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23.02.2022 | Unternehmenskultur | Schwerpunkt | Online-Artikel

Zukunft der Arbeit spaltet Management und Beschäftigte

verfasst von: Andrea Amerland

3:30 Min. Lesedauer

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Manager wollen mehr Präsenzarbeit und finden die Employee Experience in ihrem Unternehmen gut. Doch Mitarbeiter sehen das ganz anders. Wie groß die Kluft zwischen Führungskräften und Beschäftigten ist, zeigt der aktuelle Global Workplace Report.

Es könnte in den Betrieben alles so schön harmonisch sein, wenn die Wahrnehmung von Führungskräften deckungsgleich wäre mit der von Beschäftigten. Das ist im Hinblick auf das Arbeiten in und nach der Corona-Pandemie aber offenbar nicht der Fall. Denn während 79 Prozent der Unternehmen überzeugt sind, dass die Mitarbeiter lieber im Büro arbeiten möchten, wollen das tatsächlich nur 39 Prozent der Arbeitnehmer in Vollzeit tun. 

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Auch beim Thema Mitarbeiterzufriedenheit stufen CEOs die Situation im Vergleich zur Belegschaft komplett anders ein. Während 64,4 Prozent der Geschäftsführer mit der aktuellen Employee Experience sehr zufrieden sind, sehen das lediglich nur 23,3 Prozent der operativen Führungskräfte genauso.

Remote Work in der Pandemie fordert alle

Das sind Ergebnisse des 2021 Global Workplace Report für die das japanische Telekommunikationsunternehmen NTT 1.146 leitende Angestellte sowie 1.400 Mitarbeiter in 23 Ländern online von Juni bis Juli 2021 befragt hat. Einigkeit besteht bei den Interviewten allerdings darin, dass das Homeoffice die Leistungsfähigkeit von Unternehmen (Führungskräfte: 82 Prozent | Beschäftigte: 61 Prozent) beeinträchtigt und eine Herausforderung für die Mitarbeiter ist (Führungskräfte: 81 Prozent | Beschäftigte: 58 Prozent). 

Unter den Personalvorständen sehen 62 Prozent, dass sich das Wohlbefinden der Arbeitnehmer in der Pandemie verschlechtert habe. Und diese erleben nur zu 38 Prozent, dass ihr Arbeitgeber ihrer Gesundheit und ihrem Wohlbefinden volle Wertschätzung entgegenbringt. Lediglich 23 Prozent äußern, dass sie sehr gerne für ihren Arbeitgeber arbeiten.

Arbeitsbedingungen und Gesundheit im Homeoffice

Während 54 Prozent der CEOs überzeugt sind, ihre Teams im Homeoffice vor dem Burnout zu schützen, unterschreiben dies nur 49 Prozent der Chief Human Resources Officer (CHRO) und 25,5 Prozent der operativen Führungskräfte. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass Unternehmen, die bereits zusammen mit der Belegschaft entwickelte Arbeitsplatzstrategien praktizieren, die Zufriedenheit der Mitarbeiter verdoppeln können. 

Es besteht für Unternehmen also Handlungsbedarf, die Zukunft der Arbeit unter Einbeziehung ihrer Mitarbeiter zu gestalten. Die Studie hat fünf Bereiche ermittelt, die dafür von entscheidender Bedeutung sind:

  • Sicherheit am Arbeitsplatz
  • Förderung von Hybrid- und Remote-Arbeit
  • Wohlbefinden der Mitarbeiter 
  • Verbesserte Employee Experience 
  • Größere Nachhaltigkeit

Zukunft der Arbeit an Employee Experience und Wellbeing geknüpft

Für Springer-Autor Steffen Hillebrecht ist das Arbeitnehmerbedürfnis nach Working from home ein Indikator dafür, dass die Arbeitswelt neu bewertet werden muss. Ähnlich wie der Global Workplace Report stellt er im Buchkapitel "Arbeitswelt der Zukunft" bei den Vor- und Nachteilen des Homeoffices die Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht tabellarisch gegenüber (Seite 297):

Pro und Contra

Arbeitgebersicht

Arbeitnehmersicht

Vorteile

  • Höhere Zufriedenheit des Arbeitnehmers, aufgrund der besseren Verbindung von Arbeits- und Privatleben 
  • Bei Erstattung von Pendelkosten: geringere Kosten
  • Wegfall der Notwendigkeit für Dienstwagen in vielen Fällen
  • Wegfallende Arbeitswege
  • Einrichtung der Arbeitsumgebung nach eigenem Ermessen/- ästhetischen Vorstellungen 
  • Leichtere Verbindung von Berufs- und Privatleben (zum Beispiel Kindererziehung, elder care)
  • Wegfall der Wegezeit und der Kosten für das Pendeln

Fragliches

  • Höherer Koordinationsaufwand für Besprechungen
  • Wegfallende Innovationen und Informationsaustausch durch Wegfall der Kaffeeküchen-Kontakte ("Fayol’sche Brücken") 
  • Haftung für Datenschutz/- sicherung und Arbeitsschutz/ sichere Arbeitsplätze
  • Geringere Kontrolle über konkrete Arbeitsleistung und Arbeitszeit, eventuell Notwendigkeit zu neuen Arbeitszeitmodellen
  • Gegebenenfalls Notwendigkeit zu neuen Vergütungsmodellen, die die veränderten Rahmenbedingungen spiegeln (etwa Bindung an das Unternehmen, Kostenerstattung für dienstlichen Einsatz privater Arbeitstechnik und Räume)
  • Kostenübernahme für Bürotechnik und Raumkosten des Arbeitszimmers
  • Abnehmende Sozialkontakte
  • Möglicherweise abgeschnitten von informellen Informationen/Zugängen zu Karriere- und Förderoptionen
  • Entgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben
  • Abtrennung von betrieblichen Ressourcen aller Art (Technik, Technik-Support, Netzwerke) 
  • Nachfrage nach neuen Arbeitszeitmodellen
  • Gegebenenfalls Notwendigkeit zu neuen Vergütungsmodellen, die die veränderten Rahmenbedingungen spiegeln

Quelle: Buch "Perspektivenorientierte Personalwirtschaft" (2021), Seite 297. 

Doch das Konzept New Work in einer digitalisierten Welt erfordere noch weitere Maßnahmen als hybrides Arbeiten, so Hillebrecht weiter. Neben einer besseren Vereinbarkeit von beruflichen Anforderungen mit privaten Wünschen, gehe es auch um mehr Sinnstiftung einer Arbeit. "In welcher Form die drastischen Wirtschaftseinbrüche im Zeichen der Corona-Pandemie 2020 hier einen Schlussstrich ziehen oder auch eine neue Dynamik in diese Fragen bringen wird, bleibt abzuwarten." (Seite 306)

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