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02.11.2018 | Unternehmensführung | Im Fokus | Onlineartikel

Weniger Aufsicht, mehr Rat

Autor:
Annette Speck

In disruptiven Zeiten ist ein gutes Zusammenspiel der gesamten Führungsriege eines Unternehmens notwendiger denn je. Dabei muss das jeweilige Rollenverständnis – auch das des Aufsichtsrats – hinterfragt werden.

Neue Technologien, Globalisierung, sich wandelnde Märkte sowie politische, gesellschaftliche und institutionelle Veränderungen erfordern neue Denkansätze und Sichtweisen. Verstärkte Teamarbeit und Kommunikation sind daher immer stärker gefragt. Und das gilt auch für die Unternehmensspitzen. Nur wenn das Zusammenspiel der Führungskräfte richtig funktioniert, sind die erforderlichen Transformationen zu stemmen. 

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Im Schatten des CEO

Dennoch mangelt es in deutschen Unternehmen offenbar an Aufmerksamkeit dafür, dass Führungsteams viele erfolgsentscheidende Leistungsbeiträge gemeinsam erbringen. Dabei haben gerade die diversen Geschäftsführungsmitglieder meist großen Einfluss darauf, wie das Unternehmen mit disruptiven Situationen umgeht und welche Maßnahmen ergriffen werden. Stattdessen agiert das Top-Management oft im Schatten des CEO.

Verbesserungspotenzial gibt es auch in punkto Aufsichtsrat. So bedauern viele Führungskräfte, dass diese Rolle eher passiv-beaufsichtigend ausgeübt wird, anstatt aktiv-beratend. Zudem seien die Gremien teilweise zu groß für zielgerichtete strategische Diskussionen.

Zu diesen Ergebnissen kommt jedenfalls die Studie "German Corporate Leadership in Disruptive Times" von Alvarez & Marsal (A&M) und dem WHU-Institut der Otto Beisheim School of Management. Sie basiert auf persönlichen Interviews mit 20 Aufsichtsrats- und Top-Management-Mitgliedern namhafter deutscher Unternehmen. Diese geben nicht nur einen Einblick, wie die Firmen mit der Disruption umgehen. Thema war auch ihr Rollenverständnis sowie das Spannungsverhältnis von Leadership-Teams aus Geschäftsführern, Vorständen und Aufsichtsratsmitgliedern.

Spannungsfeld an der Unternehmensspitze 

Ausgehend von den Interviews haben die Studienautoren einen Praxisleitfaden für Führungsteams entwickelt. Dieser soll den Umgang mit den aktuellen Herausforderungen erleichtern und definiert unter anderem die fünf wichtigsten Eigenschaften, die ein CEO in Zeiten Wandels benötigt:

  • überdurchschnittliche Intelligenz
  • Fähigkeit zu unternehmerischem Denken und Handeln
  • Wahrung von Disziplin und Transparenz
  • Kennen der eigenen Grenzen
  • Führungsqualitäten

Die A&M/WHU-Studie gibt auch Denkanstöße, woran es bei Leadership-Teams hapert und worauf es ankommt, wenn disruptive Kräfte und systemische Veränderungen am Unternehmen zerren:

Ansätze für Aufsichtsräte
Ansätze für Top-Management-Teams

Zu viel "Aufsicht", zu wenig "Rat"

  • Nicht von der Beraterrolle zurückziehen.
  • Gerade jetzt sind das strategische und das Fachwissen sowie die Weisheit der Aufsichtsräte gefragt.

Das große Ganze im Blick

Ideale Managementteams verfügen über die kollektive Fähigkeit, das große Ganze zu betrachten.

"Aufsichtsratsdefizite"

  • Kompetenzlücken sowie Risikoaversion mindern die Beratungsfähigkeit und die Motivation.
  • Strukturelle Bedingungen (z.B. Gremiengröße) schränken die Möglichkeiten ein, die Aufgaben effektiv wahrzunehmen.

Sparringpartner des CEO

  • Unterstützung bei der Formulierung strategischer Antworten.
  • Einbringen von Wissen, Urteilsvermögen und analytischen Fähigkeiten.
  • Initiieren strategischer Gespräche mit dem CEO.
  • Unterstützung bei der Entwicklung von Perspektiven.

Tonangebende Aufsichtsratsvorsitzende 

  • Gremienzusammensetzung auf die Herausforderungen abstimmen.
  • Sicherstellen, dass die Mitglieder in der Lage sind, fundiert und zeitnah zu beraten.

Handeln statt Zusehen und Abwarten

  • Starke Handlungsorientierung. Ausgeprägtes Gespür für Dringlichkeit.


Volle Verantwortung

Aufsichtsratsvorsitzende müssen in ihrem Gremium...

  • das Verständnis für Disruption und für die Dringlichkeit der Transformation fördern.
  • transformatives Denken im Plenum vorantreiben.

An einem Strang ziehen

  • Als Einheit agieren; dabei integrativ und kohärent bleiben.
  • Offene Diskussionsatmosphäre fördern.
  • Zulassen, dass Überzeugungen anderer in Frage gestellt werden.
  • Am Ende aber "für die Mannschaft spielen", getroffene Entscheidungen akzeptieren und zügig umsetzen.

Beziehungspflege

Im Falle systemischer Störungen müssen Aufsichtsratschefs die Beziehung zum CEO besonders intensivieren.

Technikverständnis

  • Ideale Managementteams sind technisch versiert.
  • Verständnis für Ausmaß der  technologiegetriebenen Veränderungen. Offenheit für technologischeThemen. Technologischen Fortschritt als Eckpfeiler des Managementprofils etablieren.

Spitzenposition mit fünf Funktionen

Aufsichtsratsvorsitzende sind in kritischen Situationen für den CEO...

  • Diskussionspartner 
  • Vorgesetzter 
  • Cheerleader 
  • Bindeglied/Vermittler 
  • Mentor/Schutzpatron

Innovationskraft durch Mixed Teams

Wie die Studie zeigt, werden Aufsichtsräten einige Erwartungen entgegengebracht – nicht zuletzt, weil sie nicht betriebsblind sind und Expertise von außen mitbringen. Dass dies Transformationsprozesse in Unternehmen erheblich befördern kann, bestätigt Springer-Autor Heiner Lütjen. In dem Kapitel "Digitale Servitization" (Umsetzung digitaler serviceorientierter Geschäftsmodelle) verweist er auf empirische Befunde, die "zeigen, dass externes Wissen das Potenzial besitzt, die Innovationskraft maßgeblich zu steigern." (Seite 214) Und eben darum geht es schließlich: die Geschäftstätigkeit an sich ändernde Bedingungen anzupassen, sie weiterzuentwickeln, Trends frühzeitig zu erkennen und für Innovationen zu nutzen.

Von Vorteil ist dabei zudem, dass in Aufsichtsräten Menschen mit unterschiedlichen beruflichen Hintergründen und Kompetenzen sitzen. Aus solcher Vielfalt schöpfen Unternehmen ihre Kraft, wie Felicitas Birkner in dem Beitrag "Macherpotenziale fördern" anmerkt. "Studien belegen längst, dass Unternehmen mit 'Mixed'-Teams und Mixed-Leadership-Konzepten deutlich höhere Erfolge erzielen können. Hier ergeben sich für Unternehmen hervorragende Chancen hin zu Kreativität, Problemlösungsqualität und Innovationsfähigkeit", schreibt die Springer-Autorin auf Seite 261. Denn die unterschiedlichen Fähigkeiten und praktischen Erfahrungen tragen dazu bei, Neues aufzunehmen und komplexe Zusammenhänge zu verstehen.

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