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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung

Zusammenfassung
Der in letzter Zeit stark ansteigende Trend im Bereich Mergers and Acquisitions (M&A) in der unternehmerischen Praxis und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen lassen nach alternativen, erfolgversprechenden Wegen der Betreuung von M&A-Projekten suchen.
Sabine Sauermann

2. Gründe für den Aufbau eines unternehmensinternen M&A-Managements

Zusammenfassung
In diesem Kapitel soll der Frage nachgegangen werden, welche Motive ein Unternehmen dazu veranlassen können, ein unternehmensinternes M&A-Management zu institutionalisieren. Hierzu wird als Vergleichsmaßstab das externe M&A-Management herangezogen, das darin besteht, die Betreuung eines M&A-Projekts in Form der Projekt- und/oder Prozeßleitung an externe Berater auszulagern.
Sabine Sauermann

3. Organisation des unternehmensinternen M&A-Managements

Zusammenfassung
Entscheidet sich ein Unternehmen aus den genannten Gründen dafür, ein unternehmensinternes M&A-Management aufzubauen, so stehen ihm verschiedene Möglichkeiten der organisatorischen Umsetzung zur Verfügung. In diesem Kapitel soll zunächst die Prozeßorganisation des M&A-Managements dargestellt werden. Sie ergibt sich aus den typischen Phasen eines M&A-Projekts. Im Anschluß daran werden vier idealtypische Organisationskonzepte des internen M&A-Managements vorgestellt, bei denen jeweils eine bestimmte Organisationseinheit die Verantwortung dafür übernimmt. Bei diesen Organisationskonzepten handelt es sich um die Realisierung des M&A-Managements durch
  • • die Geschäftsleitung,
  • Fachabteilungen,
  • • eine eigenständige M&A -Abteilung und
  • • den operativen Bereich.84
Sabine Sauermann

4. Voraussetzungen für den Einsatz der unterschied-lichen Organisationskonzepte

Zusammenfassung
Für welches der in Kapitel 3.2 dargestellten Organisationskonzepte zur Durchführung eines internen M&A-Managements sich ein Unternehmen entscheidet, ist von verschiedenen Voraussetzungen abhängig. Diese Voraussetzungen ergeben sich insbesondere aus der Situation des jeweiligen Unternehmens.175 Diese wird wiederum bestimmt durch die vier übergeordneten und interdependenten Kriterien Strategie, Struktur, Kultur und Personal (Abb. 4).176
Sabine Sauermann

5. Fallbeispiel: Schmitt Gruppe, Stockstadt

Zusammenfassung
Im Rahmen dieses Kapitels wird illustriert, inwiefern die zuvor erarbeiteten theoretischen Inhalte auf die Praxis übertragbar sind. Zu diesem Zweck wird das Fallbeispiel der Schmitt Gruppe, Stockstadt betrachtet.
Sabine Sauermann

6. Schlußbemerkung

Zusammenfassung
In diesem Kapitel soll erörtert werden, inwieweit das in Abschnitt 1.1 abgeleitete Ziel der vorliegenden Arbeit realisiert werden konnte und in welchen Bereichen sich noch weiterer Forschungsbedarf ergibt. Zu diesem Zweck werden die einzelnen Bestandteile der Zielformulierung an dieser Stelle erneut aufgegriffen und ihre Erreichung diskutiert.
Sabine Sauermann

Backmatter

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