungen des Einflußreichen sind nicht durch ein Amt autorisiert, aber sie wirken dank der Überzeugungskraft, die Konsens herbeiführt, autoritativ.“ (Habermas 1981, Bd. 2, S. 408)

Zohar nennt eine solche Enklave „geschützter Raum“: „Wenn sich die Teilnehmer offen und ehrlich äußern sollen, müssen sie sich sicher fühlen.“ (Zohar 2000, S. 219); Senge spricht in diesem Kontext von Experimentieren in einer „virtuellen Welt“ und in einem „Lernlabor“ (Senge 2011, S. 282 f.). Hamel verweist darauf, dass z. B. Google bestimmte virtuelle und reale Sphären schafft, in denen sich Dialoge entwickeln können (Intranet-Foren, Treffen im Googleplex-Café etc.; vgl. Hamel 2008, S. 169 f.).

Die Korridor-Terminologie stammt von mir. Es heißt dazu bei Garvin und Levesque: „We are preoccupied with our current served markets and existing offerings. Like many well-established companies, IBM focused on listening intensely to current customers. As a result, it frequently missed the creation of new business models and was slow to recognize new markets and new classes of decision makers.“ (Garvin und Levesque 2005, S. 3)

Beispiele für Unternehmen, die ihrer formalen Organisation eine vielfältige Projektorganisation beistellen, sind Intel, 3M, GE und IBM; vgl. dazu: Pinnow 2011, S. 71 ff.; Pascale et al. 2002, S. 167 ff.

Die folgende Darstellung des Umbruchsmanagements bei ABB nimmt Bezug auf ein Forschungsprojekt, das die Universität St. Gallen in den Jahren 2002 bis 2004 zum Turnaround-Management bei ABB durchgeführt hat. Siehe dazu den folgenden Forschungsbericht: Jenewein und Morhart 2007, S. 22 ff.

Pixar hat für diese Sessions, die dort Postmortem genannt werden, folgendes Format eingeführt: Bei jeder nachträglichen Evaluation von vergangenen Projekten müssen die Teilnehmer an dieser Session die fünf Dinge, die sie so wieder tun würden, und die fünf Dinge, die sie so nicht wieder tun würden, auflisten und zur Diskussion stellen.

Siehe hierzu und zum Folgenden die grundlegenden Arbeiten zur Organisationsstruktur der Heterarchie: Reihlen 1997, 1998. Die Heterarchie ist das soziale Pendant zum Modus der gehirnphysiologischen Impuls- und Signalübertragung: Auch letztere erfolgt zwischen gleichberechtigt nebeneinander existierenden, synaptisch miteinander kommunizierenden Elementen, den Neuronen.

So geschehen im Deutsche-Bahn-Konzern in den Jahren 2011 ff.

Siehe dazu Pascale et al. 2002, S. 109: „Selbstorganisation und Emergenz sind zwei Seiten der einen Medaille des Lebens. Selbstorganisation ist die Tendenz bestimmter … Systeme, in einem turbulenten Umfeld einen neuen Zustand zu erzeugen, indem ihre Bausteine neue und unvorhersagbare Verbindungen hervorbringen. Sobald ein System hinreichend bevölkert und in geeigneter Weise verknüpft ist, bildet sich in den Interaktionen eine neue Ordnung heraus. … Einfache Teile können, sobald sie miteinander vernetzt sind, eine Metamorphose durchlaufen. … Emergenz ist das Ergebnis davon: ein neuer Zustand.“

Davon gehen alle Theoretiker der Heterarchie aus. Vgl. auch: Hock 2008. Hock beschreibt die Funktionsweise einer chaordischen Organisation, die Chaos und Ordnung integriert, indem ein sich selbst organisierender, anpassungsfähiger, nichtlinearer komplexer Organismus geschaffen wird.

Weick zitiert hier aus einer Untersuchung von K. Roberts, S. Stout und J. Halpern.