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11.12.2018 | Unternehmenskultur | Im Fokus | Onlineartikel

Sinnstiftende Arbeit verringert Fehlzeiten

Autor:
Andrea Amerland

Finden Beschäftigte in ihrer Arbeit keinen Sinn, melden sie sich häufiger krank. Auf diese Kurzformel lassen sich die Ergebnisse des aktuellen Fehlzeiten-Reports der AOK bringen. Wie Führungskräfte gegensteuern können.

"Sichere und gesunde Arbeitsbedingungen sowie das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun, sind Beschäftigten deutlich wichtiger als ein hohes Einkommen", sagt Helmut Schröder, stellvertretender Geschäftsführer des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) und Mitherausgeber des Fehlzeiten-Reports 2018. Denn wie die Befragung unter rund 2.000 Beschäftigten zwischen 16 und 65 Jahren zeigt, ist 98,4 Prozent der Befragten im Job am aller wichtigsten, sich am Arbeitsplatz wohl zu fühlen. Aber auch eine funktionierende Zusammenarbeit mit den Kollegen (97,9 Prozent), ein gutes Betriebsklima (96,8 Prozent), die Loyalität des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern (96,8 Prozent) sowie ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten (92,4 Prozent) sind für Mitarbeiter sehr wichtig.

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Was bedeutet uns die Arbeit?

Es steht außer Frage, dass Arbeit eine Doppelnatur besitzt. Sie kann uns in jeder Hinsicht bereichern, aber sie besitzt auch eine gefährliche und dunkle Seite. Denn Arbeit kann sowohl physische als auch seelische Schäden verursachen. 


Stimmen der eigene Anspruch an das berufliche Sinnerleben und der reale Arbeitsalltag weitestgehend überein, fehlen Arbeitnehmer nur 9,4 Tage im Jahr. Unterscheiden sich Wunsch und Wirklichkeit hingen stark voneinander, ist der Zahl der Fehltage mit 19,6 mehr als doppelt so hoch. Im Durchschnitt haben sich Mitarbeiter nach eigenen Angaben 12,1 Tage im Jahr krank gemeldet. 

Der Zusammenhang zwischen einer sinnentlernten Tätigkeit und Krankheit zeigt sich konkret an körperlichen und psychischen Beschwerden. Betroffene klagen zu 54,1 Prozent über Rücken- und Gelenkschmerzen und 56,5 Prozent über Erschöpfung. Empfinden Beschäftigte ihre Arbeit allerdings als sinnvoll und befriedigend, treten auch die genannten Beschwerden seltener auf (Rücken- und Gelenkschmerzen: 34 Prozent; Erschöpfung: 33,2 Prozent). 

Was ist sinnvolle Arbeit?

Doch was genau meint der Begriff meaningfull work?, fragt die Arbeitssoziologin Friedericke Hardering in einem Beitrag, der in der "Österreichischen Zeitschrift für Soziologie" erschienen ist, und definiert: 

Sinnvolle Arbeit wird in verschiedenen Diskussionen zum Synonym für ganz unterschiedliche Konzepte wie anständige, nicht-entfremdete, sozialökologisch verantwortungsvolle, persönliche Identifikation ermöglichende oder dem Betrieb oder der Gesellschaft nützliche Arbeit. 

Es geht also im Großen und Ganzen darum, wie Sinn in der Arbeit gefunden werden kann und "der übergeordneten Frage nach dem Sinn von Arbeit im Leben" (Seite 59). Was als sinnvolle, qualitative oder gute Arbeit definiert wird, hängt von drei Faktoren ab, erklärt Hardering:

  • Arbeitsgestaltung: Darunter sind potenzielle Sinnquellen humaner und gesundheitsfördernder Art zu verstehen, aber auch Belastungsfaktoren, die einen positiven Bezug auf Arbeit verhindern. Es geht also um die Arbeitsbedingungen.
  • Gesellschaftlich wahrgenommener Nutzen: Hier geht es um die Frage, ob eine Tätigkeit einen gesellschaftlichen Beitrag leistet und Prestige hat.
  • Subjektperspektive: Es geht um die Herstellung von Beziehungen. Sinnvolle Arbeit aus der subjektiven Perspektive ist in der Definition von Friedericke Hardering ein Deutungsprozess, bei dem Leistungen und Identitätsarbeit im Vordergrund stehen.

Mitarbeiterbeteiligung gegen die Sinnlosigkeit

Eine Möglichkeit für Führungskräfte, Sinn zu stiften, ist die Mitarbeiterbeteiligung, schreibt der Sinnökonom Bernd Ankenbrand über "Angestellte vor der Frage nach dem Sinn" (Seite 210). Bei der finanziellen Beteiligung unterscheidet der Springer-Autor zwischen der Erfolgsbeteiligung, bei der Mitarbeiter neben einer festen Vergütung einen variablen leistungsbezogene Bonus erhalten oder der Mitarbeiterkapitalbeteiligung. 

Die Vorteile der Beteiligung gelten in der Forschung als gesichert: Es geht um eine stärkere Bindung und eine größere Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen, die als "psychologische Bindungs- und Identifikationseffekte" bezeichnet werden, erläutert Ankenbrand. 

Werteorientierte Führung motiviert Mitarbeiter

Doch nicht nur finanzielle Anreize vermitteln in Unternehmen Sinn. Auch die Haltung von Führungskräften ist entscheidend, betont Johannes Moskaliuk, und spricht in diesem Zusammenhang von "Werteorientiert Führen". Vier Aspekte sind nach Ansicht des Springer-Autors für diese Haltung zentral (Seite 44 f.): 

  • Gut zuhören, was wirklich gemeint ist.
  • Divergent denken und offen für Neues sein.
  • Erfolge feiern und Beteiligte benennen.
  • Die eigene Rolle refektieren und kommunizieren.

Wertorientierte Führung meint also, seine individuelle Werte in das Führungsverhalten zu integrieren. So sind Personalverantwortliche authentisch. Auf diese Weise können Mitarbeiter motiviert und die Arbeitszufriedenheit erhöht werden. Gleichzeitig bleiben leistungsfähige Mitarbeitende länger im Unternehmen.

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