Digitalisierungsinitiativen im DACH-Raum werden mehrheitlich von der Geschäftsführung oder den Vorständen angestoßen, ergibt eine aktuelle Studie. In der Regel nennen Manager strategische Gründe als Motor für ihr Handeln. Letztendlich geht es im Wesentlichen aber nur um eins: die Existenz.
Leader oder Digital Leader? Geschäftsführer müssen ihre Kompetenzen für das digitale Zeitalter weiterentwickeln und gleichzeitig die Digitalisierung vorantreiben.
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Rund 60 Prozent der Geschäftsführer in der DACH-Region bringen beim digitalen Wandel den Stein für entsprechende Projekte selbst ins Rollen. Das ist ein Ergebnis einer Studie von Natuvion, eines Anbieters für Transformation- und Migrationsprojekte, für die rund 200 Entscheider in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden. Die IT-Abteilungen rangieren nur auf dem zweiten Platz, wenn es darum geht, die Digitalisierung voranzutreiben. An dritter Stelle liegen die Fachabteilungen.
Als Hauptgründe für die Initialisierung von digitalen Vorhaben nennen die befragten Geschäftsführer am häufigsten lizenzrechtliche Gründe (rund 80 Prozent), dicht gefolgt von organisatorischen Auslösern beziehungsweise M&A-Transaktionen, eine effizientere Geschäftsentwicklung, Kostensenkungen sowie die Einführung von Innovationen. 67 Prozent der Befragten gaben an, dass es sich um eine strategische Entscheidung handele.
Ziele der Digitalisierung
Auf die Frage, welche Ziele die Transformation im Unternehmen habe, nennen die Entscheider mehrheitlich, die Qualität steigern und die Prozesssicherheit erhöhen zu wollen (65 Prozent). 58 Prozent geht es um eine bessere Zukunftsfähigkeit, 48 Prozent streben an, Kosten zu senken und lediglich 22 Prozent zielen darauf ab, Fachkräfte zu reduzieren.
Insgesamt sind sich die Unternehmenslenker bewusst, dass sie rechtzeitig handeln und ihre Prozesse modernisieren müssen, um Risiken für ihr Geschäftsmodell abzuwenden. Als mögliche negativen Auswirkungen einer versäumten Transformation fürchten die meisten Befragten technologische Konsequenzen und Kosten (70 Prozent). Aber auch schwer wartbare Prozesse (45 Prozent) und Inkompatibilitäten (41 Prozent) zu technologischen Neuerungen sehen die Chefs als Gefahr. Schleppende Entscheidungsprozesse und steigender Zeitdruck monieren jeweils 32 Prozent als Risiko.
Wohl auch deswegen bewegen sich die Transformationsbudgets ohne Software- und Lizenzkosten beim Gros der befragten Unternehmen zwischen immerhin 100.000 und 500.000 Euro.
Chancen und Risiken der digitalen Transformation
Beim Management der digitalen Transformation gilt es Chancen und Risiken im Blick zu haben, schreibt auch Mark Harwardt. Neben den wirtschaftlichen, sieht der Experte gesellschaftliche wie ökologische Gelegenheiten (Seite 124 ff.).
Chance der Transformation | Risiken der Transformation |
Wirtschaftlich profitieren Unternehmen von der Digitalisierung, weil neue Technologien für erhebliche Produktivitätssteigerungen sorgen, was besonders unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit und der drohenden Ressourcenknappheit relevant ist. | Für die Wirtschaft geht es bei der Digitalisierung um die Existenz. Doch was an Kosten dabei auf sie zukommt, ist schwer kalkulierbar. Das Risiko, dass sich in den Märkten monopolartige Strukturen nach dem Google-Muster bilden, besteht. |
Für die Gesellschaft bringt die steigende Internetnutzung mehr Teilhabe an politischen Prozessen, aber auch Online-Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Zugang zum elektronischen Gesundheitssystem. | Die fortschreitende Digitalisierung sorgt gesellschaftlich dafür, dass Privates und Berufliches zunehmend verschwimmen - mit negativem Konsequenzen für die Gesundheit. Zudem fordern Digitalisierungsprozesse Opfer wie etwa den Verkäufer. |
Ökologisch entstehen digitale Technologien, die große Potenziale haben, den Energieverbrauch und somit die Emissionen von Treibhausgasen zu reduzieren. | Cyber-Angriffe sind ein großes Sicherheitsrisiko. Zudem können digitale Disruptionen Märkte bereinigen und vormals großer Player geradezu wegfegen. |
Strategien für den digitalen Wandel
Geschäftsführer sind daher gut beraten, beide Seiten der Medaille zu kennen und Chancen sowie Risiken gegeneinander abzuwägen. Das gilt auch bei der Strategieentwicklung. Unternehmen, die den digitalen Wandel vorantreiben, verfolgen dabei in der Regel diese drei grundlegenden Strategien der Transformation (Seite 145):
- Veränderte Marktschließung: Mit Hilfe von digitalen Technologien wird die Kunden- und Absatzseite verbessert, etwa in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Logistik.
- Angepasste Geschäftsprozesse: Hier gilt es, durch Digitalisierung das operative Geschäft zu optimieren, zum Beispiel bei der IT-Infrastruktur, der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Produktion.
- Disruptive Geschäftsmodelle: Die zentrale Frage lautet hier, wie zukünftig Geld verdient werden kann, indem Firmen neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln und damit die bestehende Konkurrenz angreifen.
Führungskraft im digitalen Zeitalter
Damit einher gehen allerdings auch neue Rollenprofile und ein anderes Selbstverständnis von Führung, schreibt Markus Pertlwieser in einem Buchkapitel zum Thema. Führung sei deutlich weniger geprägt durch funktionale Hierarchien. Vielmehr haben Manager eine Vorbildfunktion, "sie prägen die Kultur und erzeugen "Followership". "Leader" wecken Neugier und geben Zuversicht. Und wer ein Leader ist, bestimmt nicht der Leader selbst, sondern die Gruppe der Follower. Führungskraft im digitalen Zeitalter zu sein bedeutet schlicht, viel mehr Führung und bedeutend weniger Kraft." (Seite 268)
Auch das sollten die Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen, die Geschäftsführer und Vorstände, berücksichtigen. Denn sie müssen ihre eigenen Fähigkeiten für das digitale Zeitalter weiterentwickeln und gleichzeitig die Digitalisierung strategisch für das Wohl des Unternehmens vorantreiben.