Unternehmenskultur aktiv gestalten

Das Einführungskapitel ermöglicht einen fundierten und übergreifenden Einstieg ins Thema. Es skizziert, wie im weiteren Verlauf des Buches in einer Vielzahl von Fallbeispielen Betrachtungsweisen und Vorgehensmöglichkeiten zur Gestaltung von Unternehmenskultur oder Facetten der Kulturanalyse und -gestaltung aufgezeigt werden. Die Fallstudien können „grob“ Oberthemen zugeordnet werden, z. B. der Kulturanalyse, der Gestaltung des Gesamtprozesses, dem Schwerpunkt Unternehmenskultur und Führung oder Unternehmenskultur und Human Ressource Management (HRM). Als Spezialthemen werden Aspekte von Landeskultur und Führung sowie Leistungskultur im Sport behandelt. Dabei werden immer die Spezifika der Organisation oder der Organisationseinheit sowie der jeweiligen Situation skizziert, die Vorgehensweisen transparent gemacht und das Vorgehen kritisch reflektiert.

Culture matters – aber wie? Organisationskultur gilt vermeintlich als „soft factor“ einer Organisation und ist in der Realität einer der „härtesten Faktoren“ des Unternehmenserfolges. Das Phänomen Organisationskultur ist vielschichtig, komplex zu beschreiben, hat Einfluss auf den Wert eines Unternehmens und prägt das Verhalten von Mitarbeitenden genauso wie diese die Kultur einer Organisation definieren und vermitteln. Auf der Basis vornehmlich wissenschaftlicher Literatur wird das Phänomen Organisationskultur eingefangen und verschiedene Facetten der Beschreibung, Analyse und Gestaltung von Organisationskultur beleuchtet. Es werden verschiedene Arten von Organisationskultur skizziert und deren Beitrag zum Erfolg einer Organisation diskutiert. Im Text werden verschiedene Möglichkeiten zum Verständnis einer Organisationskultur, zur Organisationsdiagnose vorgestellt sowie Gestaltungsmöglichkeiten und Vorgehensweisen aufgezeigt.

Als Keynote-Referent auf der Veranstaltung IAP Impuls 2013 zum Thema „Culture matters: Unternehmenskultur aktiv gestalten“ gab Prof. Dr. Pius Baschera in seinem Vortrag Einblicke in die 30-jährige Unternehmenskulturentwicklung bei Hilti. Diese beschreibt er als eine Reise, die täglich im Unternehmen stattfindet und bei der sich alle Mitarbeitenden regelmäßig mit der Kultur auseinandersetzen und das Top-Management sich als Vorbild voll engagiert. Er zeigt im Interview mit Ellen Gundrum auf, wie eine nachhaltige und langfristig erfolgreiche Kulturgestaltung erfolgen kann und warum das vermeintlich „weiche Thema“ ein ganz hartes Erfolgskriterium darstellt, das mit konsequenter Führungsunterstützung ein zentraler Erfolgsfaktor eines Unternehmens darstellen kann.

Das Beispiel der Organisationsdiagnose in einem Universitätsspital zeigt auf, wie die Kultur- und Arbeitssituation, die Zufriedenheit in einem umfassenden qualitativen Vorgehen erhoben und unter Einbindung von Unternehmenskennzahlen und anderen quantifizierbaren Angaben in eine umfassende Organisationsanalyse integriert wurde. Das modellgestützte Vorgehen umfasste verschiedene Prozessschritte der Datenerhebung, -analyse, Verdichtung von Aussagen sowie Rückmelde- und Kommunikationsschritte, die zu einer Vielzahl von Handlungsempfehlungen führten. Neben dem Einbezug von Unternehmenskennzahlen wurde der Schwerpunkt auf die Analyse unternehmenskultureller Aspekte gelegt. Die vorgeschlagenen Handlungsfelder dienten der gezielten Weiterentwicklung der Organisation und Unternehmenskultur. Im Fokus stand die Verbesserung der Zusammenarbeit und Arbeitsqualität, um den Bedarf an qualifiziertem Personal auch in Zukunft zu decken.

Innovationen entstehen durch Menschen in oder mit Organisationen vor dem Hintergrund sozialer und technologischer Möglichkeiten. Von der Ideenfindung über die Herstellung von Prototypen bis hin zur Implementierung müssen Zusammenarbeitsprozesse dabei funktional gestaltet werden. Eine intelligente Organisation, eine innovationsförderliche Unternehmenskultur und mehr als rein funktionale Teamarbeit sind die wesentlichen Voraussetzungen für Innovationen. Die Systemanalyse als Möglichkeit zur Team-, Organisations- und Kulturentwicklung wird am Beispiel der Unico-first AG, eines innovativen Unternehmens der Lebensmittelentwicklung, dargestellt. Ein vertieftes Verständnis des Unternehmens und der eigenen Handlungsweisen wird auf diese Art ermittelt und in eine „Roadmap to Success“ überführt.

In einem umfassenden Kulturentwicklungsprozess der Abteilung Finanzen und Services der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften geht es um die Schaffung einer Identität und um die Entwicklung einer leistungsfähigen Dienstleistungsorganisation. Als Handlungsfelder werden der Verhaltenskodex, die Führungsgrundsätze, das Kunden- und Dienstleistungsverständnis und die Feedback-Kultur bearbeitet. Eine breite Einbindung aller Mitarbeitenden erfolgte u.a. über ganztägige Workshops für alle Angehörigen der Abteilung.

Die Fallstudie des Diözesan Caritas Verbandes beschreibt die strategische Neuausrichtung und ein umfassendes Sanierungsprojekt einer Organisation, bei der die kulturelle Neuausrichtung ein Erfolgskriterium für die Organisation darstellt. Die Entwicklung und Verankerung eines neuen Managementsystems und einer veränderten Organisationskultur lässt sich in zwei Phasen einteilen: Die kurze und intensive Phase der systematischen Analyse der „Krisensituation“ mit Entwicklung einer Handlungsstrategie und tragfähigen organisationalen Strukturen folgt die Stabilisierung des Erreichten, Entwicklung neuer Perspektiven und nachhaltige Veränderung der Kultur. Der Führungskreis nimmt künftig eine stärker strategisch ausgerichtete Verantwortung ein, der Prozess wurde breit abgestützt.

Auslöser für die Reflexion und Entwicklung von Führungsgrundsätzen am Departement Angewandte Psychologie der ZHAW war der Integrationsprozess in eine der grössten Mehrsparten-Fachhochschulen der Schweiz und die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Kulturen innerhalb der Gesamtorganisation, z.B. von Klein- und Grossorganisation, staatlichem Auftrag und marktwirtschaftlichen Anforderungen für die Leistungsbereiche Dienstleistung (Beratung, Therapie, Assessment) und Weiterbildung für Fach- und Führungspersonen des IAP Institut für Angewandte Psychologie. etc. In einem breit angelegten Projekt wurden Fragen der Führung reflektiert und im gemeinsamen Diskurs aller Führungspersonen und Mitarbeitenden die Widersprüchlichkeiten aufgelöst und in ein gemeinsames Führungsverständnis integriert.

Mit rund 6,3 Millionen Mobilfunkkunden, 860 000 Swisscom TV-Kunden und 1,7 Millionen Breitbandanschlüssen ist Swisscom das führende Telekom-Unternehmen in der Schweiz. 19 247 Mitarbeitende erarbeiteten im ersten Quartal 2013 einen Umsatz von CHF 2,7 Milliarden. 907 junge Leute absolvieren bei Swisscom ihre Lehre als Informatiker, Telematiker, Mediamatiker, Detailhandelsangestellter, Kaufmann bzw. -frau und Fachmann bzw. -frau Kundendialog. – Verschiedene Herausforderungen bewegten Swisscom dazu, ein spezielles Touchpoint-Leaders-Programm in Zusammenarbeit mit dem IAP zu konzipieren und durchzuführen. Dabei handelt es sich um ein 12-tägiges Leadership-Programm, für das seit dem Jahr 2009 jährlich 30–40 Teamleitende nominiert werden, die als Leistungsträger innerhalb von Swisscom auf sich aufmerksam gemacht haben. Das Touchpoint Leaders Programm der Swisscom (Telekommunikation) stärkt Führungspersonen in der Wahrnehmung ihrer Führungsrolle genau wie die Persönlichkeitsentwicklung der Führungspersonen und fördert die Kulturentwicklung im Unternehmen. Die Arbeit mit dem Führungskompass, Reflexionen der eigenen Werte, Zugang zu den mentalen Modellen der Führungspersonen finden, zwischenmenschliche Prozesse als identitätsstiftende Kultur gestalten und wahrgenommene Werte als Zugang zur organisationalen Kulturentwicklung sind beispielhafte Elemente und Grundlagen der Führungsweiterbildung.

Dieses Kapitel zeigt einen Ausschnitt aus der Erfolgsgeschichte von Emmi: Es beschreibt, wie das größte Schweizer Milchverarbeitungsunternehmen in einem raschen agrarpolitischen Wandel kontinuierlich eine Firmenkultur aufbaut und damit eine wichtige Basis für den nachhaltigen Unternehmenserfolg legt. Die Fallanalyse zeigt, mit welchen Herausforderungen Emmi konfrontiert ist, wie Kulturentwicklung bei Emmi erfolgt, welche Ergebnisse und Erfahrungen dabei gemacht wurden und welche Erkenntnisse für Kulturentwicklung daraus abgeleitet werden können. Basis ist ein Gespräch zwischen der Personalleiterin Emmi, Natalie Rüedi, Mitglied der Konzernleitung, mit Christoph Hoffmann vom IAP Institut für Angewandte Psychologie, verantwortlicher Projektleiter der begleitenden Führungsentwicklung. Es wird aufgezeigt, wie Emmi die Kultur gezielt beeinflusst und steuert, wie dazu Werte, Führungsgrundsätze und Instrumente erarbeitet wurden und welche Rolle die gezielte Führungsentwicklung dabei spielt.

Diese Fallstudie zeigt am Beispiel eines schnell wachsenden Unternehmens, wie im Zusammenspiel mit der Wachstumsstrategie des Unternehmens sich auch die strategischen Überlegungen weiterentwickeln, genau wie der Anspruch an die Gestaltung von Führungssystemen und Führungskultur neue Dimensionen annimmt und ein abgestimmtes und rasches Vorgehen erfordert. Im Fallbeispiel Atraxis (IT-Branche, Airline-Umfeld) wird aufgezeigt, wie über mehrere Jahre hinweg systematisch das Performance Management als Verzahnung von Strategie-, Prozess- und Kulturentwicklung weiterentwickelt und internationalisiert wird. Rasches Unternehmenswachstum wird durch die Entwicklung einer gemeinsam getragenen Kultur und unter Berücksichtigung und teilweise Beibehaltung von landeskulturellen Spezifika unterstützt.

In diesem Kapitel wird das eigentümergeführte Logistikunternehmen Dachser vorgestellt. Für die Darstellung wird das seit einigen Jahren dokumentierte Unternehmensleitbild, das „Dachser Mission Statement“ mit den darin formulierten Werten herangezogen, um auf dieser Basis die tatsächlich wahrnehmbare und gelebte Unternehmenskultur anhand konkreter Beispiele aufzuzeigen. Es wird darauf eingegangen, in welchen Handlungsweisen, Maßnahmen und Entscheidungen das Leitbild als Ausdruck der Unternehmenswerte sichtbar wird. Nachhaltige Werteentwicklung hat beim international tätigen Familienunternehmen Dachser einen hohen Stellenwert und zeigt sich in einer Vielzahl von Aktivitäten und Handlungen von Firmenleitung und Organisationsverantwortlichen. Vertiefend werden Beiträge des HR Management und Development zur Kulturentwicklung, wie z.B. der wertorientierte Interviewleitfaden oder das spezifisch auf die Dachser Werte ausgerichtete Führungskräfte Training vorgestellt.

Die Rhätische Bahn als größte Alpenbahn der Schweiz ist ein Unternehmen im Freizeit-, Pendler- und Güterverkehr. Sie bewegt jährlich mit rund 1 400 Mitarbeitenden über 10 Millionen Reisende und knapp 700 000 Tonnen Güter über 384 Kilometer hochalpines Streckennetz. – Die vorliegende Fallstudie zeigt den Prozess der Mitarbeitendenumfrage einschließlich der Maßnahmenumsetzung auf und fokussiert sich dabei auf das Instrument „Mitarbeitendenbefragung als Säule der Kulturgestaltung“. Durch Einsatz eines erprobten und mit Benchmark-Daten vergleichbaren Verfahrens, einer Projektorganisation unter Einbezug der Personalkommission zur unternehmensspezifischen Ausgestaltung und mittels umfassender Prozessgestaltung wird die inhaltliche wie auch die prozessuale Seite der Kulturgestaltung transparent gemacht.

In dieser Fallstudie soll beispielhaft die Kulturdimension Zeit in Bezug auf ihre Relevanz für den Coach und Organisationsentwickler in einer (zeit-)fremden Kultur dargestellt werden – anhand eines Projektes, das stellvertretend für Beobachtungen steht, die die Autorin über den Zeitraum von 2½ Jahren im Kulturkreis Nigeria, in 26 weiteren Workshops im Bereich Teamcoaching und Organisationsentwicklung sowie berufliche Weiterbildung mit insgesamt etwa 1 200 Teilnehmenden gesammelt hat. 10 Jahre Projekt- und Workshop-Erfahrungen im europäischen Kontext erlauben einen exemplarischen Vergleich. Auf Basis dieses erweiterten Erfahrungsberichtes werden im abschließenden Abschnitt die Lessons learned abgeleitet. Organisationsentwicklung in Nigeria mit einer deutschen Prozessbegleiterin enthält auf verschiedenen Ebenen eine inhaltliche und prozessuale Auseinandersetzung mit Kultur. Die Arbeit mit der Godfrey Okoye University und Auseinandersetzung mit der „Fremdkultur“, interkulturellen Kompetenzen und der praktische Umgang mit einem unterschiedlichen kulturgebundenen Zeitverständnis sind Schwerpunkte dieser Fallstudie.

In der vorliegenden Untersuchung werden unterschiedliche Perspektiven dargestellt. Aktueller Trainerstab der Junior/innen-Nationalmannschaft: Irene Müller-Bucher (Trainerin der Juniorinnen), Beat Oklé (Trainer der Junioren) und Patrick Thoma (Chef Nachwuchs im Schweizer OL-Verband und Cheftrainer der Junior/innen-Nationalmannschaft). Mit allen drei Personen wurden Interviews geführt, die hier eingearbeitet werden. Florian Schneider, Mitglied der Junioren-Nationalmannschaft, Weltmeister 2013 im Sprint-OL (Dauer ca. 15 min) und Vizeweltmeister 2013 im Langdistanz-OL (Dauer ca. 75 min) wurden befragt. Im Hochleistungssport „Orientierungslauf“ spielt die Leistungskultur eine grosse Rolle, wobei sich die Kulturelemente im Training (teamorientiert) und Wettkampf (konkurrenzorientiert) unterscheiden. Swiss Orienteering (Schweizer Orientierungslauf Verband) fördert stufengerecht die sportpsychologischen und mentalen Fertigkeiten. Das Konzept für die Förderung des JuniorInnen Nationalkaders setzt auf verschiedenen Ebenen an und fördert entwicklungsgerecht eine Leistungskultur. Die Rolle von SportpsychologInnen und TrainierInnen wird beschrieben und reflektiert.

Was lässt sich aus dem Gesamtbild der Modelle zur Kulturentwicklung in Unternehmen und aus den beobachteten Kulturentwicklungsgeschichten in realen Unternehmen ableiten? Strategieentwicklung ist Routine in Unternehmen. Ihre Umsetzung gelingt aber nur, wenn Strategie und Kultur im Unternehmen zusammenpassen. Entwickler von Organisationen, Führungskräfte und ihre Berater, wählen unterschiedliche Vorgehensweisen, um die Passung herzustellen zwischen der Strategie, der Kultur und dem Kontext, in dem das Unternehmen zu bestehen hat und auf den sowohl Strategie als auch Kultur ausgerichtet sein müssen.