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23.02.2018 | Unternehmenskultur | Im Fokus | Onlineartikel

Internationalisierung beeinflusst die Unternehmenskultur

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Dax-Konzerne erwirtschaften derzeit drei Viertel ihres Umsatzes im Ausland und stärken so die Beschäftigung in Deutschland. Der Fachkräftemangel wird die Internationalisierung vorantreiben und neue kulturelle Werte von Unternehmen fordern.

"No brown in town" lautet die goldene Moderegel für Manager in der Londoner City. Professionalität auf fremdem Parkett und interkulturelle Kompetenz auf einen Styleguide für Herrenschuhe reduziert - so einfach gestaltet sich der Austausch mit anderen Kulturen nicht immer. Wo ist der Handschlag zur Begrüßung tabu? Wie ist die Tiefe einer Verbeugung vor dem Gegenüber an dessen Hierarchiestufe gebunden? Was interpretieren Geschäftspartner quer über den Erdball als Pünktlichkeit? Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in die Welt schicken, sollten sie auf die Feinheiten und Gebräuche des fremden Landes vorbereiten. Aber auch sich selbst gilt es zu prüfen. Entsprechen Kultur, Kernwerte und die unternehmerische Verantwortungsübernahme den Ansprüchen der globalen Öffentlichkeit oder müssen sie überarbeitet werden? 

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Jobmotor Internationalisierung

Im Jahr 2016 erzielten DAX-Konzerne rund 940 Millionen Euro Umsatz im Ausland, so die Ergebnisse einer Analyse, die die Beratungsgesellschaft EY veröffentlichte. Gegenüber 2012 ist das ein Anstieg um 14 Prozent. Damit erzielen diese Unternehmen drei Viertel ihres Umsatzes durch Auslandsgeschäfte. Weniger schnell wächst die Beschäftigung im Ausland, sie ist seit 2012 um 8,7 Prozent auf 2,14 Millionen gestiegen. Der Inlandsumsatz ging im gleichen Zeitraum leicht zurück, von 302 auf 301 Millionen Euro. 

Die Beschäftigung in Deutschland profitiert noch von den Auslandsgeschäften. Seit 2012 ist die Zahl der Mitarbeiter durchschnittlich um 6,3 Prozent auf 1,45 Millionen gestiegen - stark internationalisierte Unternehmen konnten ihre Beschäftigung sogar um 12 Prozent steigern. Die Experten befürchten dennoch, dass der Fachkräftemangel tendenziell eine Verlagerung von Stellen ins Ausland bewirken wird. Schon jetzt beschäftigen 21 der 28 DAX-Konzerne, von denen Angaben vorliegen, mehr Mitarbeiter im Ausland als in Deutschland. Die Spitzenreiter sind Fresenius Care mit 95 Prozent Beschäftigungsanteil im Ausland, Heidelberger Cement (93 Prozent) und Linde (87 Prozent). 

Ausweitung erfordert Anpassung

Unternehmen, die ihre Aktivitäten immer weiter vom Stammhaus aus entfernen, stehen vor der Frage, wie praktikabel ihre Werte im Ausland sind und ob sie um landestypische Spezifika erweitert werden müssen. Je tiefer sich das Unternehmen im neuen Land verankert und je lokaler seiner Mitarbeiter verwurzelt sind, um so größer die Erwartungshaltung, dass der neue Arbeitgeber sich den anpasst, weiß Springer-Autorin Sonja Sackmann. Eine bewusste Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur im Dialog vor Ort, Sozialisationspraktiken sowie Kulturentwicklungsprozesse können die Regeln und Standards vermitteln, die nicht den lokalen Gepflogenheiten entsprechen (Seite 199). 

Springer-Autor Matthias Sure bietet ein dreistufiges Modell an, dass die Zusammenhänge kultureller Einflüsse und notwendige unternehmenskulturelle Anpassung  je nach Internationalisierungsgrad erläutert (Seite 73):

Internationale AusrichtungAnpassungsprozesse
1 Ethnoszentrisch 
  • Unternehmenskultur und Steuerungsprozesse sind von der Stammhausmentalität geprägt
  • Funktionierende Prozesse werden übertragen
  • Standardregeln werden von Führungskräften aus dem Stammhaus implementiert
  • Länderspezifische Besonderheiten abstrahiert
2 Polyzentrisch
  • Fortschreitende Dezentralisierung von Verantwortung
  • Mehr Vielfalt in Form länderspezifischer Kulturen und Subkulturen
  • Lokale Fach- und Führungskräfte werden mehr berücksichtigt
3 Regio/-Geozentrisch
  • Finale Stufe der Kompromissbildung zwischen internationalen Unternehmensstandards und länderspezifischen Faktoren
  • Einheitliche globale Unternehmenskultur/-identität
  • Interkulturelle Spielräume auf Länderebene
  • Überwiegend Lolkale Führungskräfte

Fazit: Die Übergänge zwischen den Stufen der Internationalisierung sind fließend und werden ineinander verwischen. Ziel von Internationalisierungsprozessen ist, miteinander alle Stufen zu durchlaufen und unternehmensweit eine Lernkultur zu etablieren, die offen und bereit ist für Veränderungen und Anpassungen.

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