Die zentralen Mandate der Führung sind für Erich R. Unkrig Agilität, Resilienz und Vitalität. Warum gerade diese drei Faktoren über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen in der VUKA-Welt entscheiden, erklärt der Springer-Autor im Interview.
Springer Professional: Damit Unternehmen zukunftsfähig bleiben, müssen sie an drei Stellschrauben, Mandaten, drehen, heißt es in Ihrem Buch: Agilität, Resilienz und Vitalität. Fangen wir doch einfach mit Letzterem an. Was meinen Sie mit Vitalität, warum sollten Unternehmen vital sein und wie erreichen sie das?
Erich R. Unkrig: Mit Vitalität meine ich die Fähigkeit, neue Optionen zu erkunden, die Strategie zu erneuern und sich nachhaltig zu entwickeln. Beispiele, die derzeit die Medien beherrschen, zeigen, dass selbst etablierte Unternehmen aufgrund nachlassender Vitalität anfällig geworden sind. Denn: Um in der heutigen komplexen und dynamischen Welt erfolgreich zu sein, reicht es nicht mehr aus, auf bisher erfolgreiche Modelle oder Prozesse zu vertrauen und sich daran zu klammern. Leider ist es jedoch so, dass wir uns viel zu oft auf eine solche rückwärtsgerichtete Sicht vertrauen und dabei implizit davon ausgehen, dass der Erfolg der Vergangenheit den zukünftigen voraussagt. Eine trügerische Sicherheit – macht doch unsere VUKA-Welt mit ihren Transformationen und der Unsicherheit, die sich vor allem aus politischen und gesellschaftlichen Trends, New Work, Digitalisierung oder veränderten Lebensmodellen ergeben, diese Denke zunehmend unhaltbar.
Was machen solche Unternehmen falsch?
Viele vertrauen dabei auf Technologien. Zweifellos helfen diese dabei, Szenarien auszuloten, Strategien zu erneuern und nachhaltige Performanz zu gewährleisten. Es reicht jedoch nicht aus, sich allein darauf zu verlassen. Menschen nutzen Werkzeuge und setzen Methoden ein. Insoweit ist Technologie alleine ebenso wenig ein Garant für die Vitalität eines Unternehmens wie die Nutzung von Skype für eine effektive Kommunikation. Unternehmen, die Vitalität im Management und bei den Mitarbeitenden fördern, sorgen damit auch für die Vitalität des Unternehmens.
Und was braucht es dazu?
Der menschliche Faktor ist nach meiner Erfahrung dafür entscheidend. Er gedeiht in einer Kultur, die Vielfalt, Kreativität und Neuartigkeit fördert, in einer Umgebung, die frei von Urteilen und Vergleichen ist. Eine vitale Organisation begrüßt konstruktive Impulse und ist mehr daran interessiert, Ideen für die Zukunft zu generieren, als sich mit den Lorbeeren der Vergangenheit zu schmücken. Sich auf letzteren auszuruhen, reicht eben nicht mehr aus, um zukunftsfähig zu bleiben.
Wie unterscheidet sich Agilität von Vitalität und warum ist es wichtig, dass Organisationen agil sind?
Agilität und Vitalität ergänzen sich. Agilität heißt, als Einzelner, als Team und als Organisation flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um auf anspruchsvolle und berechtigte Erwartungen von Stakeholdern angemessene Antworten zu geben. Insoweit ist es vor allem ein Denken und Handeln im Hier und Jetzt. Vitalität erweitert das Hier und Jetzt um die langfristige Perspektive und wird deshalb oft als höchste Form der Anpassungsfähigkeit bezeichnet. "Wie schaffen wir es, uns an ein Umfeld anzupassen beziehungsweise dieses für uns produktiv zu nutzen?“
Was erreichen Unternehmen damit?
Die Antwort darauf sorgt für Wettbewerbsfähigkeit und sichert so die eigene Zukunft. Insoweit ist Vitalität vor allem die Fähigkeit, sich in teilweise revolutionär verändernden Umfeldbedingungen als robust zu erweisen, zu performen und zu überleben. Welche Synonyme von agil und vital wir auch präferieren – robust, lebendig, beweglich, nicht langweilig, anregend, wendig, frisch, rege, dynamisch, leidenschaftlich – sie beschreiben in jedem Fall das, was jeden Einzelnen, Teams und Organisationen heute und in der Zukunft erfolgreich machen wird.
Last but not least: Welche Rolle spielt Resilienz, und wie profitieren Unternehmen davon?
Resilienz ist nach meinem Verständnis die Fähigkeit von Einzelnen, Teams und Organisationen, Störungen und Krisen rechtzeitig durch den Zugriff auf vorhandene und angebotene Ressourcen aktiv anzugehen, sie zu meistern und diese Lernprozesse als Anlass für Entwicklung und Wachstum zu nutzen. So verstanden liegt der Mehrwert von resilientem Denken und Handeln für Stakeholder auf der Hand: eine dynamische Ressource zur Bewältigung von unerwarteten Belastungen, Veränderungen sowie von Krisen, die flexible Problemintervention durch Aktivierung personeller und organisationaler Potenziale sowie die Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit in beziehungsweise ihre Wiederherstellung nach gravierenden Ereignissen.
Wie können Führungskräfte die drei Mandate Agilität, Resilienz und Vitalität miteinander verbinden?
Führungskräfte müssen, wie alle Beschäftigten, Prioritäten setzen. Insoweit ist es weder effizient noch effektiv, diese Mandate der Führung getrennt zu durchdenken oder gegebenenfalls das eine oder andere nicht zu bedienen. Aktuelle Studien bestätigen, dass es signifikante Interaktionen zwischen Agilität, Resilienz und Vitalität gibt. Sie zeigen auch, dass Führung dabei quasi der Mediator ist. Insoweit ist eine resiliente Agilität ein entscheidender Faktor für den Umgang mit Veränderungen, der dafür sorgt, dass Unternehmen vital und zukunftsfähig bleiben beziehungsweise werden.
Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um ihr Unternehmen agil, vital und resilient zu machen?
Diese Frage ist eine Herausforderung – im Buch habe ich fast 100 Seiten über die Kompetenzen und die damit einhergehende Praxis einer solchen Führung geschrieben. Der bereits angesprochene menschliche Faktor ist entscheidend, um Führung in der Welt von heute und von morgen für alle Stakeholder erfolgreich machen: Empathie zeigen, durch Kommunikation von Vision und Zielen Orientierung geben, Verantwortung übertragen und Freiräume schaffen, aktiv zuhören und reflektiert sein – und so das Vertrauen im eigenen Umfeld gewinnen.
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