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13.06.2014 | Unternehmensführung | Im Fokus | Onlineartikel

Wenn die Leistung nicht mehr stimmt

Autor:
Eva-Susanne Krah
2 Min. Lesedauer

Gute Mitarbeiterleistungen tragen entscheidend zur Gesamtperformance eines Unternehmens bei. Der Springer-Autor Christoph Schließmann sagt, wie Arbeitgeber fair bleiben, wenn Leistungsmängel zum Problem werden.

Es ist eines der sensibelsten Probleme im Verhältnis zwischen Arbeitnehmern in einem Arbeitsverhältnis und ihren Arbeitgebern: Was tun, wenn die Leistung von Mitarbeitern sich im Bereich der Low oder No Performance bewegt? Wie das Problem fair und sachgerecht einordnen und die verschiedenen Einflussfaktoren von Mitarbeiterleistungen so beurteilen, dass beide Interessen gewahrt bleiben?

Das Leistungsdilemma

Der Wirtschaftsanwalt und Experte für Strategie und Leadership, Professor Christoph Schließmann, plädiert in seinem neuen Springer-Buch "Leistungspotenziale im Fadenkreuz" grundsätzlich für eine flexible Positions-und Arbeitsgestaltung, um das Leistungsdilemma in der Führung auf verschiedenen Hierarchieebenen möglichst konfliktfrei zu lösen. Leistungsanforderungen sollten stärkenorientiert und auf die individuelle Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ausgerichtet sein. Im Kapitel "Stärkenorientierte, flexible Leistungsgestaltung und -regelung" unterscheidet Schließmann bei kritischen Situationen wie verminderter oder keiner Leistung der Mitarbeiter zwei Grundtypen:

  • Low Performance Arbeitnehmer bringen eine qualitativ unzureichende oder mangelhafte, nicht vertragsgerechte Leistung. Oder er leistet gar nicht, weil er nicht will.
  • No Performance Arbeitnehmer möchten Optimales leisten, können es aber nicht, da die Leistung nachträglich unmöglich wurde. Dahinter steht keine mangelhafte, sondern keinerlei Leistung oder die falsche Leistung.
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Nicht selten führen fortgesetzt schlecht ausgeübte Tätigkeiten von Mitarbeitern auch zu betrieblichen und wirtschaftlichen Beeinträchtigungen, weshalb manche Unternehmen sich von Mitarbeitern mit fortdauernd schlechter Performance trennen möchten.

Klare Messkriterien für die Arbeitsleistung

Wichtig ist daher nach Ansicht von Schließmann, dass von Anfang an nachvollziehbare und klare Maßstäbe für die Leistungsqualität der Mitarbeiter angesetzt werden, anhand derer sie gemessen werden können. Schwierig wird es dann, wenn es nicht um die Arbeitsgüte, sondern um die Arbeitsmenge geht. Dann sollten Normalleistungen definiert sein und wichtige Fragen geklärt sein, wie:

  • Weiß der Mitarbeiter, welche Arbeiten er in welcher Menge,
    Qualität und Zeit zu erledigen hat?
  • Sind diese Vorgaben im Arbeitsvertrag, in der Stellenbeschreibung oder den Richtlinien vorhanden?
  • Bestehen Einzelanweisungen?

Alternativ können Arbeitgeber laut Schließmann die Leistungsdaten betroffener Arbeitnehmer und vergleichbarer Kollegen sammeln, dokumentieren und bewerten. Als Lösung des Leistungsthemas zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften stellt Schließmann für verschiedene Potenzialanalyseverfahren wie die Strength-Finder-Methode von Gallup oder das DNLA®-Messverfahren (The Discovery of Natural Latent Abilities), das Führungspotenziale im Sinne sozialer Kompetenz misst. Diese Raster können helfen, spezifische Stärken, Schwächen und Eigenschaften eines Mitarbeiters zu erkennen. Damit Low Performance keine Chance hat.

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