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11.08.2016 | Unternehmenskultur | Im Fokus | Onlineartikel

Wie Sie Sandwichpositionen zum Katalysator machen

Autor:
Dr. Martina Nieswandt

Die Kultur eines Unternehmens lässt sich innerhalb von zwei Jahren ändern. Warum es dabei besonders auf das Mittelmanagement ankommt und wie es zum entscheidenden Katalysator von Veränderungen wird, erklärt Springer-Autorin Martina Nieswandt.

Die aktuellen Skandale bei Volkswagen und der Deutschen Bank verdeutlichen, wie dringlich ein Wandel ihrer Unternehmenskulturen ist. Inzwischen ist wissenschaftlich belegt, dass es nicht sieben bis 30 Jahre dauert, bis sich eine Kultur ausreichend verändert. Es geht viel schneller, wenn auch das mittlere Management bei allen strategischen Veränderungen systematisch in den Wandlungsprozess eingebunden wird.

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Fast Cultural Change

The Role and Influence of Middle Management

Organizational change is still an issue of high importance for organizations, yet many change initiatives fail. These failures are often attributed to a lack of consideration of existing organizational culture. This book explores ways to undertake …


Oftmals werden Mittelmanager als Verhinderer wahrgenommen, da sie bei Veränderungen um ihre Interessen fürchten. Sie können jedoch auch zu Agenten des Wandels werden. Ihr besonderer Einfluss ergibt sich aus ihrer Position, die es ihnen ermöglicht, Veränderungsinitiativen zu unterstützen oder zu verzögern, Informationen weiterzugeben oder zu manipulieren. Entscheidend ist es daher, diese wichtige Gruppe zu gewinnen und so zu entwickeln, dass sie den Kulturwandel mit forcieren.

Die Effekte, die daraus resultieren, können sich sehen lassen:

  • die benötigte Zeit für die Kulturveränderung verkürzt sich je nach Unternehmensgröße auf bis zu zwei Jahre
  • das Unternehmen spart Kosten
  • die Unruhe, die Veränderungsprozesse normalerweise mit sich bringen, wird deutlich reduziert
  • wichtige Arbeitskräfte bleiben motiviert und der Organisation erhalten
  • die Veränderungstiefe ist hinreichend und nachhaltig
  • auch andere Maßnahmen lassen sich leichter implementieren.

Am Reifegrad arbeiten

Um diese Effekte zu erzielen, ist vor allem am Reifegrad des mittleren Managements zu arbeiten. Denn während diese Führungskräfte in der alten Unternehmenskultur nur selten wichtige Entscheidungen treffen durften, werden die Mittelmanager sukzessive zu einer offen diskutierenden, selbstständig handelnden Gruppe, die ihr Unternehmen nach vorne bringt. In den Rollen als Vorbild, Feedbackgeber und Trainer (kulturellen Handelns) und als eigenständige Gestalter beschleunigen sie den Kulturwandlungsprozess, werden zum Motor der Veränderung.

Doch das Mittelmanagement erfüllt noch vier weitere wichtige Rollen: die als Implementer, Syntheziser, Champion und Facilitator:

  • Als Implementer verbreiten Mittelmanager die Strategie von oben weiter an die Mitarbeiter. Dabei versuchen sie Übereinstimmung mit den Top-Down-Zielen und Regeln zu erreichen.
  • Als Syntheziser interpretieren sie Informationen und transportieren diese nach oben zum Top-Management, denn das Top-Management benötigt realistische Informationen, wie wahrscheinlich es ist, dass die definierten Ziele auch erreicht werden.
  • Als Champion hingegen entwickeln Mittelmanager mit ihren Mitarbeitern eigene Aktivitäten und Ideen, die sie nach oben promoten mit dem Ziel, die betriebliche Zukunft zu beeinflussen.
  • Als Facilitator ermutigen sie zudem andere Unternehmensmitglieder dahingehend, sich an der Entwicklung solcher Ideen zu beteiligen und neue Aktivitäten auszuprobieren.

Mehr Entscheidungsbefugnisse

Die Geschäftsführung sollte dem mittleren und dem oberen Management umfassende Entscheidungsbefugnisse übertragen, um selbstverantwortliche Handeln bereichs- und hierarchieübergreifend zu ermöglichen. Dazu müssen die Führungsfähigkeiten des Mittelmanagements entwickelt und der Austausch zwischen allen Managementebenen gefördert werden. Fehler sollten nicht mit einem Entzug des Vertrauens geahndet werden. Besser ist es, gemeinsam nach einer Lösung zu suchen.

Fortschritte messen

In welchem Maße sich Kulturveränderungen tatsächlich vollziehen, lässt sich messen und evaluieren. Qualitative, teilstrukturierte Interviews sowie Vollerhebungen durch quantitative Mitarbeiterbefragungen etwa ergeben erfahrungsgemäß valide Messergebnisse. 

Es ist wichtig, darauf zu achten, dass kein Rückfall in alte Gewohnheiten erfolgt. Um das zu verhindern, sollte das Kulturbewusstsein am Ende des Projektes nicht wieder in der Schublade verschwinden. „Wo stehen wir“ muss regelmäßig in Meetings etc. aufgegriffen und reflektiert werden. Die Vorbildfunktion der Chefetage spielt ebenfalls eine Rolle.

Fazit: Das Mittelmanagement in seinen Einflussmöglichkeiten und Fähigkeiten zu unterschätzen oder es als Hemmschuh zu betrachten, ist falsch. Denn sie können ein Erfolgsfaktor in allen Veränderungsvorhaben sein, wenn es gelingt, diese Führungskräfte in ihren Rollen zu entwickeln und zu stärken. 

Weiterführende Themen

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2016 | OriginalPaper | Buchkapitel

Top-down, bottom-up oder middle-out?

Veränderungsmanagement und Dynamik in der Unternehmensmitte
Quelle:
Mittleres Management - Schlüssel zum Unternehmenserfolg

2016 | OriginalPaper | Buchkapitel

Rädchen im System oder Motor der Veränderung?

Autonomie und Abhängigkeit in der „Sandwichposition“
Quelle:
Mittleres Management - Schlüssel zum Unternehmenserfolg

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

Overall Conclusion and Recommendations

Quelle:
Fast Cultural Change

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