Arbeitgeber werben mit einer offenen oder hippen Unternehmenskultur für sich. Was sich genau hinter solchen Schlagworten verbirgt, wissen Unternehmen oft selbst nicht. Denn in der Regel gibt es in Organisationen diverse Kulturen, so eine Studie.
Es gibt in Unternehmen nicht nur eine Organisationskultur. Vielmehr existieren mehrere Subkulturen parallel zueinander. Letztendlich sind Betriebe so bunt und vielfältig wie die Farben auf dem Festival de los colores Holi in Barcelona, das auf diesem Foto zu sehen ist.
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Unternehmenskultur wird nicht selten als weiches und damit weniger wichtiges Thema in den Management-Boards betrachtet. Daher herrscht auch Unklarheit darüber, welcher Spirit in Firmen weht beziehungsweise wehen sollte. Bereits bei der Definition des Begriffs Organisationskultur klaffen die Meinungen auseinander, berichtet Springer-Autor Michael Zirlik. Wenn der Coach und Berater bei Führungskräften und Mitarbeitern nach einer Begriffsbestimmung fragt, erhält er wie im Buchkapitel "Anlass, Ziele und theoretische Rahmung" beschrieben Antworten wie
- "Unsere Werte, die wir leben",
- "Das Betriebssystem unseres Unternehmens",
- "Unsere Art zu arbeiten" oder auch
- "Das Klima im Haus".
Unternehmenskultur ist ein vielschichtiger Begriff
Zirlik verweist aus diesem Erfahrungshorizont heraus auf das interessante Phänomen, "dass viele Menschen sofort etwas mit diesem Begriff anfangen können, eine konkrete Fassbarkeit jedoch schwierig ist: Der 'Geist des Hauses' scheint sich der Messbarkeit und der konkreten sprachlichen Beschreibung zu entziehen und damit auch der bewussten Gestaltung und Weiterentwicklung", schreibt er auf Seite 17.
Unternehmenskultur oder Corporate Culture ist also ein vielschichtiger Begriff, den es mit Inhalt zu füllen gilt. Doch genau das stellt Unternehmen vor Herausforderungen. Denn die eine, einheitliche Organisationskultur gibt es gar nicht, weist die Studie "Vielfalt in Unternehmenskulturen: Auf gute Zusammenarbeit trotz unterschiedlicher Wertvorstellungen?" nach. In Zusammenarbeit mit dem Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung (RMI) der Universität Witten/Herdecke kommt die Bertelsmann Stiftung zu dem Ergebnis, dass sich je nach Abteilung, Alter oder Hierarchielevel diverse Unternehmens- oder Subkulturen herausbilden und somit innerhalb eines Betriebes ganz unterschiedliche Denkweisen, um Aufgaben oder Probleme zu lösen, existieren.
Nicht eine Organisationskultur, sondern viele
Das ist in der VUCA-Welt, in der oft sehr unterschiedliche Lösungsansätze gefragt sind, nicht unbedingt ein Problem, sondern kann ein Vorteil sein, urteilen die Studienautoren. Voraussetzung wäre allerdings, dass Führungskräfte eine Vermittlerrolle zwischen den Subkulturen einnehmen, insbesondere bei Konflikten. "Führungskräfte sollen das Verbindende bei aller Vielfalt im Unternehmen finden, damit der kulturelle Werkzeugkasten gut genutzt wird und für neue Probleme neue Lösungen gefunden werden können", so Guido Möllering, Direktor und Lehrstuhlinhaber am Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung (RMI) an der Universität Witten/Herdecke.
Für die Case Study wurden von Juli 2016 bis April 2018 leitfadengestützte Interviews (35 Personen, ca. 1.800 Minuten), teilnehmenden Beobachtungen (53 Meetings, Workshops, Veranstaltungen), Dokumentenanalysen (ca. 1.000 Seiten) und eine schriftlichen Umfrage (70 Teilnehmende, 30 Fragen) durchgeführt.
Elemente einer positiven Corporate Culture
Führungskräfte spielen bei der Unternehmenskultur also eine wichtige Rolle. Führungscoach Bernd M. Wittschier geht in seinem Artikel in der Zeitschrift "Wissensmanagement" sogar so weit, in der Führungsintelligenz den Haupteinflussfaktor für ein positives Betriebsklima zu sehen. Demnach gehören ein lebendiges Feedback, Kommunikation auf Augenhöhe, ein respektvoller Umgang miteinander sowie Vertrauen dazu. Bei Firmen mit einer einer guten Arbeitsatmosphäre gilt laut einer Studie, die Wittschier heranzieht:
- Führungskräfte gehen menschenbezogenen Führungsaufgaben wie Coaching, Feedback und Mitarbeitermotivation nach,
- folgen Personalverantwortliche einer transparente Sinn-Vision, die den Leistungsgedanken umfasst,
- entsteht Vertrauen durch respektorientierte Kommunikation,
- zeigen Führungskräfte den Mitarbeitern individuelle Karriereperspektiven auf,
- pflegen Führungskräfte eine Innovationskultur, bei der Fehler als Chancen begriffen werden, und
- erfolgen Anpassungs- und Veränderungsprozesse früh- und rechtzeitig, also bevor der Leidensdruck so immens wird, dass er die Menschen ängstigt und hemmt.
Ethische Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil
Gerade in unsicheren digital-agilen Zeiten gewinnen Unternehmenswerte und führungsintelligente Leader an Bedeutung, lautet Wittschiers Fazit. In einem ähnlichem Tenor äußert sich auch Annette Hempel. Die Springer-Autorin beschreibt eine ethische Unternehmenskultur und warum gelebte Werte die Zukunft sichern.
Um in einem Unternehmen einen Paradigmenwechsel hin zu ethischer Unternehmenskultur einzuleiten, braucht man zuerst das Agreement der obersten Führung, denn die Voraussetzung für die Hinwendung zu einer ethischen Unternehmenskultur, die Antworten auf [...] Herausforderungen gibt, ist zunächst eine gemeinsame attraktive Vision des Unternehmens – eine Vision, die die Mitarbeitenden, die Führungskräfte und die Eigentümer erarbeitet haben." (Annette Hempel Seite 2003)
Ist diese Hürde erst genommen, könne eine ethische Unternehmenskultur zum echten Wettbewerbsvorteil werden. Elementar sei dabei die Haltung der Führungskräfte, die sich auf Vertrauen, Optimismus und ein positives Menschenbild stütze. Rücke der Mensch in den Fokus, ist der Umgang von einem positiven Menschenbild und Wertschätzung geprägt, dann entwickle ein Unternehmen Attraktivität, um in Zukunft sowohl Mitarbeitende zu halten sowie auch neue zu rekrutieren, betont Hempel. Es braucht also ein bisschen mehr als einmal im Monat Donuts vom Chef.