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02.06.2021 | Unternehmensgründung | Interview | Onlineartikel

"Es geht darum, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die sich selbst tragen"

Autor:
Andrea Amerland
4 Min. Lesedauer
Interviewt wurde:
Manfred Tropper

ist CEO der Mantro GmbH, einem Company Builder.

Manfred Tropper unterstützt Unternehmen bei der Digitalisierung. Allerdings auf etwas andere Weise. Denn sein junges Unternehmen bietet sich als Partner zur Gründung von Start-ups an. Wie das genau funktioniert, erklärt der CEO im Gespräch mit Springer Professional.

Springer Professional: Die "Süddeutsche" hat Sie als "Geburtshelfer für digital getriebene Unternehmen" bezeichnet. Was muss man sich darunter vorstellen?

Manfred Tropper: Diese Umschreibung spielt auf unsere gemeinsamen Gründungen mit etablierten Unternehmen an. Es gibt sicher wenige Unternehmen, egal ob Großkonzern oder KMU, die sich nicht digitale Transformation auf die Fahne schreiben. Aber von der technischen Innovation bis zur technischen Umsetzung und Markreife ist es ein Weg, den viele nicht allein gehen wollen. Hier unterstützen wir als Partner, um Probleme zu lösen, die unternehmensinterne Gründungen mit sich bringen.

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Dafür haben wir im letzten Jahrzehnt einen ganzen Campus an Kreativen, Entwicklern, Ökonomen großgezogen, den Unternehmen nicht nur als Think Tank anzapfen können, sondern vor allem für Joint Ventures. Unser Herz schlägt für Unternehmensgründungen. Seit 2014 sind so mehr als 25 Digitalunternehmen entstanden. Wenn ich ehrlich bin, könnten es aber gern noch mehr sein. Da schlummert so viel innovatives Potenzial, gerade in der deutschen Industrie, das wir gern mit den Unternehmen zusammen heben.

Warum holt sich die deutsche Industrie externe Hilfe für die digitale Transformation?

Es ist einfach so, dass für das digitale Neugeschäft andere Fähigkeiten notwendig sind, andere Organisationen. Daher braucht man echte, langfristige Partner, die genau diese Fähigkeiten mitbringen. Das war übrigens schon immer so, wenn sich irgendwo Joint Ventures gebildet haben.

Im Prinzip gibt es drei Gründe, warum sich bestehende Marktgrößen schwertun, gerade digitale Themen an den Start zu bringen: Relevanz, Risiko und Ressourcen. Rein digitale Geschäftsmodelle sind oft auf den ersten Blick nicht relevant genug, weil sie durch ihre lange Anlaufdauer zu Beginn kaum Beitrag zum Ergebnis liefern. Gleichzeitig sind Investitionen darin aber teuer und riskant, vor allem wenn einem der dritte Punkt, die richtigen Ressourcen, also die Menschen, fehlen. Genau hier setzen wir an. Wir helfen neue Themen in einem neutralen Umfeld auf die Straße zu bringen und minimieren mit unserer Erfahrung und den richtigen Menschen das Risiko. So lange, bis das Thema erwachsen ist und damit relevant genug. 

Nach all den Joint Ventures, die sie an den Start gebracht haben: Was sind die größten Hürden und Hemmnisse, die die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle in Unternehmen blockieren? Gibt es Unterschiede zwischen KMU und großen Konzernen?

Die größte Hürde ist sicherlich, dass der Weg einfach nicht absehbar ist. Und das wird manchen Unternehmen erst während des Prozesses bewusst. Themen können sich zum Kerngeschäft des großen Partners hin entwickeln – oder davon weg. Diese Frage immer neu zu beantworten, ist schon eine intensive Aufgabe. Das fordert von beiden Seiten eine gute Kommunikation. Letztlich geht es darum, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die sich selbst tragen. Wenn sich am Ende andere, neue Märkte auftuen als geplant, mag das zunächst überraschen, hat aber für unsere Partner immer positive Effekte. Der Ablauf der Projekte unterscheidet sich zwischen großen und kleineren Unternehmen kaum. Was aber merklich ist – gerade in KMUs haben wir noch öfter mit Unternehmern zu tun, die eine längere Halbwertszeit haben, als der übliche Konzernmanager. Das bringt den Vorteil mit sich, dass KMUs oft mehr Geduld haben.

Um nicht nur problem-, sondern auch lösungsorientiert zu fragen: Wie können diese Blockaden aufgebrochen werden?

Ich habe es schon angesprochen, was hilft ist mehr Kommunikation. Ich habe gelernt, dass man gemeinsame Wege nur erfolgreich gestalten kann, wenn man viel miteinander redet. Und gerade als der Externe ist es meine Aufgabe, auch die schwierigen Fragen immer aufs Neue aufzubringen und neu zu bewerten. So entsteht Vertrauen und damit ein gemeinsames Ziel.

Bei Konzernen und Start-ups treffen sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander. Wie kann die Zusammenarbeit trotzdem gelingen? 

Mit ein wenig Empathie auf beiden Seiten ist das gar nicht so schwer. Wichtig ist, dass auch die Jungen erkennen, dass die großen gewachsenen Strukturen einem anderen Zweck dienen, nämlich der sogenannten Exploitation des etablierten Geschäftsmodells. Auf Seiten der etablierten Unternehmen ist einfach schon alles klar und die Organisation ist auf Performance beim Ausquetschen des letzten kleinen Potenzials eines Geschäfts ausgerichtet. Wenn man mal genau hinsieht, ist das – und das ist irgendwie verrückt – eigentlich der optimale Endzustand eines Start-ups. Wenn man es geschafft hat, alle Variablen aus seinem Geschäftsmodell zu entfernen und es nur noch ausquetschen muss, dann sollte man das so machen, wie große Konzerne. Bis dahin braucht man aber die kreative und unstrukturierte Welt, die junge Unternehmen ohne Altlasten einfach besser beherrschen. Ruft man dieses Verständnis regelmäßig in Erinnerung, funktioniert die Zusammenarbeit eigentlich ganz gut.

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